COMO ELABORAR UN PLAN DE
MEJORA
DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Lic. Agustín Monroy Enríquez
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
 Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas
instituciones de enseñanza superior.
 Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
 Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e
Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de
Consultoría Empresarial.
 Instructor Externo con registro MOEA 440423 – 0005 en la STyPS.
 Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la
cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
 Ha
sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas
Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.
 Fue
Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
 Es
Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación
empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 250 empresas clientes en
diversos estados de la República Mexicana.
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CONCEPTOS GENERALES
¿ QUE SE ENTIENDE POR CLIMA
ORGANIZACIONAL Y QUE IMPORTANCIA TIENE ?
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QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL
 Se
entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones,
sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempeña
sus actividades dentro de una organización.
 Es
la ecología dentro de la cual se pide al personal que desempeñe su
actividad laboral individual y por equipo.
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QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
 Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.
 La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivación.
 La motivación determina su nivel de desempeño.
 De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO
y la
COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima
organizacional en el que propicia que labore su personal.
CLIMA ORGANIZACIONAL
 Percepciones
 Sentimientos
Actitudes
Motivación
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Desempeño
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¿ COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
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COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El CLIMA ORGANIZACIONAL se evalúa o mide, por medio de las siguientes
herramientas:
 METODO CUANTITATIVO: Aplicación colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre
Clima Organizacional al personal de la organización.
 METODO
CUALITATIVO: Realización de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a
una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuación
en la encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para
profundizar información sobre aspectos críticos.
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COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
1.
En principio, puede decirse que pueden ser aplicados individualmente o en grupos no mayores de
20 personas.
2.
Puede hacerse por medio de cuestionarios que se aplican impresos en papel o a través de medios
electrónicos.
3.
Si se hace a través de medio electrónicos puede llevarse a cabo haciendo llegar el cuestionario
por la intranet o enviándolos por correo y recibiendo las respuestas en una cuenta concentradora
que ya puede tener un programa que tabule.
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COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DETERMINAR LOS OBJETIVOS
QUE SE TIENEN PARA MEDIR EL
CLIMA ORGANIZACIONAL
DETERMINAR LOS FACTORES DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
CONVIENE MEDIR
INVOLUCRAR AL GRUPO DE
DIRECTIVOS EN LA MEDICION
APLICAR LOS INSTRUMENTOS
DE MEDICION
DETERMINAR LOS MEDIOS O
INSTRUMENTOS QUE USARAN
TABULAR LOS DATOS,
INTERPRETARLOS Y ELABORAR
EL INFORME
OBTENER EL APOYO DE LA
MAXIMA AUTORIDAD DE LA
ORGANIZACION
PRESENTAR EL INFORME AL
GRUPO DIRECTIVO Y ELABORAR
EL PLAN DE MEJORA
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¿ QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
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EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
CONOCIMIENTO DE LA
ORGANIZACION
PERCEPCION DE LA
ESTABILIDAD QUE SE
TIENE EN LA EMPRESA
DIRECCION Y
LIDERAZGO
AMBIENTE DE TRABAJO
OBJETIVOS Y FORMA
COMO SE ESTABLECEN
COMODIDAD DE LAS
INSTALACIONES FISICAS
EFECTIVIDAD DE
ESTIMULOS Y
RECOMPENSAS
EFECTIVIDAD DE LA
COMUNICACION
ORGANIZACIONAL
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TRABAJO EN EQUIPO
FORMA COMO SE
MANEJA EL CAMBIO
ADECUACION Y
EFECTIVIDAD DE LA
CAPACITACION Y
DESARROLLO
SEGURIDAD E HIGIENE
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¿ QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
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QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS EN LA MEDICION DE CLIMA
1.
Portada
2.
Resumen Ejecutivo.
3.
Objetivo por el que se realizó la encuesta o medición de Clima Organizacional.
4.
Factores que se midieron y por qué se eligieron.
5.
Quién y cómo se aplicaron los instrumentos de medición.
6.
Qué resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7.
Problemas detectados.
8.
Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9.
Perjuicios o daños que están causando tales problemas y su monto.
10. Qué pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.
11. Qué alternativas se tienen para atender los problemas más graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solución más viable y rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en práctica las soluciones elegidas.
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CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA
 NINGUN
INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA
UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA.
 EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS
PROBLEMAS DETECTADOS:
 LAS MEJORES SOLUCIONES.
 LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS.
 LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.
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QUE ES UN PROBLEMA
?
EL CASO DE SERVILLANTAS
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele llevar a cabo
semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunión ha sido útil para la conducción de la empresa
puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de los principales problemas que se van
presentando.
En la última reunión, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicitó que se le autorizara aplicar a los faltistas injustificados,
suspensión en el trabajo por ocho días sin goce de salario, puesto que tenía la impresión de que el ausentismo se había convertido en un
problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa.
El Gerente de Producción preguntó de qué se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal mencionó que
desafortunadamente no tenía cifras, pero que era una situación manifiesta que todos conocían, por lo que él insistía en que era necesario
aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara.
El Gerente de Producción preguntó sobre las reglas mediante las cuales se individualizaría las sanciones al personal. El jefe de personal
indicó que no había más regla que aplicar la sanción al que faltara, sin excepción alguna.
