LIDERAZGO EFECTIVO
PRESENTADO POR
Monroy Asesores S.C.
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NORMAS BASICAS PARA
EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO










Asistencia puntual a las sesiones.
Fumar sólo fuera del salón de clases y durante los recesos.
Prever en todo lo posible las llamadas de teléfono celular
reservándolas para los recesos y contestar fuera del salón de clases.
No introducir alimentos o bebidas al salón.
Observar estrictamente la duración planeada para el receso.
Solicitar al instructor la aclaración de cualquier duda o tópico no
suficientemente explicado.
Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la
capacitación.
Participar activamente en los ejercicios de grupo.
Apoyar a cualquier participante que esté teniendo dificultades para
seguir el ritmo del grupo.
Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor
aplicación práctica al curso.
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2
OBJETIVO:
Proporcionar
conocimientos
y
desarrollar habilidades para ejercer un
estilo de liderazgo adecuado y efectivo,
con el propósito de incrementar los
resultados de la empresa propiciando
un
ambiente
organizacional
satisfactorio.
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3
LIDERAZGO:
Capacidad para influir en la conducta de las
personas para conducirlas hacia objetivos
predeterminados
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LAS CONDICIONES DE LOS RESULTADOS:
2.1 QUE
2.2 COMO
2.3 CON QUIEN
3.1 EMPRESA
2. SEPA
3.2 LIDERAZGO
3.3 PUESTO
5. DISCIPLINA
3. QUIERA
1.RESULTADOS
1.1 VOLUMEN
3.4 AMBIENTE
4. TENGA CON QUE
3.5 REMUNERACION
1.2 CALIDAD
1.3 PRODUCTIVIDAD
4.1 TECNOLOGIA
4.2 ESPECIFICACIONES
1.4 RENTABILIDAD
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5
EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR
1. LOS RESULTADOS QUE UNA EMPRESA PERSIGUE
SON:
1.1 Cumplimiento de los volúmenes de ventas y
producción requeridos.
1.2 Cumplimiento de los estándares de calidad:
diseño, proceso, servicio, mercado.
1.3 Logro de los mayores niveles de productividad:
reducción de costos a través de la optimización en el
uso de los recursos.
1.4 Logro de la rentabilidad prevista sobre los
recursos invertidos.
2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES NECESARIO QUE
EL PERSONAL SEPA, ES DECIR,
TENGA
CONOCIMIENTOS Y DESARROLLE HABILIDADES
ACERCA DE:
2.1 Sus funciones, objetivos y estándares de
desempeño.
2.2 Los procedimientos y métodos de trabajo.
2.3 Las personas, proveedores o clientes internos con
quienes tendrá que relacionarse para el desempeño
de sus funciones.
3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE
EL PERSONAL QUIERA HACER LAS COSAS Y ELLO
SUCEDE CUANDO:
3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa para la
cual colabora.
3.2 Mantiene una buena relación con su jefe.
3.3 Su puesto de trabajo está acorde con sus
intereses y aptitudes.
3.4 existe un buen clima organizacional.
3.5 Estima que tiene una remuneración justa y
motivadora.
4. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE
EL PERSONAL TENGA CON QUE REALIZAR SU
TRABAJO:
4.1 Tecnología, es decir maquinaria, equipos y soft
ware adecuados.
4.2 Especificaciones del producto o del servicio que
debe proporcionar.
5. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE
EXISTA DISCIPLINA:
Observancia de reglas y principios que permiten
actuar en forma organizada hacia la consecución de
los objetivos de la empresa, dentro del mejor
ambiente de trabajo y satisfacción del personal.
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ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.
Señale las cinco más frecuentes en su empresa:
1. FALTA DE PERSONAL.
11. SUPERVISION DEFICIENTE.
2. FALTA DE MATERIALES.
12. ACCIDENTES DE TRABAJO.
3. FALTA DE HERRAMIENTAS.
13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO
ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO.
4. PAROS DE MAQUINARIA POR
FALTA DE MANTENIMIENTO.
14. FALTA O DEFICIENCIAS EN LA
MEDICION DE LA CALIDAD.
5. PERSONAL MAL INDUCIDO.
15. SALARIO PERCIBIDO COMO NO
REMUNERATIVO.
6. PERSONAL MAL ADIESTRADO.
16. FALTA DE INCENTIVOS Y
PREMIOS.
7. PROCESOS NO DOCUMENTADOS.
17. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO Y
SU JEFE.
8. FALTA DE CONCIENCIA DE
COSTO.
18. INADECUADO ESTILO DE MANDO
EN EL SUPERVISOR.
9. FALTA DE CONCIENCIA DE LA
CALIDAD
19. MAL AMBIENTE DE TRABAJO.
10. DEFECTOS EN LA
COMUNICACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL.
20. FALTA DE COLABORACION ENTRE
LOS JEFES DE DIVERSOS
DEPARTAMENTOS.
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7
EL LIDER Y LA MOTIVACION:
Existen tres tipos diferentes de motivación::
EXTRINSECA:
Se da cuando se actúa por lo que se espera recibir de otros.
