Profesor: Yanina Vecchiola Abarca
¿Ha sido siempre un
problema el asunto del
cambio organizacional?
¿Desde cuándo ha sido
relevante el tema del
cambio en las
organizaciones?
El asunto del cambio en las
organizaciones sólo se ha
visualizado como “problema”
en las últimas décadas, a
partir de transformaciones en
la dinámica del cambio en la
sociedad.
LA ORGANIZACIÓN
PERCIBE EL CAMBIO
COMO UN TEMA
RELEVANTE SÓLO
CUANDO LA REALIDAD
ORGANIZACIONAL ES
EXPLICADA DESDE
UNA PERSPECTIVA
SISTÉMICA.
La realidad
organizacional tiene
diferentes paradigmas
y perspectivas desde
donde puenden
interpretarse.
Y cada uno de ellos
representa una forma
particular de
interpretar el “mundo
organizacional” y de
darle sentido a la
realidad de la empresa.
Perspectivas explicativas de la organización
Escuela de
Relaciones
Humanas
Teoría de Sistemas
R
Escuela de
Administración
Científica
Teoría de la burocracia
ANTECEDENTES:
La visión burocrática de las organizaciones.
Lejos de la calificación de sentido común
que la tildo de lenta y tramitadora,
dándole una connotación negativa, para
Weber la burocracia es una forma de
organización técnicamente superior a
todas las otras formas de administración
y la consideró como la forma más
racional de organización.
Las caracterísiticas de la
burocracia




Separación entre función profesional y persona (íntegra) que la
cumple.
La selección del personal se hace sobre la base de calificaciones
técnicas, respaldado por algún tipo de documentación.
Todo puesto de trabajo es ocupado sobre la base de una relación
contractual.
La burocracia está compuesta por funcionarios, especialistas en sus
funciones y cargos, dedicados plenamente a ellos y con posibilidad
de hacer carrera.
Las caracterísiticas de la
burocracia



Existencia de una organización jerárquica clara y bien definida.
Funcionamiento según sistema de reglas y normas que garantizan
deberes y derechos.
Separación del funcionario de la propiedad de los medios de
producción y remuneración de acuerdo con un salario fijo que varía
según el nivel jerárquico.

La administración se funda en documentos escritos.

- Aplicación de una disciplina y un trato impersonal.
La visión mecánica de las organizaciones:
La Escuela de Administración Científica.
Esta escuela se centró en la búsqueda de
formas más eficientes de productividad.
“Taylor sostenía que no había trabajo
humano, por sencillo que pareciera, que
no pudiera ser subdividido, simplificado
y racionalizado”
Taylor:
“Evidentemente, si fuese posible estimar cuánto trabajo
puede producir un obrero realmente capaz, en una
operación dada, trabajando “como se debe”, el patrón
tendría entonces un estándar, muy útil, por medio del
cual podría estimar la eficiencia de otros empleados al
ejecutar el mismo trabajo. Se abriría entonces el camino
para incrementar la eficiencia y la producción de cada
trabajador y la organización científica del trabajo
permitiría lograrlo sin un incremento proporcional del
gasto de energía” .
Con ese fin, Taylor determinó tres principios claves
para mejorar la productividad a través de la
ìadministración científica:
 Seleccionar
los mejores hombres para el trabajo
 Instruirlos
en los métodos más eficientes y los
movimientos más económicos, que debían aplicar
en sus trabajos.
 Concebir
incentivos en forma de salarios más
altos para los mejores trabajadores.
La visión humana de la organización:
La escuela de Relaciones Humanas.
A diferencia de la escuela de
“administración científica” que
consideraba al ser humano en primer lugar
como una unidad productora, luego como
unidad fisiológica y finalmente como una
unidad con “psiquis”, la escuela de
relaciones humanas pone el acento en
las relaciones grupales de los individuos.
La visión humana de la organización:
La escuela de Relaciones Humanas.
“El trabajador no es una máquina
aislada que produce resultados
dependientes solamente de su
estado de salud física y de las
condiciones buenas o malas que lo
circundan, sino que también existe
una fuerte determinación del
grupo en el cual opera.”
Los principales postulados de esta Escuela son :




El reconocimiento de la influencia del grupo sobre el individuo.
La capacidad de trabajo de una persona estar· dada por su
“capacidad social” y no por su capacidad física.
Las recompensas no económicas son muy importanes en la
motivación de los trabajadores.
Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de
trabajo como grupo y no como individuos.
Los principales postulados de esta Escuela son :





