La Nueva Importancia de
los Valores en la Empresa
y los Factores que Determinan
el Desempeño de los Equipos
Ethos
Sao Paulo, 21 de mayo 2004
Rafael Echeverría, Ph.D.
Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting
Sedes: Estados Unidos, España, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Argentina
® Newfield Consulting 2004
Antecedentes
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El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del
conocimiento al lenguaje
Visión tradicional del lenguaje: una concepción“contable”
• El lenguaje “da cuenta” de lo existente
• Medio de expresión, de transmisión, de comunicación, de
lo que percibimos, pensamos o sentimos
• El lenguaje es pasivo y descriptivo
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El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del
conocimiento al lenguaje
Nueva interpretación: una concepción “generativa”
• El lenguaje es acción
• Reconocimiento del poder mágico y transformador de la
palabra
• El lenguaje genera nuevas realidades
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¿Qué genera el lenguaje?
• Identidades
• Relaciones
• Compromisos
• Nuevas posibilidades
• Futuros diferentes
• Mundos
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La propuesta de la “ontología del lenguaje”
• De la filosofía a la ontología del lenguaje
• La pregunta ontológica
• ¿Qué tipo de ser somos los seres humanos?
• Las conversaciones: es la clave para comprender cómo
somos los seres humanos
• Como especie y como individuos particulares
• Somos nuestras conversaciones
• La manera como conversamos con otros y con nosotros
mismos determina como somos
• El lenguaje “nos constituye”
• Hacia una nueva ética de la convivencia y del sentido de la vida
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Una nueva mirada al mundo de las organizaciones
¿Qué tipo de entidad es una empresa o una
organización? ¿Qué tipo de sistema son?
• Una organización es una red dinámica de conversaciones
en conversación con su entorno
• Es un sistema conversacional
• Su gestación, límites y estructura son conversacionales
• La manera como una organización conversa,
condiciona:
• El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña
• El nivel de efectividad que alcanza
• Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso
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Crisis del
Modelo Tradicional de Gestión
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El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante
• Mando y control
• Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
• Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
• Modelo impositivo
• Se sustenta en la autoridad formal
• Es coercitivo
• La figura de autoridad: gerente / capataz
• Descansa en el miedo
• El poder del miedo
• El error: gran enemigo del desempeño
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El modelo tradicional está en crisis
• Predominio del trabajador de conocimiento
• Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento
• Los subordinados suelen saber más que sus jefes
en sus respectivas áreas de experticia
• El jefe suele convertirse en el principal obstáculo
en el desempeño su gente
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Sobre el trabajo de conocimiento
• ¿Trabajador de conocimiento? ¿Es ésta la mejor
caracterización?
• Las conversaciones son al conocimiento, como el
trabajo es al capital
• El trabajador de conocimiento aplica sus
conocimientos conversando
• Los resultados que éste genera no sólo dependen de lo
que sabe, sino de la manera cómo conversa
• De sus “competencias conversacionales”
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Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
• Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía
responsable”
• Gestión por resultados.
• Gestión por procesos.
• Re-legitimar el error
• Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de
nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
• Implican riesgos.
• Requiere del error
• El error: condición de logro
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Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
• Disolución del miedo y generación de confianza
• Una gestión al servicio de la disolución de los
obstáculos que comprometen el desempeño
• El gerente es un líder
• No un líder de seguidores, sino un líder de líderes
• Jim Collins y los líderes de nivel 5
• Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada
• Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite
que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Es relativamente fácil ser un gerente / capataz
• Basta con conferirle poder de mando
• El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente
• El nuevo tipo de gerente, requiere competencias
muy diferentes
• Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de
mando
• Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
“ascendencia”: es una autoridad informal
• Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con
las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes,
posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Normalmente no tenemos esas competencias
• Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión
• Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales
• Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente
• Se requiere un aprendizaje profundo
• Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
personas
• La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa
Internacional
• La gerencia de si mismo
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El gerente del futuro es un agente
conversacional (1)
• Diseñador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere
• Espacio generador de posibilidades
• Espacio garante de altos niveles de efectividad
• Alan M. Webber, HBR, 1993.
• Modelo y promotor de las competencias
conversacionales que ellos requieren para su trabajo
• Observador privilegiado de los obstáculos que su
equipo encuentra en su desempeño
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El gerente del futuro es un agente
conversacional (2)
• Agente de intervención que, usando el poder sus
conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos
y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la
senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos
• Michael Hammer nos señala,
• El “gerente/capataz” ha muerto
• El nuevo gerente será un “gerente/coach”
Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.