INTRINSECA:
Se da cuando se actúa por lo que le satisface a uno lo que
hace.
TRASCENDENTE:
Se da cuando se actúa por lo que puede uno aportar a otros o
a las circunstancias para mejorarlas.
 TODOS LOS TIPOS EXISTEN EN TODAS LAS PERSONAS, PERO EN DIVERSAS MEDIDAS
 LAS DEL PRIMER TIPO HACEN A LA PERSONA DEPENDIENTE DEL EXTERIOR
 LAS DOS QUE SIGUEN FAVORECEN LA AUTOMOTIVACION, EL CRECIMIENTO Y LA
AUTONOMIA DE LAS PERSONAS
Resolver al anexo denominado ¿ Cómo quiere que lo
reconozcan ?, el cual se encuentra al final de los
apuntes.
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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro
alternativas que cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que
usted tenga o tendría como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:
2
a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.
0
b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión
3
c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos
5
d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:
a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma
d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:
a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.
d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.
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3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:
a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:
a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.
d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.
d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:
a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos
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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:
a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.
d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones:
a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.
d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.
10. Cuando se presentan situaciones tensas:
a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva
b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.
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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:
Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de
dirección:
TOTAL DE PUNTOS
ESTILO DE MANDO
a)
ESTILO 1
b)
ESTILO 2
c)
ESTILO 3
d)
ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS
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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:
ESTILO 3
ESTILO 2
____________ %
____________ %
Alta preocupación por la
relación y baja por la tarea.
Alta preocupación por la
relación y por la tarea.
PREOCUPACION
POR LA RELACION
ESTILO 1
ESTILO 4
____________ %
____________ %
Baja preocupación por la
relación y baja por la tarea.
Baja preocupación por la
relación y alta por la tarea.
PREOCUPACION
POR LA TAREA
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DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO:
 Los
modos de mandar y dirigir actuales han cambiado mucho de los que
hasta hace pocos años se consideraban tradicionales.
 Del
< ordeno y mando > se ha pasado a otros sistemas más participativos, en
los que el convencimiento trata de prevalecer sobre la imposición.
Se trata de pasar del < jefe autoritario > al < jefe líder > .
Hoy día, el directivo debe saber mandar, pero también debe saber motivar a
sus colaboradores. Quien sabe hacerlo, no necesita de actos autoritarios,
porque sabrá determinar en cada caso el estilo y la forma más apropiada para
lograr los mejores resultados con cada subordinado.
Hoy las empresas demandan directivos con capacidad de liderazgo, que sean
capaces de entusiasmar a sus colaboradores y atraerlos para unirse a ellos en:
 La realización de un proyecto
 Descubrir nuevas oportunidades
o sistemas
para dar mejores
soluciones a las demandas que presenta el mercado.
AUTORITARISMO
LIDERAZGO
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LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:
REQUERIMIENTOS
CONCEPTOS
1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y
PRECISOS:
Si no tiene claridad en los objetivos no podrá guiar al grupo de
subordinados, ni ganar su confianza.
2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN
PARA ALCANZARLOS:
Debe saber cómo se dirigirá al objetivo y qué papeles necesita que
desempeñe cada subordinado en sus planes.
3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES:
Poseer los conocimientos y habilidades para el logro de sus objetivos.
4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:
Capacidad para poner en común los objetivos, estrategias y planes, en
forma clara y motivadora.
5. REALISMO Y CRITERIO:
Capacidad para simplificar y centrarse en lo principal para aprovechar
todos los esfuerzos eficientemente.
6. CARISMA:
Capacidad de arrastre. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderear
grupos. Estar próximo a los subordinados.
7. CARÁCTER:
Tener tenacidad a pesar de los obstáculos. Disposición para el
sacrificio personal con tal de lograr los objetivos
8. VOCACION DE SERVIR:
Convicción de que los intereses del grupo están por encima de los
personales, incluyendo los suyos.
9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS
PARA LOS SUBORDINADOS:
Si no es capaz de obtenerlos perderá la confianza del grupo y dará la
oportunidad a que surja otro líder.
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GRADO EN QUE SE POSEEN :
REQUERIMIENTOS
INSUFICIENTE
1
2
3
EXCELENTE
4
5
6
7
8
9
10
1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS:
2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA
ALCANZARLOS:
3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES:
4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:
5. REALISMO Y CRITERIO:
6. CARISMA:
7. CARÁCTER:
8. VOCACION DE SERVIR:
9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS
SUBORDINADOS:
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LAS ARMAS DEL LIDERAZGO
Todo dirigente o líder dispone de dos armas básicas:
•
•
EL PODER
LA AUTORIDAD
EL PODER: Capacidad de lograr que el subordinado haga algo ( por las
buenas o por las mala) . Existen tres tipos de poder:
SE TIENEN :
1. El poder
coercitivo:
2. El poder
utilitario
3. El poder
moral:
SI
NO
Es aquel que está apoyado en la amenaza o el castigo para lograr
que los colaboradores realicen algo. Lleva a lograr algo sin crear
un verdadero compromiso, logra mientras se aplica. Es un poder
utilizado sólo en último extremo o situaciones excepcionales
Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que
hagan u omitan algo. Tiene el riesgo de acostumbrar a los
miembros del equipo a funcionar a base de zanahorias y cada vez
en mayor número. A menudo conduce al individualismo y no al
trabajo en equipo.