El líder no es necesariamente la persona designada en un puesto de
jefatura, ya que existe el liderazgo informal.
La organización formalmente planificada es solo un aspecto de lo
que ocurre en la organización.
El supervisor más efectivo es el “centrado en los empleados”,
por sobre el que se centra en la tarea.
La información y la participación en la toma de decisiones es
una de las más importantes recompensas que pueden ofrecerse
para obtener el compromiso y adhesión de los trabajadores.
Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control de
trabajo.
La Visión Sistémica de Organización
“En términos generales, un sistema es un todo
integrado por elementos que guardan entre sí una
relación recíproca. La naturaleza especial de sus
respectivos elementos, su modelo de ordenación y las
relaciones entre ellos condicionan la peculiaridad
concreta de un sistema. Dentro de un sistema, la
variación de un elemento repercute sobre los
demás elementos. Un sistema posee una cierta
medida de integración y de hermeticidad. Tiene una
frontera que lo separa del mundo circundante, pero
está con este mundo en relaciones recíprocas”.
La Visión Sistémica de Organización
La organización es considerada
como un sistema social y, por lo
tanto, es un todo formado por
partes interrelacionadas en
equilibrio dinámico.
Asimismo, los Axiomas o postulados de la Teoría de Sistemas son:






- Principio de integración: eso hace referencia a que es un todo indisoluble,
integrado por partes interrelacionadas e interdependientes y que ninguna parte
puede ser afectada sin afectar a otras.
- Principio de subordinación: El todo es primario, y las partes es secundario. El
papel de las partes depende del propósito para el cual existe el todo.
- Principio de dependencia: la función de la parte deriva y es regulada por la
relación del todo a la parte.
- Principio de unidad: El todo se conduce como una unidad, sin importar lo
complejo que sea.
- Principio de estabilidad: la identidad del todo y de su unidad se preservan, pero
las partes cambian.
- Principio de jerarquía: Los sistemas est·n relacionados en forma jerárquica.
Cada subsistema puede tener subsistemas menores.
A partir del estudio de las
organizaciones desde la perspectiva
sistémica , se reconocen como partes
fundamentales del sistema
organización :

Los individuos.

La organización formal.

La organización informal.

El entorno de la organización.
Algunos aportes a la teoría de sistemas

Para Maturana, los sistemas vivientes
tienen como característica definitoria,
que están constituídos por una red de
producción de componentes que produce
con su operar los componentes que la
componen. A este concepto le llama
autopoiesis.
Algunos aportes a la teoría de sistemas

Los sistemas autopoiéticos son
sistemas cerrados que operan en
clausura operacional, es decir,
sólo es parte del sistema lo que es
generado por la operación misma
del sistema.
Algunos aportes a la teoría de sistemas

Maturana dirá que nada puede
ocurrir en el sistema que no se
encuentre determinado por su
propia estructura, es decir, los
sistemas son determinados
estructuralmente.
Algunos aportes a la teoría de sistemas

Finalmente, los sistemas
autopoiéticos están en una
relación de acoplamiento
estructural con su entorno y, por
lo tanto, cambios en el entorno
gatillan cambios en los sistemas y,
a su vez, cambios en el sistema
gatilla cambios en el entorno.
¡LO IMPORTANTE!
¡LA PERSPECTIVA DESDE
LA CUAL EXPLICO LA
REALIDAD DEFINE Y DA
SENTIDO A LA FORMA
EN QUE ACTÚO EN ELLA!
¿POR QUÉ ES
NECESARIO QUE
LA ORGANIZACIÓN
CAMBIE?
¿Ha sido siempre un
problema el asunto del
cambio organizacional?
¿Desde cuándo ha sido
relevante el tema del
cambio en las
organizaciones?
El asunto del cambio en las
organizaciones sólo se ha
visualizado como “problema”
en las últimas décadas, a
partir de transformaciones en
la dinámica del cambio en la
sociedad.
EL SISTEMA ORGANIZACIÓN
DEBE ADAPTARSE
PERMANENTEMENTE A SU
ENTORNO.
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES
LA SOCIEDAD
Revolución Industrial
Primera Revolución
Segunda Revolución
Tercera Revolución
Primera Revolución Industrial
La llamada primera revolución industrial trae con sigo un
desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida :




Paso de una sociedad estamental o de castas a una de
clases;
Ruptura de las jerarquías tradicionales;
Creación de situaciones de inadaptación y alienación para
los trabajadores;
Situaciones de miseria social para los trabajadores;
Primera Revolución Industrial