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Hacia un nuevo “ethos organizacional”
• Nuevas relaciones de trabajo
• Del sacrificio al juego
• De la imposición a la generación de sentido
• Pilares éticos internos
• Respeto por las diferencias
• La confianza como activo clave de las empresas
• Pilares éticos hacia fuera de la empresa
• Compromiso con la comunidad
• Responsabilidad con el entorno natural
• La necesidad de ir más allá de un afán moralista
• Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el
desempeño y sus resultados
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El perfil de los equipos de
alto rendimiento
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Insumos principales
La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada
• La dinámica de funcionamiento de equipos
directivos reunidos para definir su misión
estratégica
Los tres dominios de McKinsey
•
Dirección
•
Interacción
• La interacción como “caja negra”
•
Renovación
El reordenamiento según Jim Collins
• Equipos directivos y equipos funcionales
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Insumos principales
La teoría de la coordinación de acción:
• Fernando Flores
El papel de las rutinas defensivas:
• Chris Argyris
Nuestros propios desarrollos conceptuales: la
Ontología del Lenguaje
• La noción de competencias
conversacionales genéricas
• El modelo del observador, la acción y los
resultados
• La incorporación de una mirada sistémica
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El dominio de la renovación
El compromiso con los resultados y la vocación de
transformación y de aprendizaje
• La evaluación de competencias y el aprendizaje
• El ciclo de la reflexión
• PDCA
• La gerencia de sí mismo
• Las políticas de reclutamiento
• La importancia de las competencias genéricas
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El dominio de la dirección
La construcción de una visión de futuro
•
•
•
•
Las narrativas de futuro
• Los objetivos estratégicos: misión y visión
• La identidad colectiva a alcanzar
Construcción de escenarios posibles
• Análisis de tendencias: “trend analysis”
El diseño estratégico
• FODA
El alineamiento en valores y en expectativas
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El dominio de la interacción:
parámetro de control
 La conectividad y la particular configuración
de la dinámica de relaciones
 Conectividad y escucha
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El dominio de la interacción
1. Los factores del espacio emocional
•
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La tasa de positividad vs. negatividad
• El eje emocional del aprendizaje
 Humildad vs. arrogancia
• El eje emocional de la gestión de diferencias
 Respeto vs. invalidación
• El eje emocional del presente
 Confianza vs. miedo
• El eje emocional del pasado
 Aceptación vs. resentimiento
• El eje emocional del futuro
 Ambición vs. resignación
El dominio de la interacción
2. Las modalidades del habla
• Equilibrio entre proposición e indagación
3. Competencias declarativas básicas
• El sí y el no
• La declaración de ignorancia
• El error y la disculpa
• El reconocimiento y el aprecio
• La declaración de problema
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El dominio de la interacción
4. Los juicios y el arte de la retroalimentación
• Fundamentación de juicios
• Entrega de juicios
• Recepción de juicios
5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos
• El arte de pedir y de ofrecer
• El ciclo de la promesa y sus competencias
• Superando la brecha entre el decir y el actuar
• Cultura de impecabilidad con lo prometido
• El rediseño de procesos
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El dominio de la interacción
6. El diseño de conversaciones
• Conversaciones de generación de sentido
• Conversaciones de generación de posibilidades
• Conversaciones de coordinación de acciones
• Conversaciones de construcción de relaciones
7. Las rutinas defensivas del callar
• Brecha y correspondencia entre el pensar y el
decir
• Cuidando el valor de la palabra
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El dominio de la interacción
8. El diseño de la corporalidad
• El cuerpo como presencia e identidad
• El cuerpo como condición de posibilidad de
comportamiento.
• El cuerpo como memoria
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El dominio estructural del sistema
Evaluación de la dinámica interna de funcionamiento del
equipo
• Dinámica de las reuniones
• Factores de calidad de las relaciones
• Las dinámicas informales
• Procedimientos de toma de decisiones
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El dominio estructural del sistema
Evaluación de estructura y políticas del sistema global
• Políticas de evaluación
• Políticas de distribución
• Remuneraciones e incentivos
• Políticas de promoción
• Políticas de contratación y despido
• Políticas de movilidad interna
• Políticas de comunicación y participación
• Políticas de capacitación
• Etc.
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Breve bibliografía
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994.
Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de
la Transformación, Granica, Buenos Aires, 2000.
•
Sección sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos
Rafael Echeverría, “Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto
Desempeño”, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, México, 2004.
También en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004.
Rafael Echeverría, “El Gerente Coach”, Conocimiento y Dirección, próximo
número, Buenos Aires, 2004.
www.newfieldconsulting.com
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