Se basa en el valor que se concede al propio líder y lo que éste
trata de llevar a cabo. Implica la ejemplaridad y el respeto por la
convicción y el esfuerzo. Es el poder por excelencia de los líderes.
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LA AUTORIDAD: Consiste en la facultad que se otorga a una persona para tomar
decisiones y exigir la realización de las acciones necesarias para que se cumplan
tales decisiones. Se divide en tres tipos:
SE TIENEN :
1. AUTORIDAD
JERARQUICA O
FORMAL
Concedida por la alta dirección. Se tiene en razón del
puesto que se ocupa. Es el último recurso a utilizar
expresamente. Se recomienda utilizarla sólo cuando
la necesidad o urgencia del asunto lo requiera.
2. AUTORIDAD
TECNICA, EXPERTA O
PERICIAL
Esta basada en los conocimientos, experiencia o
prestigio profesional . Actualmente está sujeta al reto
de la actualización continua.
3. AUTORIDAD
PERSONAL O
CARISMATICA
Esta basada en el valor, carisma y capacidad de
atracción de una persona respecto de sus seguidores.
Se logra por acumulación de aciertos y el prestigio
que da la adecuada conducción de las personas. Es la
verdadera autoridad del líder.
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SI
NO
18
EL DESEADO CARISMA DEL LIDER
Carisma es sinónimo de atractivo mágico o especial.
Existen líderes carismáticos que nacen con ese don especial. Otros logran
desarrollar su carisma a base del entrenamiento.
Los aspectos más importantes que configuran el carisma son :
SE TIENEN :
1.SER ENTUSIASTA E IRRADIAR
ENTUSIASMO:
Si queremos transmitir entusiasmo a los
demás, tenemos que ser los más
entusiastas.
2.TENER RETOS Y TRANSMITIRLOS:
El líder carismático se caracteriza por
tener proyectos en los que cree, retos que
le apasionan e implica a los demás en ellos.
3. NO TEMER ASUMIR RIESGOS:
Es optimista y es audaz.
4. IMPLICARSE EN LA TAREA.
Afronta los retos en primera línea del
frente de batalla.
5. HACER QUE LO COMPLICADO
PAREZCA SENCILLO:
Se ponen en el lugar de quien le escucha y
traducen sus ideas al lenguaje de ellos.
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SI
NO
19
LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL LIDER
EFICIENCIA EN SU REALIZACION
No.
FUNCION
DE 0 A 10
PUNTOS
DESCRIPCION
1.
CONSEGUIR LOS FINES
PROPUESTOS
Lograr los objetivos. Un líder sólo se mantiene en la
medida en que va logrando los fines propuestos.
2.
ESTABLECER
PRIORIDADES Y PLANEAR
Establecer prioridades y elaborar planes de trabajo,
controlando su ejecución.
3.
ATRIBUIR FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
Organizar al personal y distribuir papeles en forma
adecuada.
4.
MANTENER Y FORTALECER
LA COHESION DEL EQUIPO.
Evitar la ruptura de la unidad del equipo y motivar
continuamente los procesos de colaboración.
5.
RESOLVER TENSIONES Y
CONFLICTOS.
Considerar los conflictos como naturales y atenderlos
adecuadamente.
6.
MOTIVAR A LOS
SUBORDINADOS
La motivación continua del subordinado es una
condición básica de los buenos resultados.
7.
PERCIBIR LA NECESIDAD
DEL CAMBIO.
Darse cuenta de las fuerzas que impelen el cambio
cultural, estructural, de procesos y tecnológico.
8.
PLANEAR, ADMINISTRAR Y
CONTROLAR EL CAMBIO.
Conducir el cambio.
9.
EFICIENTAR LOS
PROCESOS DE ACTUACION.
Promover la eficiencia en los procesos y la reducción
de sus costos.
10.
ATENDER AL PERSONAL
Escuchar
personal.
las
necesidades
y
propuestas
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de
su
20
LAS CONDICIONES DEL LIDERAZGO
1.
Tener objetivos claros. Saber donde va.
2.
Simplificar. Centrarse en lo importante.
3.
Ser generador del cambio.
4.
Tener deseo de ser líder. Estar dispuesto a pagar el costo.
5.
Ser un experto en su área de influencia.
6.
Decidir. Atreverse y pagar el costo.
7.
Medir el progreso. Controlar.
8.
Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de
experiencia para aprender. Reconocer los éxitos.
9.
Orientación hacia las oportunidades.
10. Trabajar, trabajar, trabajar....
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ESTILOS DE LIDERAZGO:
El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos.
Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinación a tres elementos::
1. ORIENTACION A LA TAREA:
Preocupación que tiene el líder por lograr que las
cosas se hagan y se alcancen los resultados
requeridos.