Valoración del obrero como relleno de la
máquina;
Aumento de la importancia del trabajo
en la vida del hombre; y
La oposición creciente de las clases
sociales.
Segunda Revolución Industrial
La madurez de la industrialización lograda en esta época se
manifiesta en nuevas normas sociales:




Institucionalización de la movilidad social.
Estratificación de trabajadores de acuerdo al modelo de
producción.
Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los
bancos, por ejemplo.
Institucionalización de la seguridad social.
Segunda Revolución Industrial



Institucionalización de la oposición de clases.
Separación entre tareas de pensameinto y ejecución del
trabajo.
Valoración definitiva del obrero como relleno del proceso de
producción mecánico.

Aparición de los grupos en el trabajo.

Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial.

Aparición de la sociedad de consumo.
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La sociedad actual -que podríamos identificar como
tercera revolución industrial- es aún un “terreno
poco conocido” tanto en su contenido como en sus
consecuencias. No está claro si estamos en
presencia del advenimiento o si sin darnos cuenta
estamos ya inmersos en ella. Tampoco existe
certeza frente al conocimiento que se tiene de
esta sociedad, pues las teorías se barajan entre las
extrapolaciones, conjeturas o previsiones y la
prognosis.
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En esta etapa se instituye la automatización
y el uso de máquinas para controlar otras
máquinas, el incremento de la productividad
basado en existencia de grandes inversiones
de capital; procesos productivos cada vez
más largos y complejos; el afianzamiento de
la economía de servicios; y la interacción
creciente entre las decisiones económicas y
sociales .
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Consecuencias para las organizaciones:
El trabajo es cada vez más una actividad simbólica
y documental

La tarea del obrero se aprecia como relleno de la
automoción

Nuevas formas de separación entre pensamiento y
ejecución de tareas (programadores, ejecutantes,
mantenedores)


La pérdida definitiva del peso del trabajo manual
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL



La pérdida de la importancia del grupo obrero
Se desdibuja la lucha de clases;
Intentos de superación de la enajenación de los
obreros en su medio;

Disolución progresiva del régimen de salarios;

Importancia creciente del no trabajo;

La red de trabajo sustituye cada vez más al grupo
de trabajo.
Visión
Racionalista
de la
.
organización:
Weber,
Taylor,
Fayol, otros
Visión Social
de la
organización:
Esc. De RR.
Humanas
Revolución Industrial
HomoSegunda Revolución
Primera Revolución
economicus
Visión
Sistémica
de
organización
Tercera Revolución
Homo
socialis
Ser
Complejo
En síntesis, podemos decir que
estamos en presencia de una
dinámica acelerada de cambio en
las organizaciones, gatillada por
cambios en la sociedad, y que son
de tipo políticos, sociales,
económicos y culturales.
En este contexto diremos que:
EL CAMBIO (planificado) EN LAS
ORGANIZACIONES NO ES UN “LUJO”, SINO
UNA NECESIDAD.
Éste representa una via de
supervivencia (adaptación) de la
organización, en un entorno
complejo en permanente
transformación.
TERCERA UNIDAD
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Composición
FUERZAS QUE•etarea
IMPULSAN
EL
•Automatización
de la
de procesos.
pob.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
•Nuevas máquinas.
• Inmigración.
•Nuevas técnicas
¡SE CREA LA
NECESIDAD
DE CAMBIO!
FUERZAS
Nuevos competidores
EXTERNAS
¿Cuándo
cambiar?
• Nuevas normas
Cambios tecnológicos
ambientales
Recesión
Cambios en el mercado
Fusiones y
Adquisiciones
Presiones sociales o políticas
• Insatisfacción laboral
• Ausentismo
• Productividad
FUERZAS
INTERNAS
Conciencia
de...
• Guerra
Factores demográficos
Problemas y perspectivas de
Recursos Humanos
Conducta y decisiones
directivas.
• Conflicto
• Reorganización
estructural.
Introducción
decambio
Tipos
de
una práctica
Alto
nueva para la
organización
Volver a
introducir
una práctica
ya conocida
•Grado de
complejidad,
coste e
incertidumbre
CAMBIO ADAPTATIVO
CAMBIO INNOVADOR
•Potencial de
resistencia al
cambio
CAMBIO RADICALMENTE
INNOVADOR
Bajo
Introducción de
una práctica
nueva para la
industria
Características del Cambio
Organizacional
Ambiente interno/externo
“Los cambios al interior de la organización se
producen como consecuencia del impacto que
tienen, en la organización, las modificaciones
del ambiente, entendiendose por tal al ambiente
más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y
también a los propios miembros de la
organización, que constituyen el ambiente
interno de ésta, con la cual se encuentra en una
relación de acomplamiento estructural.”
Las personas (trabajadores y
empleados) también cambian y estan
en un proceso de adaptación
constante con la organización.
¡Las personas crecen y se
desarrollan!
Características del Cambio Organizacional
“...El que sean sistemas
determinados estructuralmente
quiere decir que todos los
cambios que la organización
experimenta son cambios de
estado, posibles en su
estructura y que lo posibilitan
momento momento.”
Los sistemas vivos estan
determinados por su
estructura.
”Sólo pueden ver lo que
pueden ver”.
CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO COTIDIANO ES
IMPERCEPTIBLE.
¡NUESTRA REALIDAD
COTIDIANA ES
“TRANSPARENTE”!
CAMBIO ORGANIZACIONAL





