LA GESTION
DEL COMPORTAMIENTO LABORAL
Documento de Apoyo No. 6
Parte 1:
Efectividad y Legitimidad de la Gestión de
Comportamiento Laboral
Administración de Personal III
Primer Cuatrimestre 2014
Profesor Miguel Punte
1
Índice
1. Gestión y Gestión de Personas.
2. Efectividad de la Gestión de Comportamiento Laboral.
3. Legitimidad de la Gestión de Comportamiento Laboral.
4. Integración de la Efectividad y Legitimidad del Comportamiento
Laboral
Anexos:
1. TACO de la efectividad de la Gestión de RH desde la visión de
la Gestión del Sector.
2. TACO de la efectividad de la Gestión de RH desde la visión de
las variables laborales clave.
3. Taco de la Legitimidad de la Gestión de RH
4. Encuesta de Legitimidad Laboral
2
1. Gestión y Gestión de Personas:
1.1. Introducción
•
Hemos visto que la Organización como un todo, cada Sector dentro de la
Organización, y cada Posición dentro de cada Sector, deben para alcanzar
su FINALIDAD encarar un conjunto de acciones que llamamos Gestión, y
hacer esto en dos grandes procesos que llamamos Gestión Estratégica y
Operativa.
•
Hemos procurado entender estos dos Procesos de la Gestión, y hacer un
primer diagnóstico de los problemas y oportunidades de Gestión
que pueden darse en una Empresa, Sector o Posición tanto en la realización
de estos procesos, como en el logro de sus resultados en términos de
efectividad y cumplimiento.
•
El target es ahora hacer un segundo diagnostico sobre las causas posibles
de estos problemas u oportunidades, y ver si algún grado se deben a la
falta de una adecuada contribución por parte de alguno de los
Actores Sociales (Personas) que participan en la Gestión.
•
El objetivo de la Gestión de las Personas en la Organización, sea en su
aspecto de Comportamiento Organizacional o Laboral, es:
- primero entender si el comportamiento de estas Personas está
contribuyendo adecuadamente a los fines de la Organización, o
los está afectando y limitando (efectividad de la Gestión)
- y luego proponer e implementar las acciones de remediación o
mejora correspondientes.
3
1. Gestión y Gestión de Personas:
1.1. Introducción
•
Dado que a diferencia de todos los otros aspectos de la Gestión, la
Gestión del Comportamiento trabaja con Personas, su objetivo
complementario será:
- Verificar primero el respeto de los derechos de las mismas en
el Desarrollo de la Gestión de la Organización (legitimidad).
- Proponer e implementar luego las acciones de remediación o
mejora correspondientes.
Análisis
por Actores Sociales
Gestión del
Comportamiento
en una
Organización
(Gestión de las
Personas)
Gestión de
Comportamiento
Organizacional
Gestión de
Comportamiento
Laboral (de Personal
o de RH)
Análisis
por Finalidad
Temáticas
Relevantes
¿Qué debe
¿Qué herramientas
Logro de la
Logro de un Marco
garantizar la
tiene la Gestión del
Efectividad para la de Legitimidad en el
Gestión del
Comportamiento
Organización con la respeto de cada
Comportamiento
para lograr su
Contribución de
Actor como
para ser Efectiva y
Efectividad y
cada Actor
Persona
Legítima?
Legitimidad.
4
1. Gestión y Gestión de Personas:
1.2. Gestión del Comportamiento
Gestión
Informática
Gestión
Tecnológica
Gestión
de Insumos
Gestión
Estratégica y
Operativa.
Manager
Gestión de
Personas
. Contribución
(Efectividad)
. Respeto
(Legitimidad)
Gestión
Financiera
Problemas y
Oportunidades
Gestión
de equipos
FINES DE LA
EMPRESA
- Económica:
Generación de
Riqueza / Bienes y
Servicios con Valor
agregado /
Rentabilidad.
- Política: Logro y
administración del
poder
-Socio Cultural:
Satisfacción de la
necesidad target
5
 Capital
Gestión
Informática
 Estado
Gestión
Tecnológica
 Sociedad
Gestión
de Insumos
 Excluido
 Cliente
 Comunidad
 Proveedor
 Sindicatos
Comportamiento
Organizacional
. Contribución
(Efectividad)
. Respeto
(Legitimidad)
Comportamiento
Laboral
Gestión
de Personas
Gestión
Financiera
Manager
PROBLEMAS / OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS U OPERATIVAS
ACTORES SOCIALES (“PERSONAS”)
PARTICIPANTES EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA
1. Gestión y Gestión de Personas:
1.3. Gestión del Comportamiento
Organizacional
Gestión
de equipos
 Personal
. Actor de 1er. Nivel
. Asociación de 2º, 3er, etc. Nivel
. Actor Global
6
 Capital
Gestión
Informática
 Estado
Gestión
Tecnológica
 Sociedad
Gestión
de Insumos
 Excluido
 Cliente
 Comunidad
 Proveedor
 Sindicatos
Comportamiento
Organizacional
. Contribución
(Efectividad)
. Respeto
(Legitimidad)
Comportamiento
Laboral
Gestión
de Personas
Gestión
Financiera
Manager
PROBLEMAS / OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS U OPERATIVAS
ACTORES SOCIALES (“PERSONAS”)
PARTICIPANTES EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA
1. Gestión y Gestión de Personas:
1.4. Gestión del Comportamiento Laboral
Gestión
de equipos
 Personal
. Actor de 1er. Nivel
. Asociación de 2º, 3er, etc. Nivel
. Actor Global
7
1. Gestión y Gestión de Personas
1.4. Gestión del Comportamiento Laboral
•
Hemos analizado ya en el Documento 5 la Gestión del Comportamiento
Organizacional, y ahora en el documento 6 y en el documento 7
profundizaremos la Gestión del Comportamiento Laboral, poniendo foco en
el documento 6 en sus Fines y en el documento 7 en sus Herramientas.