2. ORIENTACION A LAS PERSONAS:
Preocupación que tiene el líder por los
sentimientos de los colaboradores y por
conservar un ambiente de buenas relaciones.
3. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES:
Capacidad
y
deseo
para
asumir
la
responsabilidad
de
dirigir
su
propio
comportamiento.
Tiene
dos
componentes:
madurez para el trabajo y madurez psicológica.
La primera cubre los conocimientos y
habilidades; la segunda consiste en el dominio
sobre sí mismo de acuerdo a valores bien
establecidos y la motivación para hacer algo.
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22
PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:
Estos autores encontraron cuatro tipos específicos de liderazgo, mismos que corresponden a
cuatro tipos de seguidor:
E1. ORDENAR ( diciendo ): El líder define el
qué, quién, cuándo, cómo y dónde, en una
comunicación unilateral
M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede
realizar las tareas, no está capacitado, ni
motivado.
E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El líder permite
la comunicación bilateral, admite que el
seguidor exponga sus puntos de vista , pero él
toma las decisiones.
M2. Cuando el seguidor empieza a poder pero
no quiere o a querer pero no puede; existe
cierta disposición y conocimientos hacia la
tarea.
E3. PARTICIPAR ( participando ): El líder y los
seguidores participan en la toma de
decisiones, intercambian puntos de vista e
incluso pueden discutir constructivamente.
M3. Cuando el seguidor en un porcentaje más
elevado quiere y puede realizar las tareas.
E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones
para lograr los objetivos de la institución y los
de su puesto de trabajo, se dejan a los
colaboradores. El líder sólo apoya, aporta
criterios e impulsa el proceso.
M4. Cuando el seguidor está motivado,
conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto
quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo,
incluso sin apoyo del líder.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el líder va disminuyendo su
control sobre las actividades y promoviendo la autodirección, así como el autocontrol.
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23
ALTA RELACION
PARTICIPANDO
VENDIENDO
E3
E2
DICIENDO
DELEGANDO
E4
E1
ALTA TAREA
MADUREZ
ALTA
MODERADA
ALTA
MODERADA
BAJA
BAJA
M4
M3
M2
M1
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24
Liderazgo E1 y Madurez M 1:
LIDERAZGO E 1
( ALTA TAREA Y BAJA RELACION )
El líder ordena autocráticamente.
 Prevalecen comunicaciones unilaterales.
 Ordena detalladamente definiendo
quién,que,cuándo,cómo, dónde.
 Supervisa estrechamente
 establece controles.
RECOMENDACIONES:
 Proporcionar adiestramiento basado en
procedimientos y métodos detallados.
 Explicar claramente que se espera del
subordinado. Los motivos y finalidades de lo
que hace.
 Ejercer supervisión continua y establecer
controles.
Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo.
Darle retroalimentación frecuente.
MADUREZ M 1
 Apenas cubre el puesto.
 Puede conocer el puesto, pero le falta
habilidad y dominio sobre sí mismo y / o
deseo de hacer las cosas.
 No se le puede dejar trabajar solo.
 Desperdicio o errores superiores al normal.
 Persona nueva en el puesto o con
actividades distintas a las que había
realizado.
 Fallas o deficiencias en el control de sí
mismo.
PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
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25
Liderazgo E 2 y Madurez M 2:
LIDERAZGO E 2:
( ALTA TAREA Y ALTA RELACION )
 El líder decide y vende.
 Convence a sus seguidores para que
“ compren ” el: qué, cómo, cuándo, dónde ,
quién.
 Recibe comentarios y sugerencias de sus
colaboradores.
 Apoya y reconoce esfuerzos.
RECOMENDACIONES:
 Requiere supervisión periódica.
 Llamar su atención sobre fallas o
deficiencias y corregirle.
 Reconocer los avances logrados.
 Incrementar los retos en su actividades y
estándares.
 Apoyarle en la corrección de sus fallas o
deficiencias de madurez, con los consejos
adecuados.
MADUREZ M 2
 Productividad en ascenso.
 Sólo necesita supervisión a intervalos
razonables de tiempo.
 Tiende a sugerir modificaciones al método
de trabajo.
 Es un buen comprador de ideas.
Demuestra control de sí mismo, aunque con
deficiencias o fallas.
PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
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26
Liderazgo E 3 y Madurez M 3:
LIDERAZGO E 3:
( ALTA RELACION Y BAJA TAREA )
 El líder hace participar.
 El líder negocia con el subordinado
objetivos, procedimientos y normas.
 Se trata de tomar decisiones en consenso.
 Supervisa por cumplimiento de planes y
resultados
RECOMENDACIONES:
 Colaborar ( participar ) con el subordinado
en la determinación de prioridades y la
planeación de su trabajo.
 Establecer sistema de revisión periódica de
avances.
 Mantener comunicación abierta.
 Retroalimentación constructiva.
 Establecer claramente lo que no es
negociable.
MADUREZ M 3
 Dominio completo del trabajo.