EL CAMBIO OMNIPRESENTE
EL CAMBIO INEVITABLE
EL CAMBIO DETERMINADO
ESTRUCTURALMENTE
EL CAMBIO PERMANENTE
EL CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE
Si el cambio es
inevitable y se
produce
siempre...
¿PARA QUE
PLANIFICAR EL
CAMBIO?
El cambio espontáneo y libre,
significa dejar a la organización
“como un barco a la deriva”.
Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo;
las partes del sistema se relacionan de diferentes
maneras con el entorno.
Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y,
de existir, probablemente no sea compartida.
La organización queda a merced de intereses
individuales, la acción aislada de “caudillos” o,
simplemente, la fortuna.
EL CAMBIO PLANIFICADO
Agente
de
Cambio
Meta Posición
(Consultor Externo)
Agente
de
Cambio
Proceso
ENTORNO
Etapas del Proceso
ENTORNO
Estado
Actual
ESTADO
DESEADO
Estado Actual
Diagnóstico
Estado Deseado
Visión de Futuro
Proceso
Agente
Aprendizaje
Interno
Externo
DIAGNÓSTICO
“Conocerse a uno mismo”
•¿Quiénes somos?
•¿Qué hacemos?
•¿Cómo lo hacemos?
•Cuándo lo hacemos?
•¿Por qué?
¿Según
Quién?
El
Observador
El “darse cuenta”
El diagnóstico
implica preguntarse
por el observador de
la realidad
“Transparencia del
mundo a la mano”
Los seres humanos (en las
organizaciones)
“sólo pueden ver lo que pueden ver; y
no pueden ver lo que no pueden ver”
El agente de
cambio
externo tiene
ventajas por
sobre el
agente interno




Puede ver lo que
los otros “no
pueden ver”.

Tiene acceso al “punto ciego”
de la organización.
Puede percibir la cultura
agena.
Esta fuera del contexto
afectivo de las relaciones.
Esta fuera del campo de
poder: sus intereses se
remiten a lo profesional.
Actual como fuerza neutral.
¿Las desventajas?

No conoce la cultura.

No conoce la historia de la
organización.

Dificultades para comprender el
“sentido” de la acción.
¿ La solución?
EL CO-DIAGNÓSTICO
•El Diagnóstico contiene una visión externa que le permite a
la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver.
•El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la
organización.
•El proceso participativo en el cual se genera el codiagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo
organizacional”.
El proceso de cambio
En esencia es un proceso de aprendizaje
En esta etapa se suministra:
 Nueva Información.
 Modelos de conducta.
 Nuevas perspectiva de percibir las cosas.
El proceso de cambio
¡Quiebres!





Es un proceso lento.
Implica un “darse cuenta”.
Actúan fuerzas a favor y en contra.
Se adquiere una nueva forma de
percibir la realidad.
Las acciones toman un nuevo
“sentido”
¿A donde vamos?
• Definición de futuro
• Visión compartida
• Realista
A partir de
nuestra
realidad
Motivante
• Participativa
• Que genere compromiso
• Que al menos insinúe caminos
concretos a seguir.
CAMBIO PLANIFICADO:
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
ESTRUCTURA
• Complejidad
• Formalismo
• Centralismo
• Cambio de equipos
Cambio
Planificado
TECNOLOGÍA
• Herramientas
• Métodos
• Informatica
PERSONAS
• “Darse cuenta”
• Aprendizaje
• Nuevo “sentido”
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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE