GERENCIA
ESTRATEGICA
DE
COSTOS
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la
empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.
OBJETIVOS
 Analizar e investigar la empresa como
parte de contexto mundial
 Evaluar la empresa en función a los
objetivos planteados por la dirección
 Interpretar las distintas etapas en la toma
de decisiones
 Examinar el sistema de información para
la toma de decisiones
ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR
IDEAS
RECTORAS
ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANALISIS DE CAUSALES
DE COSTOS
CADENA DE VALORES
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA
Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena
de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte
CONCEPTUALMENTE
Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor
ENFOQUE DE LA
CADENA DE VALORES
Conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor
Una administración eficiente de costos requiere un
enfoque global de la empresa
DESDE
Consecución de fuentes de materia prima
PROVEEDORES
HASTA
Entrega en manos del
CONSUMIDOR
DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
VINCULO CON
PROVEEDORES
VINCULO CON
CLIENTES
CUATRO ÁREAS
DE
MEJORAMIENTO
DE LA UTILIDAD
VINCULO A TRAVÉS DE
LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA
VINCULO DE
PROCESO DENTRO
DE LA CADENA DE
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
Distribución
Consumidor
COMPETIDOR
fraccionamiento
COMPETIDOR
Elaboración Vinos
COMPETIDOR
COMPETIDOR
COMPETIDOR
Cultivo de la vid
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa
Contribuye a la posición
de costo relativo
CADA ACTIVIDAD
Crea una base para la
diferenciación
• Sistema de distribución físico
FUENTES PARA
LA VENTAJA EN
COSTOS
• Proceso de gestión administrativa
• Uso de la fuerza de ventas superior
• Abastecimiento de materias primas
FACTORES PARA
LA
DIFERENCIACIÓN
• Sistema responsable de atención a
clientes
• Diseño de un producto superior
LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemática de examinar todas
las actividades que una empresa desempeña
y como interactúa
Disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes
para comprender :
• el comportamiento de los costos
• las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales
LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA
DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Comprender no solo la cadena de valor de la
empresa sino como encaja en el sistema de
valor general
Proveedores
primarios
Cadena de
valor
Proveedores
Cadena de
Valor
de la Empresa
Cadena de
Valor
del Canal
Cadena de
Valor
del Cliente
APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
B) Gestionar relaciones entre actividades
De la cadena de valor propia
• Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeño
• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
Con proveedores y clientes
C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran
D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de
negocios
E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico
LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Activ.
Apoyo
DESARROLLO TECNOLÓGICO
MARGEN
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIO
NES
LOGISTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
Actividades primarias
SERVICIO AL
CLIENTE
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
• MISIÓN O METAS
• FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS
Análisis del
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Estudio de la relación existente entre los
objetivos planteados y la ubicación de la
empresa en función a esos objetivos
Desarrollo e implementación
de estrategias en función a los
objetivos
Información de costos en
función a las estrategias
Se puede competir en dos aspectos
• LIDERAZGO EN COSTOS
• DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO
BAJO COSTO
Lograr un bajo costo
con relación a sus
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para
lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
DIFERENCIACIÓN
Diferenciar el producto
que ofrece.
Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ANALIZAR LA POSICIÓN
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS
EFECTOS SOBRE LOS COSTOS
Multiples papeles de la estrategia



Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las
decisiones de un individuo u organización
Como medio de coordinación y comunicación:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
Como meta:
- Define dónde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una
dirección y la formulación de la estrategia.
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS
SECTORES
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)
La elección de la estrategia competitiva se
sostiene por dos cuestiones importantes
El atractivo de los sectores
Los factores que lo determinan
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
INDUSTRIALES
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria
de Michael Porter
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria
Considera que:
“La rentabilidad del sector está determinada por cinco
fuentes de presión competitiva.”
“Establece la rentabilidad media del sector”
Cinco Fuerzas competitivas:
• Cantidad de competidores en el sector
•Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
• Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
• Cantidad de Proveedores (poder de negociación)
• Cantidad de Compradores (poder de negociación)
Cantidad de competidores en el sector industrial
(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Factores que determinan la rivalidad:
Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica.
1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado
2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos,
costos, estrategias)
3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad
Demanda > Oferta – Alta utilidad
Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imán
Excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas
Las barreras a la entrada:
1) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ?
2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
Costo materias primas y economias de aprendizaje)
4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
de los consumidores)
5) Acceso limitado a los canales de distribución
6) Barreras administrativas y legales
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Los potenciales beneficios están determinados por los precios
que se pueden cobrar
La intensidad de la amenaza depende de:
1) La propensión de los compradores hacia sustitutos
2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos
- complejidad de las necesidades que satisfacen
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposición para sustituir por precios
Cantidad de compradores (poder de negociación)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución
por precio
- Intencidad de competencia entre compradores
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociación
- Tamaño y concentración de compradores
- Información de los compradores
- Costo de sustitución del comprador
- Posibilidad de integración
Cantidad de proveedores (poder de negociación)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociación
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Análisis de Cartera
Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group
Alta tasa de
crecimiento
del
mercado
Aumentan los
beneficios
La empresa
busca ganar
participación
Se acumula
experiencia
Menores costos
que los
competidores
Lógica de la estrategia del Boston Consulting
Group
DOS HIPOTESIS:
 Presencia
del efecto experiencia
 Manifestación
producto
del ciclo de vida del
Lógica de La Estrategia del
Boston Consulting Group
La curva de la experiencia:
Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicará una ventaja
competitiva en terminos de costos y mayor
rentabilidad.
• Disminución de costos unitarios a medida
que la producción se acumula.
• Poder de mercado para negociar y
administrar
• Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja
Lógica de La Estrategia Del Boston
Consulting Group
Modelo del ciclo de vida del producto:
Como resulta mas fácil y económico aumentar la
participación en un mercado cuando este está en
crecimiento.
Un mercado en crecimiento favorece las
intenciones de expansión de la cuota de mercado
y necesitará una elevada liquidez para financiar
la expansión.
La inversión en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde esté inmerso.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Participación Relativa de Mercado
Crecimiento
Alto
Bajo
Alto
ESTRELLA
INCOGNITA
Bajo
VACAS
PERROS
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Cuota de mercado respecto a la competencia
Crecimiento
3
1
A
2
B
4
C
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
INCOGNITAS:
Actúa en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una débil participación.
Necesidades financieras elevadas, baja
generación de flujos de caja.
Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad.
No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos incognitas: “ampliar la participación
del mercado”
 Fuerte inversión en investigación de mercado
 Promoción y publicidad
 Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
ESTRELLAS:
Mercado con alto crecimiento y elevada
participación en su mercado.
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posición.
La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversión disponibles para la
empresa.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la
cuota de mercado”
 Disminución de costos = reducción de
precios
 Mejoras de la calidad del producto
 Cobertura de mercado por canales de
distribución
 Mejorar la política de comunicación
 Atención a la captación de nuevos usuarios
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota
de participación en su mercado.
Necesidades de inversión relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Vacas o generadores de caja:
“principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado”
 Inversiones en I+D
 Innovaciones en el proceso productivo
 No expandir nuevos productos en el mercado
estancado (peligro de canibalización)
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participación en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad
que generan la propia inmovilización de
recursos.
Dinero requerido que excede el generado por
ellos.
Solución drástica respecto de ellos.
Minimizar la proporción de productos
pertenecientes a esta categoría.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia”
 Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
más competencia.
 Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
 Desinvertir o vender el negocio
 Abandonar o eliminar la línea de productos
Limitaciones y críticas

Análisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
 Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especialización)
 Dificultad para determinar producto-mercado
 Recomendaciones teóricas que se deben
revisar
 Marcado carácter financiero de la técnica
 Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
Ventajas competitivas
Según Shank
Gestión Estrategica
de Costos
Según Michael Porter
Estrategias
Competitivas
Dos tipos básicos de ventaja competitiva

Liderazgo en COSTOS

DIFERENCIACION
Estrategias competitivas
a) Reducción de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que
permiten la reducción de costos
Fuentes de la ventaja en costos
Riesgos del liderazgo en costos
Posición de costo bajo
Son Variadas
Dependen de la estructura
del sector industrial
Los competidores imitan
La tecnología cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Precios equivalentes
Precios menores
Mayores
Retornos
que la
competencia
Estrategias competitivas
b) Diferenciación de los productos:
Concepto:
Ser el producto único en el sector con características ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.
Diferenciación
Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciación
Los mayores costos de la diferenciación
deben ser inferior al mayor precio obtenido
Los mayores costos de la diferenciación se
deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual
Producto
Servicio
Precio
Distribución
CAUSALES DE COSTO
LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,
QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA
Entender el comportamiento de los costos significa comprender las
compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
Examinar el sistema de información para
la toma de decisiones
El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos
planteados por la dirección
•Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para
su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar
información sobre costos
•Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del
producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el
análisis de la información de costos
•En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de
costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del
producto
•El costo es una función de las selecciones estratégicas en función
del
ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE COSTOS
ESTRUCTURALES:
ESCALA
EXTENSIÓN
CAUSALES
Relacionadas con la
estructura económica,
causan posición de
costos para un grupo
determinado
DE
TECNOLOGÍA
COMPLEJIDAD
COMPROMISO DEL GRUPO DE
TRABAJO
DE EJECUCIÓN:
COSTOS
EXPERIENCIA
Son decisivos para
establecer la posición
de costos de una
empresa. Dependen
de la habilidad en el
manejo de los costos
para alcanzar el éxito
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE
LA PLANTA
CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR
CAUSALES DE COSTO
IDEAS CLAVES
• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos
• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas
y de las habilidades de ejecución
• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo
• El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad
significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que
minimicen el costo de calidad total.
MAPA
CONCEPTUAL
Analizar e
investigar la
empresa como
parte de contexto
O
B
J
E
T
I
V
O
S
CONCEPTO
de G.E.C.
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la
empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones
ENFOQUE DE LA
CADENA DE
VALORES
Cuatro áreas de
mejoramiento de la utilidad
Proveedores
clientes
unidades de negocio
proceso en la c. De valores
Metodología
Evaluar la empresa
en función a los
objetivos
ANALISIS DEL
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
• Misión o meta
Factores
Ventaja
competitiva
Interpretar las
etapas en la toma
de decisiones
Examinar el
sistema de
información
Paradigma de la
Contabilidad Gerencial
Estructurales
ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE
COSTO
De ejecución
COMPARACIÓN
Paradigma de la G.E.C.
Bajo costo
Bajo costo
BIBLIOGRAFÍA

¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan Editorial Norma
 “Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina

“Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310

“Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José
Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406
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