Herramientas de Análisis
Estratégico
HERRAMIENTAS DE BOSTON CONSULTING GROUP
Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group
La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group
La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group
[Las Estrategias Genéricas de Michael Porter]
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0. Índice
1. Sobre The Boston Consulting Group.
2. Matriz de Crecimiento - Participación de Boston
Consulting Group.
3. La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group.
4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos
Genéricos de Boston Consulting Group.
5. Aclaraciones sobre las herramientas de BCG y sobe las
Estrategias Genéricas de Michael Porter.
6. Bibliografía.
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1. Sobre The Boston Consulting Group.
The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección. BCG es
una empresa privada con 66 oficinas en 38 países y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes,
empleados, y para la sociedad en general. La revista Fortune, la eligió como la tercera mejor compañía en su
ranking ”Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”.
BCG fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business School que dejó su trabajo en la
consultoría de Arthur D. Little en 1963 para liderar una nueva división de consultoría en la Boston Safe Deposit and
Trust Company. En 1975, Henderson organizó un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva
división a sus empleados, la compra de todas las acciones se completó en 1979. Su actual CEO es Hans-Paul
Burkner, y se la conoce generalmente como una de las más prestigiosas firmas de consultoría.
Fuente: The Boston Consulting Group y Wikipedia.
En este artículo incluimos varias herramientas desarrolladas por Boston Consulting Group y una desarrollada por
Michael Porter. Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación”
y la “Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genéricos”. Ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG, por
lo que a menudo pueden conducir a errores. He decidido añadir la Matriz de las “Estrategias Genéricas” de Michael
Porter para aclarar el tema (aunque no sea una herramienta de BCG), y porque además es otra alternativa de
análisis del microentorno.
Como sabrán, los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas
complejos, y su utilidad sólo depende del sentido común con el que se utilicen. En ningún caso se trata de dogma de
fe, asique úsenlos con cuidado. Pueden usar el material libremente, pero se ruega citar a los respectivos
autores en cada caso.
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2. Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group
CRECIMIENTO
ALTO
La Matriz de crecimiento - participación, conocida
como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de
cartera de negocios desarrollado por The Boston
Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad
es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA),
es decir , en qué negocios debo invertir, desinvertir o
incluso abandonar.
BAJO
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
cada uno de los cuales propone una estrategia
diferente para una unidad de negocio. Cada cuadante
viene representado entre por una figura o icono.
ALTA
BAJA
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La
evolución de la Matriz del Boston Consulting Group
vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja.
En general, la segunda se utiliza para carteras mucho
más diversificadas o para análisis más completos.
a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que
el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que
eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
c) VACA LECHERA. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar cash necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa.
Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.
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3. La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group.
La curva de la experiencia supone la formulación en los '60 del proceso natural de "aprendizaje" de la empresa. Al igual que
las personas evolucionan, las organizaciones lo hacen, mejorando sus sistemas de producción, la experiencia de sus
trabajadores, investigando, mejorando sus procesos, evitando fallos cometidos con anterioridad, ganando en economías de
escala, etc.
Se presenta como una función lineal en forma de asíntota, y supone que cada vez que la producción acumulada por cada
concurrente se duplica los costes añadidos bajan, de manera constante, aproximadamente un 20 %. Por supuesto esto
funciona a nivel teórico, ya que no todas las empresas aprenden de la misma forma (no es un proceso automático).
COSTE AÑADIDO
En realidad se trata de una variante del Kaizen japonés, que empezó a desarrollarse casi paralelamente a la curva de la
experiencia, y que supone una metodología productiva basada en la mejora continua. Pueden profundizar sobre temas de
mejora continua en Managers Magazine.
PRODUCCIÓN ACUMULADA
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MUCHAS
POCAS
FUENTES DE VENTAJA
4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston
Consulting Group.
FRAGMENTACIÓN
ESTANCAMIENTO
ESPECIALIZACIÓN
CONCENTRACIÓN
PEQUEÑO
GRANDE
TAMAÑO DE LAS VENTAJAS
Se trata de otra matriz desarrollada con posterioridad a la inicial
Matriz del BCG. A diferencia de la primera, analiza los parámetros
de rentabilidad de un sector en función de dos variables: número
de fuentes de ventaja y tamaño de las mismas. De ésta manera,
los cuadrantes resultantes en función de las variables
mencionadas son:
-Entorno fragmentado: (muchas fuentes de ventaja, tamaño
pequeño de las fuentes de ventaja). En este tipo de entornos, los
beneficios esperables nunca van a poder ser altos. Dada la gran
cantidad de enfoques posibles, los competidores se intentarán
enfocarse a un solo segmento. Un ejemplo serían las peluquerías,
panaderías, bares, etc.
- Entorno estancado: (pocas fuentes de ventaja, tamaño
pequeño de las fuentes de ventaja). En estos entornos es muy
complicado destacar del resto ya que hay pocos enfoques
posibles y pocas economías de escala, lo cual resulta en un
entorno competitivo muy duro. Como destaca el profesor Mata, la
única estrategia posible es intentar la máxima eficiencia (hacer
más con menos). Por ejemplo los commodities agrícolas como el
trigo, la soja… etc.
-Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja, tamaño grande de las fuentes de ventaja). El elevado tamaño de las ventajas, unido a el alto
número de fuentes de ventaja hará que el entorno especializado la competencia suela ser poco encarnizada. Cada competidor estará centrado en su
propio nicho de mercado y normalmente habrá sitio para muchos actores diferentes. Lo habitual para obtener una alta rentabilidad consistirá en lograr
ser percibido como un producto exclusivo en lugar de tratar de ganar economías de escala a base de aumentar la cuota de mercado. De hecho la cuota
debe ser reducida casi por definición: Si todo el mundo pudiera comprar un Rolex, perdería su gracia, ¿no?.
- Entorno concentrado: (pocas fuentes de ventaja, tamaño grande de las fuentes de ventaja). En éste tipo de entornos, el tipo de enfoques es muy
reducido, y existe una relación directamente proporcional entre tamaño y rentabilidad. Dadas las elevadas economías de escala, existe muy poco sitio
para nuevos entrantes. Sin intervención estatal suelen resultar en oligopolios o monopolios. Un ejemplo muy sencillo serían los supermercados, con
Carrefour y Mercadona como grandes líderes a gran distancia de la mayoría.
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4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston
Consulting Group.
CUOTA
CUOTA
ENTONOS FRAGMENTADOS: La rentabilidad
y las cuotas de mercado alcanzables son muy
pequeñas. Como se puede ver no existe
relación entre el tamaño y la rentabilidad.
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
ENTORNOS ESPECIALIZADOS: La
rentabilidad no se corresponde con la cuota, y
llegado un punto se relaciona inversamente. Un
producto exclusivo difícilmente puede tener una
gran cuota de mercado.
ENTORNOS CONCENTRADOS: Hay una
relación evidente entre cuota de mercado y
rentabilidad. Las economías de escala influyen
decisivamente en éstos entornos.
RENTABILIDAD
CUOTA
CUOTA
ENTORNOS ESTANCADOS: Existe una ligera
relación entre cuota de mercado y rentabilidad,
aunque no tan marcada como en los
encuentros concentrados.
El Profesor Mata lo representa
gráficamente en una sencilla relación
entre cuota de mercado y
rentabilidad para cada tipo de
entorno.
RENTABILIDAD
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TODO UN
SECTOR
Para M. E. Porter sólo hay dos estrategias
genéricas posibles:
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO EN
COSTES
* Obtener los productos o servicios a menor coste
que la competencia: ser el líder en costes.
* Que el producto sea percibido por los clientes
como exclusivo: ser el líder en diferenciación.
SÓLO UN
SEGMENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
5. Aclaraciones sobre las herramientas de BCG y sobe las Estrategias
Genéricas de Michael Porter.
SEGMENTACIÓN
ENFOCADA A UN
SEGMENTO
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA
POR EL CLIENTE
SEGMENTACIÓN CON
ENFOQUE DE COSTES
BAJOS
POSICIONAMIENTO
DE BAJO COSTE
VENTAJA ESTRATÉGICA
Del cruce de ambas variables surgen los distintos
cuadrantes de la matriz, que se explican por sí
mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente
líder en costes y en exclusividad, corriéndose el
peligro de quedarse a medias en ambos objetivos.
Existe en la web una gran confusión entre ambas
matrices de Boston Consulting Group y la Matriz de
las Estrategias Genéricas de Porter. Por ello
decidimos incluirla. Entenderlo es tan sencillo como
pensar lo siguiente:
-La “Matriz de Crecimiento-Participación de BCG” y la “Matriz de McKinsey” son herramientas de análisis de la cartera de negocios
propia o ANÁLISIS INTERNO.
-Las “Estrategias Genéricas de Michael Porter”, el “Modelo de los Entornos Genéricos de BCG” o “Las 5 Fuerzas de Porter” son
herramientas de ANÁLISIS EXTERNO-SECTORIAL (también llamado Microentorno) .
--Existen herramientas como el “PEST” (Político – Económico – Social – Tecnológico) que llamaríamos ANÁLISIS EXTERNOGLOBAL (o Macroentono).
--El “DAFO” es una herramienta que integra toda la información simultáneamente en un Análisis Interno (Debilidades-Fortalezas) y un
Análisis Externo (Amenazas-Oportunidades).
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6. Bibliografía
Para mayor información puede visitar la web de Gustavo Mata ”Estrategia y Ventaja Competitiva: Las Reglas del Juego en los
Negocios”
Otras Herramientas de Análisis Estratégico en Managers Magazine:
- Recopilación de todas las Notas Técnicas de Análisis Estratégico del Profesor Mata
- Vídeo y Presentación de Las 5 Fuerzas de Porter
- Presentación sobre La Estrategia del Océano Azul y el Túnel del Precio
- Presentación sobre La Matriz de McKinsey
- Presentación de Las 7 S de McKinsey
- Presentación sobre Las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede
PUEDE USAR EL MATERIAL CONTENIDO EN LA
PRESENTACIÓN LIBREMENTE, PERO SE RUEGA CITAR
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Matriz Boston Consulting Group