•
Esta Gestión de Comportamiento Laboral es responsabilidad de todo el
Management de la Organización. Si en función de la complejidad de la
Empresa existe en a misma un Área Interna de Recursos Humanos o de
Personal, la finalidad de esta será dar apoyo a esa responsabilidad general
del Management para “garantizar” la efectividad y legitimidad de la Gestión.
•
Hay una adecuada gestión de Comportamiento Laboral o de RRHH o de
Personal (que no es lo mismo que Gestión del Área de RRHH) cuando:
1. Los problemas u oportunidades de Gestión de la empresa no se derivan
de una inadecuada contribución del personal a través de su trabajo.
2. Se logran formas de trabajo que dan un marco de respeto a la persona,
y promueven en lo posible su desarrollo como tal al realizarlo.
•
La pregunta a hacernos es qué debe lograr una Organización para que:
1. La contribución del trabajo pueda ser la adecuada (Efectividad –
Personal como Recurso)?
2. Haya un contexto laboral que respete a los derechos del personal y
promueva su máximo desarrollo posible al realizar su trabajo
(Legitimidad – Personal como Persona)?
8
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.1. Introducción
•
La efectividad de la Gestión del Comportamiento Laboral, se logra cuando
cada persona y grupo aportan a través de su trabajo la contribución
requerida por la Organización.
•
Puede lograrse esta contribución laboral y no lograrse un adecuado
funcionamiento de la Organización en su conjunto, por el impacto negativo
de otros aspectos como ser el financiero, de materiales, tecnológico etc.
•
La evaluación de la efectividad laboral, y su TACO puede tener 2 caminos:
1. Analizar directamente la Gestión :
- Viendo las prioridades la Gestión y si la Gestión de RH esta alineada.
- Viendo los problemas y oportunidades de Gestión que surgen del
comportamiento laboral.
2. Analizar las variables del comportamiento laboral: definiendo y relevando las
variables clave para que el trabajo de cada Persona y Grupo pueda aportar
la contribución esperada por la Empresa. Para una simplificación las
clasificaremos en cuatro grupos:
a. Variables a nivel Individual.
b. Variables a nivel Grupal.
c. Variables relacionadas con el costo y la Productividad Laboral.
d. Variables relacionadas con la legitimidad del comportamiento de
cada persona y grupo en su trabajo.
9
Gestión
Informática
1. ¿ Está Alineada
con las
Prioridades de la
Gestión?
2. ¿ Hay Problemas
u Oportunidades
de Gestión por
temas de
Comportamiento
Laboral?
Gestión
Tecnológica
Trabajo
adecuado
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.2. Visión desde la Gestión
10
Gestión
Informática
¿ Cuales son las
Variables que
«garantizan» una
adecuada
contribución
Laboral?
¿ Cuál es el nivel de
logro de cada una
de estas variables
en el Sector o la
Organización?
Gestión
Tecnológica
Trabajo
adecuado
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.3. Visión desde el Comportamiento Laboral
11
GESTION
DE RRHH
Gestión
Informática
1. A nivel Individual:
Gestión
Tecnológica
1.1. Atractividad y
Retención.
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.3. Visión desde el Comportamiento Laboral
1.3. Competencias
actuales.
1.4. Capacidad de base
para adquirir nuevas
competencias.
1.5. Compromiso
(Engagement)
Trabajo
adecuado
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
1.2. Presentismo.
12
Gestión
Informática
1. A nivel Individual
Gestión
Tecnológica
2. A nivel Grupal:
2.1. Integración
vertical
2.2. Integración
horizontal
2.3. Contención de la
conflictividad laboral
Trabajo
adecuado
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.3. Visión desde el Comportamiento Laboral
13
Gestión
Informática
1. A nivel Individual
Gestión
Tecnológica
2. A nivel Grupal:
3. Productividad
Laboral:
3.1. Estructura y HC
Trabajo
adecuado
3.2. Remuneraciones
3.3. Otros costos:
beneficios,
ausentismo, ...
3.4. Costo de
administración del RH
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.3. Visión desde el Comportamiento Laboral
14
Gestión
Informática
1. A nivel Individual
Gestión
Tecnológica
2. A nivel Grupal:
3. Productividad
Laboral:
4. Legitimidad del
trabajo:
Trabajo
adecuado
Manager
4.1. Control del Dolo
4.2. Disciplina
Laboral
4.3. Cumplimiento
Operativo
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.3. Visión desde el Comportamiento Laboral
15
1. A nivel Individual:
1.1. Atractividad y Retención
1.2. Presencia
1.3. Competencias.
1.4. Capacidad de base.
1.5. Compromiso.
2. A nivel Grupal:
2.1. Integración vertical
2.2. Integración horizontal
2.3. Contención del Conflicto
3. Productividad Laboral:
3.1. Estructura y HC
3.2. Remuneraciones
3.3. Otros costos: Beneficios…
3.4. Costo de Administración
4. Legitimidad del trabajo:
4.1. Control del Dolo
4.2. Cumplimiento Operativo
4.3. Disciplina Laboral
Gestión
Informática
Gestión
Tecnológica
Trabajo
adecuado
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
2. Efectividad de la Gestión de RRHH
2.3. Visión desde el Comportamiento Laboral
16
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.1. Nivel Individual: Atractividad y Retención
•
La Gestión de RH para lograr que cada persona y grupo contribuya a través
de su trabajo en la forma requerida por la Empresa, debe ante todo
conseguir que esas personas estén y permanezcan en la empresa.
•
El logro de atractividad y retención es el primer indicador de una buena
Gestión de RH a nivel de la Empresa o de un sector.