 Alta motivación y entrega al trabajo, así
como a la organización.
 Requiere
únicamente
supervisión
periódica, por plan y por resultados.
 Rara vez desperdicio o errores y gran
preocupación por corregirlos.
 Fallas de conducta personal poco
frecuentes, analizadas y corregidas de
inmediato.
 muestras de solidez de valores y
responsabilidad.
PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
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27
Liderazgo E 4 y Madurez M 4:
LIDERAZGO E 4:
( BAJA RELACION Y BAJA TAREA )
 El líder ha trabajado ampliamente con el
subordinado, capacitándolo, enriqueciéndole
su puesto de trabajo, entrenándole en la toma
de decisiones...
Por lo anterior, deja en libertad al
subordinado para decidir ( dentro de ciertos
marcos lógicos o políticas ): el qué, cómo,
cuándo, quién, dónde.
Supervisa únicamente por cumplimiento de
políticas y resultados.
MADUREZ M 4:
El subordinado tiene amplios conocimientos
acerca de su trabajo ( incluso pueden ser
superiores a los de su jefe en campos
determinados ).
 Está altamente comprometido con su
trabajo y con la organización.
Alta capacidad para la previsión y solución
de problemas.
Puede establecer metas y estrategias, así
como lograrlas sin supervisión.
 Sabe formar y formar parte de equipos.
Ha dado amplias muestras de solidez de
valores, autodominio y madurez.
RECOMENDACIONES:
 Establecer en conjunto claramente políticas
y resultados.
 Administrarle por políticas y resultados,
dejándole en libertad de operación.
Retroalimentarle objetivamente a cerca de
su trabajo.
 Participar con él en planeación estratégica
a largo plazo.
PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
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28
VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACION O
EMPOWERMENT:
VENTAJAS PARA EL DELEGADOR:
 Le descarga de trabajos y le permite dedicarse a trabajos de mayor importancia.
 La proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores.
 Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia del jefe.
 Le ayuda a desarrollar sus capacidades y cualidades de liderazgo.
VENTAJAS PARA EL DELEGADO:
 Le permite desarrollar habilidades y conocimientos.
 Le incrementa la motivación.
 Le fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de responsabilidad.
 Le hace más satisfactorio el trabajo.
 Le desarrolla la autoconfianza.
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29
LA DELEGACION O EMPOWERMENT
1. Delegar es confiar a un colaborador la realización de un trabajo, marcándole unos objetivos,
pero dejándole en libertad para la elección y empleo de los medios.
2. Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de
acuerdo con criterios y estableciendo los controles oportunos.
3. Delegar es confiar < responsabilidades > a nuestros colaboradores, darles facultades para
hacer cosas que están dentro de nuestra área de influencia, eso sí, dentro de un ámbito
determinado y de acuerdo a criterios establecidos de antemano.
4. La delegación implica la reducción de actividades, permitiendo asumir otras de mayor nivel.
Pero no nos liberan nunca de su responsabilidad final.
5. Delegar no es lo mismo que participar. Delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar
una tarea , mientras que participar es posibilitar a alguien el colaborar en la toma de decisiones.
En la delegación se decide, en la participación se colabora.
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30
EN QUIEN DELEGAR:
1. Muchas veces la falta de delegación es más una < imposibilidad > del directivo que una
incapacidad del subordinado.
2. Existe quien piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos.
3. Existe quien piensa que delegar implica perder poder.
4. La delegación exige un esfuerzo sostenido de dominio sobre sí mismo y una cierta madurez
personal y profesional para renunciar a ciertas tareas que le gusta a uno hacer y aceptar los
posibles errores de los demás.
5. Para delegar adecuadamente es necesario:
 Haber capacitado.
 Haber fijado objetivos claramente.
 Haber establecido criterios o políticas de actuación.
 Haberse cerciorado de que el delegado tiene motivación suficiente.
 Haber establecido controles estratégicos.
 Disminuir la supervisión en forma progresiva.
 Reconocer los logros del delegado.
 Retar nuevamente las capacidades del delegado.
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CONTENIDO DE LAS RELACIONES LABORALES
ATENCION AL
PERSONAL
REGLAMENTO INTERIOR DE
TRABAJO
RELACIONES
LABORALES
FORMACION Y MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS DE TRABAJO
RELACIONES SINDICALES Y
CONTRATO COLECTIVO
APLICACIÓN DE SANCIONES
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32
PRINCIPALES CONCEPTOS ACERCA DE LA DISCIPLINA.
CONCEPTOS
CONCEPTO GENERAL DE
DISCIPLINA:
EXPLICACION
En términos generales existen tres conceptos de disciplina:
1.
Conducta ordenada que favorece el logro de los objetivos.
2.
Conducta sancionadora de faltas o violaciones a las normas
establecidas.
3.
Procedimiento que moldea, fortalece o corrige conductas
inadecuadas para que el personal logre un mejor desempeño
futuro y desarrolle el autocontrol.
1.
FINALIDADES DE LA
DISCIPLINA:
2.
3.
4.
5.
6.