El Gerente de Producción dijo que por su parte se oponía a la aplicación de la medida sugerida, porque podría afectar la productividad de
la planta, como ya había sucedido en otras ocasiones pues incluso tenía datos del costo que había generado el paro de algunos procesos
por falta de personal.
Por su parte el Gerente de Ventas se sumó a la oposición, lo mismo que el Gerente de Tráfico y Distribución, de quien dependía el
servicio al cliente.
El Jefe de Personal se notó sumamente molesto por lo anterior y expresó que lamentaba mucho que no se le apoyara en sus sugerencias
para mejorar la productividad en la empresa.
A esas alturas de la discusión, el Gerente General, no sabía a quién darle la razón y aplazó la decisión para la siguiente junta.
¿ Usted qué piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?
¿ Usted a quién daría la razón ?
¿ Cuál es la manera como usted manejaría la situación en el lugar del Gerente General ?
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LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA
Un problema es una desviación que se ha detectado entre el desempeño normal,
esperado o planeado y el desempeño real de una conducta o una situación.
DESEMPEÑO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO
DESEMPEÑO
REAL
PROBLEMA
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LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN
PROBLEMA
LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN
PROBLEMA ES … INVESTIGAR SUS CAUSAS
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EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS
1.
DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.
2.
ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).
3.
FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.
4.
DISEÑO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.
5.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
6.
ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.
7.
PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.
8.
VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN
LOGRANDO LOS OBJETIVOS.
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PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
Una causa es aquello que provoca la aparición del problema, es decir, la desviación del
curso esperado o normal.
La causa más importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que está
provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
Las principales técnicas para averiguar las causas de los problemas son:
1. INTERCAMBIO DE IDEAS.
Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran
aportar información acerca de lo que estuviera
provocando la desviación.
2. ANALISIS CRONOLOGICO
DEL COMPORTAMIENTO:
Análisis de estadísticas, reportes, rendimientos, cuotas
y todo tipo de información que explique cuando
apareció la desviación y con qué eventos coincidía su
aparición.
3. ANALISIS EN CADENA DE
LOS POR QUE:
Qué fue lo que provocó la aparición de la desviación,
qué lo provocó a su vez y qué provocó lo anterior…
4. DIAGRAMAS DE CAUSA –
EFECTO:
Utilización del formato de Ishikawa o del Pareto.
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TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL
La mayoría de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que
quisiéramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer,
decidir, implantar etc…por ello, la competencia o incompetencia de la persona puede
afectar:
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
COMPETENCIA
LABORAL
ACTITUDES
VALORES
Así por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo
adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no
sean los adecuados.
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TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE
LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no
estuvieran como el personal lo deseara por:
METODOS DE
TRABAJO
MEDIO
AMBIENTE
MEDIO
AMBIENTE CON
RESIDUOS
TOXICOS
CARENCIA DE
METODOS DE
TRABAJO
SEGUROS
MANO DE OBRA
O PERSONAL
FALTA DE
CAPACITACION
EN SEGURIDAD
SITUACIONES
NO DESEADAS
USO DE
MATERIALES
DAÑINOS SIN
PROTECCION
EQUIPOS SIN
PROTECCION
MAQUINARIA O
EQUIPO
MATERIALES
CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS
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TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS
DE LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la fábrica de una empresa,
opinara que los estímulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan.
Para utilizar esta técnica habría que utilizar estas preguntas:
 Desde cuando comenzó el disgusto de los trabajadores: Más o menos hace dos meses.
 Qué acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Llegó un nuevo Gerente de
Manufactura y quitó el sistema de incentivos al que se había acostumbrado el personal
por años.
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TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS
PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinión del personal las relaciones
interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta técnica,
tendríamos que hacer preguntas como las siguientes:
 ¿ Por qué opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ?
Porque no
hay actitud de cooperación entre ellos.
 ¿ Por qué piensa que no hay actitud de cooperación ? Porque a un departamento no
interesa lo que está pasando en el otro.
 ¿ Porqué piensa que sucede así ? Porque no hay comunicación de unos con otros.
 ¿ Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro
departamento, por ello no podemos colaborar entre sí.
 ¿ Por qué sucede eso ? Porque no hemos clarificado qué tenemos que entregarnos
entre sí, ni cómo, ni cuando.
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DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA
1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
3. SOLUCION DE CONTENCION:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
4. SOLUCION DE CORTO PLAZO:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
5. SOLUCIÓN A MEDIANO O LARGO PLAZO:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECUROS NECESARIOS:
6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL
PROBLEMA O CONFLICTO:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
ELABORO
AUTORIZO
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FECHA DE ELABORACION
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¿ COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS
SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
DETECTADOS ?
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SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN
UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO,
LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA ÉXITO
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MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO:
LIDER DEL PROYECTO:
EQUIPO DE PROYECTO:
FECHA DE INCIO:
FECHA DE TERMINO:
OBJETIVO DEL PROYECTO:
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
ORDEN DE
REALIZACION
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINO
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RECURSOS
NECESARIOS
FECHAS DE
REVISION
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HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN
DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le
presentan en la siguiente página y simule que pretende mejorar los
resultados obtenidos en el factor liderazgo
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RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS
R ESU LT AD O S G EN ER ALES
G R A F IC O E N %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
.
ió
oc
n
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C
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