•
Recordando que «en Gestión no hay cosas buenas o malas, sino adecuadas
o inadecuadas», cada empresa y sector debe definir cual es la población
sobre la que necesita ejercer atractividad y cual es la retención adecuada
para sus necesidades. Mac Donald, tiene una muy buena atractividad sobre
el perfil de empleados que necesita que seguramente no son profesionales
brillantes, procurando luego mantener con ellos sólo una retención de corto
y mediano plazo, que es lo que necesita para evitar su aburrimiento o la
exigencia de salarios superiores. Todo lo contrario sería lo necesario en una
empresa de investigación.
17
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.1. Nivel Individual: Presencia y Ausentismo
• Un objetivo básico de la Gestión de Comportamiento Laboral es garantizar la
presencia de cada persona en su lugar de trabajo en el momento adecuado,
reduciendo al máximo la Impuntualidad y el Ausentismo Laboral.
• A nivel General el ausentismo puede clasificarse en:
- No controlable: el que se deriva de pautas legales o contractuales
(vacaciones, días por donación de sangre, casamiento, nacimientos etc).
- Controlable: sobre el cual puede hacerse una acción de contención en
para mejorar las condiciones que lo generan, y que puede ser a su vez:
a. Justificado: enfermedad, accidentes, etc.
b. Injustificado: cuando no hay razones que lo avalan.
• La Gestión de Presentismo puede actuar sobre diversos frentes:
- El cuidado de la Salud de las personas.
- El cuidado de su Seguridad Física en el Trabajo.
- La mejora de los medios de acceso a la empresa.
- La gestión disciplinaria sobre el ausentismo injustificado.
18
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.1. Nivel Individual: Competencias y
Capacidad
• Competencia: son las conductas desarrolladas por cada persona que le
permiten actuar efectivamente de modo habitual en un contexto particular,
eligiendo, combinando y movilizando conocimientos, habilidades y actitudes.
• Clasificación propuesta de las Competencias (*)
- Personales - Laborales: relacionadas con sus actitudes frente al trabajo.
- Tecnológico – Profesionales.
- Gestionales: relacionadas con la Gestión Estratratégica y Operativas.
- Socio organizativas: relacionadas con los vínculos internos y externos.
• Capacidad de Base (**): es el Potencial que delimita la elasticidad de la
conducta de cada persona, definido a partir de su “hard biológico”, y del “soft
base” desarrollado en su vida a nivel consciente o inconsciente (***).
(*) El Documento No. 5 muestra la evolución de las competencias requeridas de gestión del 1980 a hoy.
(**) Para la gestión de selección es fundamental diferenciar las competencias requeridas para el puesto
específico a cubrir del perfil de capacidades de base necesarias para la carrera posterior de la persona.
Para el diagnóstico de los problemas de Comportamiento Laboral es fundamental diferenciar si se deben a
un desajuste por capacidad (“s” de Staff) o de competencias aprendidas (“S” de Skills).
(***) Aportes importantes para analizar las capacidades de base son los hechos por E. Jaques en lo que
hace a Niveles de Gestión, y por M. Brigs en lo que hace a Áreas de Gestión.
19
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.1. Nivel Individual: Competencias y Capacidad
RESULTADOS
Ejemplos:
• Análisis financiero
• Sistemas de información
• Marketing
• Operaciones
Habilidades
Técnicas
Ejemplos:
• Capacidad de influencia
• Juicio crítico
Competencias
• Comunicación interpersonal
Lo que logramos
Destrezas y
Conocimientos
Específicos
 Actitudes
 Motivaciones
 Creencias
• Generación de relaciones positivas
Ejemplos:
• Nivel intelectual
• Destreza física
Capacidades
 Somatotipo
 Psicotipo
20
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.1. Nivel Individual: Compromiso
(Engagement)
•
Actitud: estado (disposición) psíquico y neurofisiológico, organizado por la
experiencia individual, y que predispone al individuo a reaccionar de una
manera u otra ante personas, objetos o situaciones. (G. Allport).
•
Actitud de Compromiso (Engagement) Laboral: es la actitud en la
cual la persona y los grupos están predispuestos a contribuir a las
necesidades de la Empresa.
•
Diagnóstico de problemas actitudinales de falta de compromiso:
Ver si pueden deberse al momento del ciclo social-familiar, laboral o
biológico en que está la persona aplicando el aporte de E. Schein: la
curva vital, familiar y laboral.
Ver si hay núcleos motivacionales insatisfechos que justifiquen
actitudes de la persona aplicando el aporte de J.A.P. López: motivación
extrínseca, intrínseca y transcendente.
Ver si hay disfuncionalidad entre el marco laboral y las expectativas
socioculturales del personal, viendo el documento sobre evolución del
perfil generacional del personal.
Ver si hay alguna problemática individual de la persona y/o el grupo.
21
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.1. Nivel Individual: Compromiso (Engagement)
Aporte de E. Schein: ver la vida como un proceso evolutivo donde se da
una continua interacción de los ciclos vital/familia/carrera, produciendo
distintas actitudes de base
Mucho stress
Poco stress
Tiempo real ó “social”
A : Ciclo biosocial: juventud, madurez, envejecimiento..
B : Carrera laboral: promoción, meseta, progreso, caída…
C : Ciclo de la Familia: soltería, casamiento, hijos, divorcio, nido vacío…
Fuente: CAREER DYNAMICS: Matching individual and organizational needs Edgar H. Schein.
22
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
La integración vertical “top down” es la alineación de cada persona con su
sector y de cada sector con la empresa en los aspectos estratégicos y operativos:
Indicadores de integración vertical:
1. A nivel estratégico: Visión Compartida (Visioning):
1.1. Clara comprensión de la finalidad: ¿Por qué existe el sector?,
¿Quiénes son sus clientes?, ¿En qué indicadores se el impacto del
sector en la empresa?, ¿Cuál es el Benchmark para ver su nivel de valor
agregado?
1.2. Una completa y común visión del contexto: “agenda” de la
empresa, información exhaustivo del contexto, planteo y replanteo
permanente de escenarios, una matriz FODA “en la cabecera de la
cama”.
1.3. Consenso en Plan Estratégico: Acuerdo compartido en las Siete “S”.
2. A nivel Operativo: Participación Operativa:
2.1. Programa de trabajo común.
2.2. Tablero de comando conocido y comprendido.
2.3. Análisis periódico de gestión a nivel grupal.
2.4. Plan maestro de problemas y To do List compartido, y gestión
común de mejora continua.
23
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
• La integración vertical “botom up” es el flujo natural de la información,
opiniones y sentir del personal a los niveles directivos de la Empresa.
• Indicadores de esta integración son:
- La posibilidad de opinar.
- La política de “puertas abiertas”.
- La existencia de mecanismos formales institucionalizados y respetados
de opinión y (encuestas, grupos de sugerencias etc).
La Integración Vertical puede tener dos tipos de bloqueos:
1. “Top down”, como ser censuras, baja participación o autoritarismo.
2. “Botton up”, como ser sabotaje o desinterés.
Ejercicio Personal o Grupal:
Ejemplifique casos que haya vivido de ambos tipos de bloqueos en grupos
de su conocimiento (sean laborales o no)
24
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Horizontal
Elementos que constituyen un grupo
Personas
Necesidad de
interacción
para lograr
el objetivo
objetivo
común
25
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
Tipos de Grupos
1. Grupo Primario
(lo primario es
la relación)
2 Grupo Secundario
(lo primario es
la tarea)
P
P
P
P
P
P
P
Tarea
P
P
P
Tarea
P
3. Grupo Cuasi-primario
Se inicia como secundario
y toma forma de primario
26
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
Criterios de éxito de un grupo
1. Primario
2. Secundario
- Satisfacción personal y grupal
por el vínculo.
-Desarrollo de las personas y
del grupo como tal.
1. Lograr los objetivos de la tarea.
2. Satisfacer las necesidades por las
que los miembros hacen la tarea
a partir del logro de los
objetivos de la tarea misma.
3. Terciario
Los del Primario y
los del Secundario
27
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
Criterios de éxito de un grupo cuasiprimario
10
10/0
“Construcción de
pirámides”
0/0
“………”
0
10/10
Vínculos +
Logros
0/10
“Club”
Como Primario :
Satisfacción por el vínculo
10
28
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
Nivel de Maduración de un grupo
Requiere una interacción coordinada desde la óptica del objetivo común,
superando una etapa de “afiliación” totalmente individualista en la que se
apunta sólo a objetivos individuales en lo posible sin interacción; y otra de
simple Pertenencia en la que se interactúa solo para resolver los problemas
relacionados con los objetivos individuales.
ETAPAS DE MADURACIÓN
DE UN GRUPO
Interacción
Etapa de Afiliación
Existe, pero no se
(Quintas)
percibe
Objetivo Grupal
Existe, pero se percibe sólo
el objetivo individual
Etapa de Pertenencia
Se percibe la necesidad
de relacionarse
Etapa de Contribución
Cada uno ve su gestión
individual desde el
objetivo grupal
29
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Integración Vertical
Maduración de la Dinámica interna de un grupo
Depende del control que el mismo grupo alcance sobre las variables básicas
que hacen a su funcionamiento (principios de dinámica grupal).
La dinámica de un grupo es la sumatoria
de sus integrantes
VARIABLES DE LA DINAMICA GRUPAL
1. Control de ambiente
2. Reducción de la intimidación
La dinámica de un grupo es positiva
cuando facilita sus objetivos
3. Objetivos
4. Organización
5. Liderazgo distributivo
6. Consenso de las decisiones
7. Comprensión de su propio proceso
Los principios de la dinámica grupal son
los factores que contribuyen a una
dinámica positiva
8. Evaluación continua
(Gibbs – Dinámica de Grupo)
30
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.2. Nivel Grupal: Control de Conflictividad
•
El efecto visible de la Integración Horizontal y Vertical, es el control de la
Conflictividad Laboral dentro de cada grupo, entre los grupos, y entre la
Organización y el personal en su conjunto o en grupos relevantes, con o sin
participación de la Representación Sindical.
•
Hay Conflictividad Laboral cuando los malos vínculos entre las personas,
los grupos, o los niveles sean por la razón que fuera, afectan la efectividad
de la gestión o la calidad de vida del grupo.
•
El control de conflictividad no significa ausencia de discrepancias gestionales
(criterios distintos de acción), ni de intereses pues esta disparidad es
inherente a la vida individual y de los grupos.
•
Entre las principales causas de la conflictividad laboral podemos encontrar:
Organizacionales: mala definición de los roles sea horizontalmente
(solapamientos o huecos); o verticalmente (mas o menos niveles que
los necesarios).
Personales: vínculos negativos entre la personas y los grupos ajenos a
la vida laboral como tal.
Diferencias de la percepción de la realidad por razones culturales,
generacionales etc.
Falta de apertura mental (visión de observador único).
31
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.3. Productividad Laboral
La Productividad Laboral es la relación del Costo del Personal con su Trabajo
•
Costo de HC (Head Count): Cantidad de Personal propio o contratado.
•
Costos de Estructura:
Cantidad de niveles en la estructura.
Dotaciones por tipo de posición.
•
Superposición de funciones.
Costos de Remuneración:
Incluye: Sueldos, Aportes (Jubilación, Obra social, Seguros),
Contribuciones, Indemnizaciones, hs. extras etc.
Sus parámetros son el mercado y el posicionamiento definido en el
mismo, y las alternativas de formas de pago según el costo de cada una.
Algunas Ratio: neto/bruto/costo; payroll/ventas…
•
Otros Costos
Paradas, Huelgas (lucro cesante)
Ausentismo.
Rotación…
•
Costos de administración de los RRHH:
Costo del área de Recursos Humanos.
Costos de la administración de los RRHH
Costo de la Gestión de RRHH (capacitación, empleos etc).
32
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.4. Legitimidad del Trabajo: Control del
Dolo
Un punto clave y prioritario en lo referente al logro de un «Trabajo Legítimo»
por parte del Personal es lograr la mayor contención posible del dolo y el
fraude. A esto apuntan entre otras Normativas, la Norma SOX.
33
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.4. Legitimidad del Trabajo: Control del
Dolo
34
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.4. Legitimidad del Trabajo: Control del
Dolo
-
Las Escuelas de Management, en el marco de una visión «casi ingenua»
de la realidad, prestaron poca atención en general a las temáticas del
dolo y la corrupción en las empresas, que se han potenciado
progresivamente en los últimos tiempos al par del desarrollo de la
virtualización (informática).
-
Como ejercicio de reflexión lea y comente la problemática que implica
equilibrar dolo, corrupción y confianza según el artículo “Repensar la
Confianza” de la Bussines Harvard Review de Junio del 2009 adjunto.
Dolo, corrupción y confianza.
35
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.4. Legitimidad: Cumplimiento Operativo
•
La responsabilidad de todo el personal hacia todos los otros actores sociales
de la Empresa implica que realice su trabajo del modo adecuado de modo
que ellos puedan recibir plenamente su contribución.
•
Esto implica que una de los targets relevantes de la Gestión de RH es lograr
en todas las áreas el cumplimiento de las prácticas y procedimientos
operativos fijados para la mejor realización de las tareas.
36
2. Efectividad de la Gestión de RH
2.3.4. Legitimidad: Disciplina Laboral
- La Gestión de Comportamiento Laboral debe promover las condiciones para
lograr que el personal a nivel individual y grupal desarrolle su trabajo en un
marco de legitimidad cumpliendo tanto las leyes y normas generales de la
convivencia humana, como las especificas fijadas por el Estado o la Empresa
para el desarrollo del mismo trabajo.
- Lograr Disciplina Laboral es lograr que el personal “discipline” su
comportamiento laboral dentro de estas normas, lo que es parte de la
responsabilidad de la Gestión hacia todos los otros Actores Sociales, e incluso
hacia los otros empleados cuando se trata por ejemplo de normas de seguridad.
- Al igual que con el Dolo, también ha habido, tanto en el ámbito de la empresa
como en el de la educación, una desvalorización del concepto de disciplina que
requiere ser reconsiderado dando un lugar relevante a la Gestión Disciplinaria
que tiene dos aspectos:
1.Disciplina Preventiva: que tiene por objetivo crear las condiciones de
ordenamiento, organización y control que tiendan a evitar la posibilidad de
que sucedan las conductas irregulares. Implica tanto una clara difusión y
explicación compartida de las normativas, como la toma de medidas que
permitan evitar las faltas.
2.Disciplina Correctiva: que tiene por la finalidad actuar correctiva y
punitivamente sobre las faltas y conductas irregulares.
37
2. Efectividad de la Gestión de RH
Ejercicio de Aplicación
Le proponemos a continuación dos ejercicios para analizar la Gestión del
Comportamiento Laboral a la luz del Tablero de Control (TACO) de las variables e
indicadores de su EFECTIVIDAD.
1. Ejercicio conceptual: Identificar los indicadores observables que pueden
manifestar la situación de cada una de las variables incluidas en el TACO
(ejemplo: conflictividad laboral: paros o quites de colaboración; competencias:
devoluciones de material vendido por errores de despacho..)
2. Ejercicio práctico: Analizar a la luz de este TACO el ABC de las Fortalezas y
Áreas de Oportunidad de la situación Inicial del Caso Comidas.
- Recordemos que según lo visto en Metodología de la Investigación, es
conveniente segmentar el grupo que se quiere analizar en «Unidades de
Observación» que permitan entenderlo diferenciadamente, y que «los
cortes» mas relevantes que pueden verse en un grupo de trabajo:
. Por Subsectores: Empresa total, Departamentos, Gerencias etc.
. Por Función: Comercial, Personal, y Función.
. Por Tipo de Personal: Mandos, empleados, operarios etc.
. Por nivel de Estudio, nacionalidad, sexo, etc.
- Dada la información disponible, proponemos en el ejercicio tomar en el
Caso Comidas como Unidades de Observación, sólo la diferencia de niveles.
38
2. Efectividad de la Gestión de RH
Ejercicio de Aplicación conceptual
Variables de la efectividad
del Comportamiento Laboral
1.1. Atractividad y Retención
Ejemplos de Indicadores Observables
para calificar las Variables
1.1.1. Atractividad
1.1.2 Retención
1. A nivel
1.2. Presentismo
Individual de cada
1.3. Competencias actuales y 1.3. Competencias
Empleado
Capacidades de base a futuro 1.3.1. Capacidades de Base
1.4. Compromiso
2.1. Integración Vertical
2. A nivel del
2.2. Integración Vertical
Grupo de Trabajo
2.3. Contención de la Conflictividad
Niveles y Mix de Puestos
3.1. Estructura y HC
Head Count
3. Productividad
3.2. Nivel de Remuneración
Laboral
3.3. Otros costos
3.4. Costos de Administración
4. Legitimidad del 4.1. Cumplimiento Operativo
trabajo de cada 4.2. Disciplina Laboral
persona y grupo. 4.3. Control del dolo y Fraude
Haga un listado de los principales Indicadores Observables de cada Variable
39
2. Efectividad de la Gestión de RH
Ejercicio de Aplicación Caso Comidas
ANALISIS POR AREAS DE GESTION
ANALISIS DE LA EFECTIVIDAD
DE LA GESTIÓN DE RRHH EN
COMIDAS EN SU ETAPA INICIAL Atracción
y
Retención
Visión General
Comportamiento Grupal
Comportamiento Individual
Presentismo
Competencias
Capacidades
Compromiso
Integr.
vertical
Integr.
Horizontal
Conflictividad
Produtividad
Laboral
Legitimidad del
Trabajo
del
Personal
ANALISIS POR NIVELES DE GESTION
Directivo
Gerencial
Mandos Medios
Capataces
Operarios y Empleados
VISION GENERAL
Identifique con un A / B / C las zonas donde ve los mayores Problemas de Comportamiento Laboral en Comidas, y detállelos
40
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.1. Introducción
•
La Legitimidad de la Gestión del Comportamiento Laboral, se crea un
Contexto Laboral en el cual el Personal es respetado como persona en el
desarrollo de su trabajo y en todo lo referente a su vínculo laboral.
•
La pregunta a profundizar ahora es que deberá lograrse en concreto
para alcanzar este respeto a la persona a nivel general: ¿ CUÁLES SON
LAS VARIABLES E INDICADORES QUE PERMITEN EVALUAR LA
LEGITIMIDAD DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN UNA EMPRESA O EN UN
SECTOR DE LA MISMA?
•
Luego será responsabilidad de la Gestión de Comportamiento Laboral en
cada Empresa ver lo que esto implica en su propio contexto.
41
Gestión
Informática
¿ Que debe lograrse
en el contexto
Laboral para
alcanzar un nivel de
Legitimidad?
¿Qué debemos
mirar para evaluar
la legitimidad de un
Contexto Laboral?
Gestión
Tecnológica
Trabajo
adecuado
Manager
Personal
Gestión
Financiera
Gestión
de equipos
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
de GESTION
GESTION
DE RRHH
FOCOS Y
PRIORIDADES
DE GESTION
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.1. Introducción
42
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.2. Satisfacción y Legitimidad Laboral
•
Podría tomarse como criterio para evaluar la Legitimidad de la Gestión de RH
en una Organización o Grupo la satisfacción de sus miembros, basándonos en
la opinión subjetiva de sus mismos actores. Pero esta claro que el nivel
de satisfacción, pese a su importancia, no puede ser “la pauta” para evaluar la
legitimidad de la Gestión de Comportamiento Laboral, pues:
- Por diversas razones una persona o un grupo pueden no tener conciencia
de sus reales derechos (“esclavos que besan sus cadenas”), y/o de sus
reales responsabilidades hacia los otros actores sociales (recordemos
que el personal no es la única “persona” en la empresa y sus derechos
tienen el límite de los derechos de los otros actores sociales).
- Hay insatisfacciones intrínsecas que surgen de las limitaciones mutuas
que generan entre sí los diversos actores sociales de una Organización.
•
La legitimidad de la Gestión de RH, sin dejar de considerar la satisfacción
como un variable más de análisis, debe evaluarse a la luz de un marco
valorativo (legitimidad ética) basado en una concepción de lo que
aceptemos como derechos y deberes de la persona, y siempre en el marco de
las costumbre y códigos laborales de contexto (legitimidad moral), y de las
leyes y convenios existentes (legitimidad legal).
43
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.3. Los Indicadores de la Legitimidad
Laboral
Hay LEGITIMIDAD en la Gestión de RRHH (valor subjetivo del trabajo),
cuando el trabajo se desarrolla en una forma que respeta de la forma más
plena posible los derechos del trabajador al realizarlo, logrando:
1. Trabajo Decente
2. Respeto Personal y Grupal.
3. Personalización Laboral.
44
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.3. Indicadores 3.1.1 Trabajo Decente

Un marco de Decencia Laboral (o Trabajo Decente) implica
especialmente:
-
Acotar la precariedad del vínculo.
-
Una compensación digna y válida, legal y convencionalmente.
-
Un ambiente de trabajo no denigrante.
-
Una organización y condiciones del ambiente del trabajo que no
pongan en riesgo la integridad física del empleado, y que evite
condiciones de afectación a su salud psicofísica al realizarlo.
-
..
-
..
-
..
45
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.3. Indicadores 3.3.2 Respeto Laboral
 Hay Respeto Personal y Grupal cuando se evita toda discriminación,
harashment, acoso, desvalorización, y maltrato físico, psicológico o
moral.
 Podemos ver al menos 3 dimensiones en el Respeto Laboral
2.1. El Respeto Institucional desde la Organización: implica todas
las acciones y políticas tomadas desde la Organización para evitar todo
tipo diferenciaciones de trato, dar igualdad de oportunidades, y cuidar la
privacidad de cada persona.
2.2. El Respeto Directo de las jefaturas: implica primero el mismo
respeto institucional al interior de cada sector, sumando un trato cara a
cara respetuoso por parte de cada jefe, evitando toda forma de “moving”
agresión, desprecio, burla, desacreditación pública o privada.
2.3. El Respeto en la Convivencia Interpares: implica el respeto por
parte de cada una de las personas y grupos de la Organización, a las
otras personas y grupos, y la ausencia de toda forma de “bulling”.
 Si bien el respeto de las Jefaturas y de los pares es responsabilidad de la
Organización, entendemos debe diferenciarse del mismo, pues los jefes y
pares tienen una responsabilidad autónoma en el tema.
46
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.3. Indicadores 3.3.3 Personalización
Laboral
 Hay Personalización Laboral cuando la forma en que se desarrolla el trabajo
posibilita que el personal pueda realizarlo como persona, con aporte de su
inteligencia y libertad.
 La Clave de la Personalización Laboral es superar el marco de la Tarea e
integrar a la persona en la Gestión posibilitando que participe en la misma en
forma inteligente y responsable.
 Podemos diferencial tres formas de PARTICIPACION del Personal:
a. Participación Institucional: el personal coparticipa en la Dirección de la
Empresa teniendo representantes en el Directorio de la misma.
b. Participación Económica: el personal tiene alguna forma de participación
en las ganancias de la Empresa, sea como reparto directo de un porcentaje,
como propiedad distribuida del paquete accionario, etc.
c. Participación Gestional: Esta participación se concreta en el “día a día” y
en el “piso laboral” integrando en la forma más plena posible al personal en:
- La Gestión Estratégica
- La Gestión Operativa.