DISCIPLINA NEGATIVA:
Ordenar el comportamiento del personal hacia el logro eficiente de
los objetivos.
Prevenir las infracciones o desviaciones a las normas de la
empresa.
Conservar un ambiente organizacional propicio a la calidad, la
productividad y la satisfacción en el trabajo.
Promover el buen ambiente de trabajo.
Educar y desarrollar al personal.
Preservar la salud del equipo de trabajo, excluyendo influencias
negativas que lo pueden perjudicar.
Es aquella que se basa en sanciones o privaciones como medio para la
modificación de la conducta de la persona indisciplinada.
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DISCIPLINA POSITIVA:
Es aquella que se basa en motivación, premios o reforzamientos
positivos, como medio para la modificación de la conducta de la
persona indisciplinada.
DISCIPLINA PROGRESIVA:
Política disciplinaria en la que la gravedad de la sanción aumenta
con cada infracción subsiguiente
DISCIPLINA: OPORTUNIDAD DE MEJORA
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34
PRINCIPALES CAUSAS DE INDISCIPLINA EN LA
EMPRESA:
CONCEPTO GENERAL
1.
Falta de
información o
capacitación.
CONCEPTO ESPECIAL
MUY
FRECUENTE
FRECUENTE
POCO
FRECUENTE
 Funciones y responsabilidades.
 Procedimientos y métodos de trabajo.
 Procedimientos interpersonales, cadena proveedor
cliente interno.
2.
Falta de
Integración.
3.
Falta de
motivación al
trabajo.
4.
Deficiencias de
formación en
valores.
5.
Problemas
personales
proyectados
en el trabajo.
 Normas y reglamentos de la empresa.
 A la empresa.
 Al equipo de trabajo.
 Al puesto de trabajo.
 Desajustes persona - puesto.
 Desajustes jefe - subordinado
 Desajustes persona - equipo de trabajo.
 Percepción de falta de justicia en la remuneración.
 Carencia de sentido ético.
 Falta de sentido de responsabilidad.
 Falta de sentido de justicia.
 Problemas familiares.
 Problemas de personalidad.
 Vicios.
 Reacciones neuróticas frente a la frustración.
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PRINCIPIOS GENERALES PARA LA APLICACIÓN DE MEDIDAS
DISCIPLINARIAS:
1. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE TENER UNA INTENCION CONSTRUCTIVA, NO
SIMPLEMENTE COMO VENGANZA O REPARACION DEL DAÑO CAUSADO.
2. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE SER APLICADA EN PRIVADO.
3. EN TODO LO POSIBLE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DEBEN INFORMARSE EN UNA
ENTREVISTA PERSONAL CON LA PERSONA SANCIONADA.
4. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA SE APLICARA DESPUES DE UNA OBJETIVA Y SUFICIENTE
INVESTIGACION DE LA FALTA.
5. LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS POR FALTAS SIMILARES, DEBEN SER CONSISTENTES.
6. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBER SER APLICADA, ACOMPAÑANDOLA DE LAS MEDIDAS
CORRESPONDIENTES PARA EVITAR LA REPETICION DE LA FALTA.
7. DESPUES DE LA APLICACIÓN DE UNA MEDIDA DISCIPLINARIA, EL JEFE DEBE ASUMIR Y
ESTABLECER UNA ACTITUD NORMAL RESPECTO DEL DISCIPLINADO.
8. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA APLICADA DEBE SER DOCUMENTADA, ANOTANDO LOS
COMPROMISOS QUE LAS PARTES TOMARON PARA EVITAR SU RECURRENCIA.
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36
DOCUMENTACION DE LA FALTA
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
FECHA DE ELABORACION:
DEPARTAMENTO:
TURNO:
FALTA COMETIDA:
FECHA DE LA FALTA:
1. HECHOS :
2. FORMA COMO SE AVERIGUARON:
3. CONSECUENCIAS O DAÑOS CAUSADOS:
4. MONTO:
5. COMO SE CALCULO:
7. ANTECEDENTES DEL TRABAJADOR:
8. SANCION APLICADA:
9. FUNDAMENTO LEGAL DE LA SANCION:
10. ACCIONES ACORDADAS CON EL TRABAJADOR PARA EVITAR LA RECURRENCIA DE LA FALTA:
ELABORO:
FIRMA DEL TRABAJADOR
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FECHA DE REVISION:
37
MODELO PARA LA APLICACIÓN DE MEDIDAS
DISCIPLINARIAS
No.
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
a.
b.
1.
INVESTIGACION:
c.
d.
e.
2.
3.
4.
ELABORACION DE ACTA
ADMINSTRATIVA.
INVESTIGACION DE
ANTECEDENTES DEL
INDISCIPLINADO.
DETERMINACION DE LA
SANCION A APLICAR.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
Consulta al expediente de personal.
Consulta al jefe directo.
Consulta a Recursos Humanos.
a.
Consulta al Contrato Colectivo de
Trabajo.
Consulta al Reglamento Interior de
Trabajo.
Consulta a la Ley Federal del
Trabajo.
Consulta
a
reglamentos
administrativos correspondientes.
c.
d.