47
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.3. Indicadores 3.3.3 Personalización
Laboral
La Participación Gestional: Se concreta “día a día” en el “piso laboral”
facilitando que el personal pueda superar los límites de «sus tareas», e
integrarse en la forma más plena posible en los dos procesos de Gestión,
promoviendo su:
- Participación en la Gestión Estratégica concretando acciones que
posibiliten crear una visión compartida en el Grupo de Trabajo:
. Analizando con el mismo y con cada persona lo que hace a los fines
de la Organización, del sector, y de cada posición;
. Haciendo la lectura común del contexto interno y externo;
. Construyendo conjuntamente los los planes de trabajo.
- Participación en la Gestión Operativa generando rutinas de trabajo
que le posibiliten en forma conjunta entre sí y con su jefatura:
. Programar las tareas del sector y de su propia posición.
. Construir y actualizar los Tableros de Control (TACO).
. Analizar permanente los logros y áreas de oportunidad de la
gestión, definiendo su Plan Maestro de Problemas y To do List.
. Implementar planes de mejora continua.
48
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.3. Indicadores 3.3.3 Personalización
Laboral
 Podemos diferenciar al cuatro niveles de PARTICIPACION GESTIONAL
progresivos en lo que hace a la involucración de la persona como tal:
1. Nivel Informativo (+): Se difunden las decisiones tomadas y la situación
de la Gestión tanto a nivel Estratégico como Operativo.
2. Nivel Comprensivo (++): Se fundamentan las decisiones tomadas y
explica la situación del Contexto y de la Gestión.
3. Nivel Consultivo (+++): Antes de tomar una decisión, hacer una
interpretación del Contexto, o una evaluación de la Gestión, se pide la
opinión al personal.
4. Nivel Decisorio (++++): El personal participa de alguna forma en las
decisiones, evaluación de la Gestión, y en la interpretación del Contexto.
 Ninguna jefatura puede encontrar argumentos para no llegar al Nivel
Consultivo de Participación de su Personal en la Gestión Estratégica y
Operativa de su Sector y Posición.
 La participación Gestional:
- Tiene sentido en temas relevantes: Dar participación en temas banales es
improductivo, y así como pedirla en estos temas es inmadurez.
- Se ofrece, pero no puede el personal rechazarla y acotarse a «sus
tareas», aunque esto sea autoimponerse una limitación de desarrollo.
49
3. Legitimidad de la Gestión de RH
3.4. Legitimidad Ética, Moral y Legal
• Si bien en la base de la aceptación o no de la legitimidad de una conducta
hay siempre un criterio ético de valores aceptados a nivel individual o grupal,
la sociedad a medida que esos valores se consolidan como costumbres y
códigos a nivel general o del grupo dominante, los formaliza en leyes para
inducir a la aceptación de esas conductas por parte de los que no comparten
dichos valores, o por parte de aquellos que los comparten pero no aplican.
• Aplicando esto a la Gestión del Comportamiento laboral, podemos ver que:
- A fines del Siglo XIX en los inicios de la etapa industrial prácticamente no
había leyes en ninguna sociedad que fijaran pautas legales sobre que
conductas de la organización del trabajo eran o no legítimas.
- Avanzando el siglo XX casi todos la temática del Trabajo Decente fue
quedando reflejada en leyes que definían límites de legitimidad, y esto
mas allá de que fueran cumplidas o no teniendo como ejemplo nuestro
país donde pese a las leyes casi un 40% del trabajo es no registrado.
- Hacia fines del siglo XX la temática del respeto fue teniendo también un
marco legal, y puede haber juicios laborales por acoso o discriminación.
• Por otra parte el avance de presión sobre la legitimidad laboral desde el
estado, los sindicatos, y diversos núcleos sociales fue en primer lugar sobre
el personal «propio» de las empresas, quedando los contratistas como
trabajadores «de segunda», situación con fuerte reversión los últimos años.
50
4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH
4.1. TACO Integral
•
•
Derechos
del
Personal
Deberes
de los
otros
Actores
LEGITIMIDAD
EJE EN LA PERSONA: VALOR
SUBJETIVO DEL TRABAJO
1. Trabajo decente
3. Personalización Laboral
EFECTIVIDAD
EJE EN LA EMPRESA: VALOR
OBJETIVO DEL TRABAJO
EMPRESA
PERSONAL
2. Respeto a las personas y grupos
•
1. Atractividad, Retención, Presencia, Competencia, Compromiso
2.Integración Horizontal y Vertical, Contención del Conflicto.
•
3.Productividad Laboral.
4.Trabajo legítimo por parte del personal.
Derechos
de los
otros
Actores
Deberes
del
personal51
4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH
4.2. Problemática del Hoy
P
E
R
S
O
N
A
L
Valor subjetivo
del trabajo
Posibilidad de
desarrollo
personal
- Mayor dificultad hoy vs ayer y mañana:
. vs el ayer (menos necesidades en el hombre)
. vs el mañana (menos tiempo de trabajo)
- Mayor dificultad en posiciones de menor nivel:
. alternativas: Automatizar / Personal de
“menor nivel” / Rotación.