COMENTARIOS
Investigación de los hechos.
Investigación de las consecuencias
( daños ).
Interrogatorio a testigos.
Consecución de evidencias.
Interrogatorio al interesado.
Conseguir asesoría de recursos
humanos.
Elaboración del acta.
Consecución de firmas en el acta.
b.
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
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38
EJERCICIO DE APLICACIÓN SOBRE MEDIDAS
DISCIPLINARIAS
a)
b)
c)
En entrevista privada con el interesado.
En público, para establecer ejemplaridad y precedentes.
Por escrito.
2. En cuanto al tiempo, la forma correcta
de aplicar una medida disciplinaria es:
a)
b)
c)
Dentro del periodo legal de un mes.
De inmediato, para que surta mejores efectos.
Después de averiguar causas y evaluar consecuencias.
3. La suspensión en el trabajo como
medida disciplinaria tiene como límite:
a)
b)
c)
Ocho días.
Tres días.
No tiene límite, depende de la gravedad de la falta cometida.
4. El oír al trabajador antes de aplicarle
una sanción es:
a)
b)
c)
Conveniente desde el punto de vista de relaciones humanas.
Es una obligación legal.
No es indispensable, si se tienen pruebas suficientes de la falta cometida.
5. La sanción laboral tiene como principal
finalidad:
a)
b)
c)
Que el trabajador reciba un daño por el daño causado.
Que se mejore su comportamiento de trabajo y no reincida.
Que se establezca un precedente y ejemplaridad al grupo de trabajo.
6. La entrevista con el trabajador que se
va a sancionar tiene como finalidad
principal:
a)
b)
c)
Establecer en conjunto con él un plan de mejora.
Averiguar las causas y circunstancias de la falta.
Regañarle y advertirle.
7. Para un jefe, la ganancia más
importante de la imposición de una
medida disciplinaria es:
a)
b)
c)
Reforzar la importancia de su autoridad.
Establecer ejemplaridad y precedentes para el grupo de trabajo.
Mejorar el desempeño del indisciplinado y evitar la recurrencia de la falta.
8. En caso de que la indisciplina haya
causado daños económicos, se puede:
a)
b)
c)
Descontar al trabajador el importe del daño.
Descontar al trabajador una cantidad representativa.
Descontarle un mes de salario como máximo.
1. La forma adecuada de aplicar una
medida disciplinaria es:
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39
9. Con mayor frecuencia
indisciplina se debe a:
una
a)
b)
c)
Problemas de actitud en el trabajador.
Desconocimiento de las normas y procedimientos no observados.
Falta de suficiente capacitación y adiestramiento.
laborales
a)
b)
c)
Conocimientos.
Conocimientos y habilidades.
Conocimientos, habilidades y actitudes.
11. Qué puede ser más importante
para asegurar el cumplimiento de
una norma:
a)
b)
c)
Publicarla y difundirla.
Explicar el por qué y el para qué de ella.
Sancionar de inmediato su cumplimiento.
12. Cuando un jefe se da cuenta de
la no observancia de una norma y no
sanciona, los efectos son:
a)
b)
c)
Que gana buena imagen con sus colaboradores.
Que le quita todo su valor a la norma.
Puede fingir que no se ha dado cuenta de la inobservancia.
13. La pérdida de tiempo en el
trabajo por cualquier causa, puede
ser motivo de sanción e incluso de
despido:
a)
b)
c)
No, depende de la gravedad de la falta.
Sí, es falta de probidad.
Sólo si es excesivo.
14. Desde el punto de vista legal, lo
más importante para establecer una
sanción es:
a)
b)
c)
Qué la conducta concuerde con el supuesto de la ley.
Que se cuente con las pruebas y evidencias de la falta cometida.
Que se encuentre incluida en el Reglamento Interior de Trabajo.
15. El hostigamiento sexual puede
dar lugar a rescisión de la relación
de trabajo:
a)
b)
c)
No. No está contemplado en la ley como causal.
Sólo si se incluye en el Reglamento Interior de Trabajo.
Sí.
16. El robo puede dar lugar a
rescisión de la relación de trabajo:
a)
b)
c)
Depende de su monto.
Sí. Independientemente de su monto.
No sólo el robo, sino el abuso de confianza.
17. La validez de un Reglamento
Interior de Trabajo depende de:
a)
b)
c)
Su depósito ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Su publicación en lugares visibles de la empresa.
Su entrega documental al personal.
10. Las
incluyen:
competencias
40
18. El daño sin intención, pero por
falta de cuidado puede dar lugar a
sanción:
a)
b)
c)
Sí.
No.
Depende de si l trabajador ha sido adiestrado o no.
19. Los valores organizacionales
son:
a)
Conductas imitables y ejemplares que necesita la organización
para lograr sus ventajas competitivas.
Conductas que se estiman buenas éticamente.
Conductas imitables y ejemplares.
b)
c)
20.
Las
disciplina
fundamentalmente:
es
a)
b)
c)
Símbolo del poder que se tiene.
Organización de la conducta para la productividad y el buen
ambiente.
Expresión de los valores de la organización.
Soluciones adecuadas:
1. a
11. a y b
2. c
12. b
3. a
13. b
4. a y b
14. a y b
5. b
15. c
6. a y b
16. b
7. c
17. a,b.c
8. c
18. a y c
9. a,b,c
19. a
10. c
20. b y c
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41
EVALUACION DEL GRADO DE RIESGO DE INDISCIPLINA
DEFICIENTE
No.
CONCEPTO
1
1.
Mis colaboradores conocen sus funciones y
responsabilidades
2.
Conocen sus objetivos, cuotas o estándares
que deben cumplir.
3.
Tienen un plan de trabajo cuyo cumplimiento
revisamos en conjunto periódicamente.
4.
Conocen la forma como se califica su
desempeño.
5.
Son hábiles en el ejercicio de sus
procedimientos y métodos de trabajo.
6.
Conocen quienes son sus clientes internos.
7.
Han negociado especificaciones de producto
y / o servicio con sus clientes internos.
8.
Trabajan más para satisfacer a sus clientes
internos que para agradar al jefe.
9.
Manifiestan en su conducta un alto grado de
integración a la empresa.
10.
Manifiestan en su conducta la buena relación
que tienen con el jefe.
11.
Manifiestan en su conducta que se
encuentran a gusto con el ambiente de
trabajo.
12.
Manifiestan en su conducta que se
encuentran a gusto con su puesto de trabajo.
2
EXCELENTE
3
4
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5
6
7
8
9
10
42
No.
CONCEPTO
1
13.
Trabajan en equipo.
14.
Mantienen con usted una comunicación
abierta y confiable.
15.
Usted se asegura de que se reconozca a sus
subordinados sus esfuerzos adicionales.
16.
Señala usted a sus colaboradores sus errores
en forma clara pero constructiva.
17.
Conocen las normas y reglamentos de la
empresa.
18.
Se aplican las sanciones después de
investigar causas y consecuencias de las
fallas.
19.
Logra que sus subordinados perciban los
castigos impuestos como oportunidades de
mejora.
20.
Sus colaboradores conocen el significado de
los valores de la organización y comprenden
como aplicarlos en su vida diaria.
2
3
4
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5
6
7
8
9
10
43
¿ COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?
Marque las formas de reconocimiento que aprecia y le gusta recibir. Puede marcar las que quiera, pero sólo las que
le atraigan con honestidad.
1. Recibir retroalimentación verbal positiva después de una junta de personal.
2. Que se le encargue un problemas difícil o un nuevo reto.
3. Que se le pida dar una presentación sobre su trabajo en una reunión de la empresa.
4. Recibir comentarios positivos por escrito en el margen del documento que usted preparó.
5. Que lo inviten a un día de campo o una fiesta en casa de su jefe.
6. Que le den oportunidad de tener facilidades de horario.
7. Pasar el fin de semana en un centro turístico con otros ganadores de la empresa.
8. Que le den la oportunidad de comprar herramienta y equipo nuevo para mejorar su trabajo.
9. Que aparezca su foto y un artículo sobre usted en el periódico de la empresa.
10. Qué le pidan su opinión sobre un problema difícil o un nuevo negocio de la empresa.
11. Que le den la oportunidad de hablar sobre su trabajo en una conferencia profesional importante .
12. Que le ofrezcan la oportunidad de aprender un nuevo sistema, operar nuevo equipo o fomentar de algún modo
sus destrezas y conocimientos.
13. Que coloquen su retrato en un lugar prominente como colaborador del mes.
14. Que le pidan que ayude a un compañero que inicia un proyecto.
15. Recibir un reconocimiento de palabra por su trabajo del más alto directivo en de la empresa en una junta con
todo el personal.
16. Que se implante en toda la empresa una solución que usted propuso.
17. Que un cliente o interesado envíe a su jefe una carta de encomio por su trabajo.
18. Que su jefe se ofrezca a hacer equipo con usted en un proyecto importante que se le encargó
19. Recibir un incremento de salario o una nueva prestación
20. Que lo faculten para tomar decisiones de mayor importancia.
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44
¿ COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?
HOJA DE CALIFICACION:
EXTRINSECO
INTRINSECO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17
18.
19.
20.
TOTAL:
TOTAL:
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45
BUSQUEDA DE LIDERES PARA DIRIGIR EQUIPOS
Para incrementar la efectividad de nuestros equipos de trabajo, deseamos contratar líderes con talento.
Para lo anterior, atentamente le solicitamos que redacte un anuncio de 75 palabras como máximo en el que explique
por qué cree usted que sería un líder efectivo. Escriba su anuncio en el espacio inferior para atraer a los equipos
que podrían contratarlo. No deje de incluir sus aptitudes exclusivas y sus cualidades deseables.
La comisión de selección quiere escoger al líder únicamente sobre la base de su talento y sus características, no
incluya su nombre, sino un número de identificación, Escoja su número con cualquier cifra de cuatro dígitos que
pueda recordar con facilidad. Su número será :
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