El Desafío es Integrar el valor subjetivo
y objetivo del Trabajo
Exigencia de
contribución
al negocio
Valor objetivo
del trabajo
E
M
P
R
E
S
A
52
4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH
4.3. Integración de Efectividad y Legitimidad
Dentro del Proyecto Human Sigma la Empresa Gallup relevó que en grupos
altamente Productivos (alto Valor Objetivo del Trabajo) había en las Encuestas
de Clima un alto nivel de respuestas positivas a preguntas de Valoración
Subjetiva del Trabajo, manifestando la posibilidad de Integrar ambos aspectos:
1. Se lo que se espera de mí en el trabajo.
2. Tengo los materiales y equipos que necesito para hacer bien mi trabajo.
3. En mi trabajo tengo la oportunidad cada día de hacer lo que mejor hago.
4. En los últimos 7 días recibí reconocimientos o elogios por hacer bien mi trabajo.
5. Mi supervisor o alguien en el trabajo se preocupan de mi como persona.
6. Hay alguien en mi trabajo que alienta o fomenta mi desarrollo.
7. En el trabajo mis opiniones cuentan.
8. La misión o fin de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es importante.
9. Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajos de calidad.
10. Tengo un mejor amigo o amiga en el trabajo.
11. En los últimos 6 meses alguien en el trabajo habló conmigo sobre mi progreso.
12. Este ultimo año he tenido oportunidades de aprender y crecer en mi trabajo.
53
4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH
4.3. Reflexiones Finales
VALOR OBJETIVO Y SUBJETIVO
DEL TRABAJO HUMANO
El fundamento del
VALOR OBJETIVO
del trabajo es la
contribución que el
mismo da a todos
los otros actores
sociales a través de
sus productos y
Servicios
Reconocer el VALOR
SUBJETIVO del trabajo
requiere posibilitar al
hombre que lo realiza
actuar como una persona
que opina, participa,
decide y se compromete.
Esto es promover su
desarrollo como persona,
sea por lo que recibe del
trabajo como precio o
recompensa, sea por la
forma en que lo realiza
El fundamento tanto del VALOR OBJETIVO (personal como
Recurso) como SUBJETIVO (personal como Persona) del
trabajo es el HOMBRE como destinatario del fruto del trabajo o
como realizador del mismo
54
4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH
4.3. Reflexiones Finales
M
I
E
M
B
R
O
S
Valor subjetivo
del trabajo
Contribución a
la Misión
Institucional
Fortalecer la
Misión Personal
Valor objetivo
del trabajo
Desequilibrios Peligrosos
Valor Objetivo puro:
Las personas son
Descartables
Valor subjetivo puro:
La Institución “Hotel”/
“Grupo de desarrollo”
I
N
S
T
I
T
U
C
I
O
N
55
4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH
4.3. Reflexiones Finales
Sólo TOPOS
La empresa como
simple lugar
Generar ecológica y productivamente
y riqueza rentable (dimensión de
responsabilidad social) atendiendo las
necesidades del cliente específico.
MISION EXTERNA DE LA EMPRESA
TELOS (finalidad)
Encontrar el equilibrio
de un fin compartido
MISION INTERNA DE LA EMPRESA
Sólo ETHOS
Los valores
de cada uno
Promover el desarrollo humano
del hombre que aporta al trabajo
56
ANEXO 1: TACO de la Efectividad de la Gestión de RH.
Visión desde la Gestión del Sector.
ANALISIS DE LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE RH
Desde la visión de su Impacto en la Gestión del Sector
Acciones a encarar desde la Gestión de RH
Prioridades de la
Gestion
Problemas
de
Problemas
Procesos
Relevantes
de la
Problemas
Gestión
de
Resultados
57
ANEXO 2: TACO de la Efectividad de la Gestión de RH.
Visión desde las variables laborales clave
Cumplimiento
Operativo
Disciplina Laboral
Control del Dolo
Legitimidad del Personal
Costo de
Administración
Otros Costos
Remuneración
Produtividad Laboral
HC (Mix y Cantidad)
Contención del
Coflicto
Integración
Horizontal
Integración vertical
Comportamiento Grupal
Compro miso
Capacidades
Competencias
Presentismo
Atracción y
Retención
Comportamiento Individual
ANALISIS DE LA EFECTIVIDAD DE LA
GESTIÓN DE RRHH
Desde la Visión de su impacto en las
Variables Laborales Clave
SECTOR ANALIZADO:
Por Nivel
Por
Edad
Por
Por
Grupos Estudio
Jefatura
Supervisores
Empleados
Operarios
Hasta 25 años
Hasta 40 años
….
Primario
Secundaro
…
Por
----
Análisis por Unidades de Observación
VISION GENERAL
Señale con numeros en la Vision General cinco áreas de oportunidad relevantes del Sector
Señale con letras en las unidades de Observación cinco áreas de oportunidad relevantes en alguna de Ellas.
Al pie del cuadro detalle referenciando a las letras y numeros las áreas de Oportunidad.
58
ANEXO 3: TACO de la Legitimidad de la Gestión de RH.
(esquema reducido de la Encuesta)
GUIA (TACO) PARA EVALUAR LA LEGITIMIDAD LABORAL
(Síntesis de la encuesta de Legitimidad Laboral)
Puntaje
(0 a 10)
Fortalezas
Areas de
Oportunidad
Vínculo no precario
Compensación digna y válida
Ambiente de trabajo no denigrante.
Trabajo Decente
Ambiente sin riesgos para la integridad física
Ambiente laboral cuidadoso de la salud psicofísica.
Igualdad de oportunidades sin discriminacion
Nivel
Ausencia de situaciones de Acoso
Organización
Ausencia de situaciones de Maltrato físico, psicológico o moral
Respeto
Igualdad de oportunidades sin discriminacion
Nivel
Personal y
Ausencia de situaciones de Acoso
Jefaturas
Grupal
Ausencia de situaciones de Maltrato físico, psicológico o moral
Trato personal respetuoso
Respeto Mutuo
Nivel Pares
Ausencia de situaciones de bulling
No hay
Nivel Informativo
Visión
Nivel Comprensivo
Compartida
Personalizació
Nivel Consultivo
n Laboral
Nivel Decisorio
(Participación
No hay
Gestional)
Nivel Informativo
Participación
Nivel Comprensivo
Operativa
Nivel Consultivo
Nivel Decisorio
59
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Empresa: Tipos de Empresa Efectividad y Legitimidad