El valor diferencial de sus proyectos
EL PROCESO DE REFINANCIACIÓN DE LAS
COMPAÑÍAS HOTELERAS:
CÓMO CONVENCER A LOS BANCOS PASO A PASO
II jornada IE Business School – Magma Turismo
Madrid 15 de junio de 2010
Nuevos escenarios, Nuevas Estrategias: ¿Quién hace qué?
ÍNDICE
1. Situación actual sector hotelero
2. ¿Por qué se hace necesaria la reestructuración financiera?
3. El proceso de la refinanciación
4. ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector?
5. La viabilidad futura del negocio
6. Asset Management – Monitorización del plan de viabilidad
7. Factores estratégicos en la reestructuración financiera
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1 - Situación actual del hotelero
El sector hotelero es muy dependiente de la coyuntura /
ciclo económico y de los mercados en los que opera
Desequilibrio
entre oferta
y demanda
 Caída
ocupación
 Caída precio
 Disminución de la demanda de los principales países
emisores que buscan destinos alternativos que se
adapten a sus necesidades actuales:
 Reino Unido: Depreciación de la libra frente al
Euro con una disminución del gasto turístico en
2009 en España de más del 18%.
 Alemania: Destinos más próximos (Croacia /
Turquía) y destinos de la Cuenca Mediterránea más
económicos.
 Disminución / Contracción de segmentos de demanda
específicos:
 Disminución
RevPAR
 Disminución
valor de los
activos
 MICE: ligera reactivación 1r. trimestre 2010
 Corporativo: totalmente
económico.
dependiente del ciclo
 Cultural / Ocio: segmentos muy dependientes del
precio.
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2 - ¿Porqué se hace necesaria la
reestructuración financiera?
EL SECTOR HOTELERO: UN NEGOCIO DE INDUSTRIA
Disminución de
los ingresos
Disminución del
resultado de
explotación
Dificultad para
cubrir el servicio
a la deuda
El precio
dispuesto a pagar
por el inversor se
ve reducido
Inversiones en proyectos
con retornos basados en
valores inmobiliarios
Desarrollo de proyectos
hoteleros con
apalancamientos
superiores al 80%
Propiedades sin experiencia
en la gestión y desarrollo
de proyectos hoteleros
Rentas con valores por
encima de lo que realmente
genera el negocio
Negocio inmobiliario vs.
Negocio de industria
Renegociación de contratos
de arrendamiento
negociados en ciclo
económico alcista
Disminución drástica del
precio / valor del activo
Valor del activo muy
sensible a la mala gestión
Necesidad de refinanciar para acomodar el servicio a la deuda a la
generación de caja actual y futura
Adecuar la estructura financiera a la capacidad de explotación de la
industria
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3 – El proceso de la refinanciación
a. Análisis / Diagnosis:
Situación financiera y operativa
Situación / visión de la empresa a medio y largo plazo
b. Acciones:
Plan de negocio
Asset management
c. Búsqueda de financiación o renegociación :
Bancos / Cajas
Fondos
Family offices
Otras empresas del sector…
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4 - ¿Cómo afrontan las entidades financieras
la situación actual del sector?
REFINANCIACIÓN
• Plan de negocio conservador y
realista con el posicionamiento
del producto y realidad del
mercado.
• Adecuación de la deuda a la
viabilidad futura del negocio.
• Exposición coherente en el
plan de negocio de las
necesidades de inversión en la
gestión y en el activo.
• Mantenimiento del precio /
valor del activo.
• Actuación en dos ámbitos:
• Reestructuración del negocio
VS.
ADJUDICACIÓN
• Plan de negocio poco creíble y
no realista con el
posicionamiento del producto y
situación del mercado.
• Necesidades de financiación
no coherentes con el
planteamiento de negocio.
• Producto hotelero obsoleto
Necesidades de inversión elevadas
• Pérdida del valor del activo.
• Gestor no apropiado con el nuevo
planteamiento de negocio
necesidad de garantías de gestión
• Reestructuración financiera
La línea entre refinanciación y adjudicación es muy “frágil”, dependiendo
en gran medida de cómo se plantee el proceso de reestructuración
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.1 La viabilidad hotelera ayer y hoy
AYER
Reestructuración
financiera
Reestructuración del
negocio
• Analizar ubicación
HOY
• Ubicación definida
• Análisis del entorno del mercado • Análisis del entorno mercado
entorno cambiante
Nuevos
– generadores de demanda
destinos / generadores de
• Definir segmentos de mercado
demanda
• Análisis de la oferta - Benchmark • Evaluar posibles cambios en la
• Definición del producto hotelero segmentación de la demanda
• Análisis de benchmark hotelero
• Definir ingresos
• Determinar estructura de costes • Adaptación del producto
necesidades inversión
• Definir modelo de negocio
• Definir nuevas estrategias ingresos
• Contratación gestor hotelero
• Ajustar estructura de costes a la
nueva realidad
• Validar / cambiar modelo de
negocio (negociar)
• Validar / cambiar gestor (negociar)
• Definir estructura financiera y
de capital
• Adaptar estructura financiera a la
nueva realidad del activo y del
mercado
• Reestructuración de capital
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.2 La generación de liquidez / tesorería: los ingresos
Escenario Actual “Guerra de Precios”
 Estratégico conocer la situación de nuestro mercado / entorno de
influencia
- Desaparición / aparición nuevos segmentos de
demanda
- Nuevos mercados emisores / invertir en el cambio
- Nuevos generadores de demanda: estar preparados
- Entorno competitivo cambiante: reformas y nuevos
hoteles
- Nuevas infraestructuras: ocio y comunicaciones
Adaptar nuestro
producto y
nuestra gestión
a la nueva
situación
 Definir una política comercial y de marketing adaptada a la situación
“actual” del mercado es crítico
dinámica y revisada periódicamente
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.2 La generación de liquidez / tesorería: Los ingresos
La estrategia comercial y de marketing debe tener definida la prioridad
“generación de beneficio vs. generación de tesorería”
¿¿ Cortar la hemorragia de la tesorería y dar prioridad a la entrada de
dinero frente al beneficio??
- Evaluar los segmentos de demanda y los mercados emisores actuales y
potenciales
- Evaluar los canales de comercialización / distribución de nuestro
producto:
• Estacionalidad
• Precio Medio
• Comisiones
• Plazos de cobro
- Necesidades para la ejecución de la política comercial y de marketing:
• Plazos / efectividad de las acciones
• Necesidades de RRHH
• Costes de implementación y ejecución
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.3 La generación de liquidez / tesorería: los costes distribuidos
 Los costes departamentales (USALI): costes adjudicables a departamentos
que generan ingresos:
- Las necesidades de recursos para dar servicio a una tipología de cliente /
segmento debe tenerse en cuenta en la definición de la estrategia
comercial:
• Margen del segmento
• Plazo de cobro
• Comisionable
• Intensivo en RRHH
- Actuar solo cuando se haya definido la estrategia comercial y de marketing
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.4 La generación de liquidez / tesorería: Los costes no distribuibles
 Los costes no distribuibles (USALI): costes de estructura, no adjudicables
directamente a departamentos operacionales (que generen ingresos):
Comercial y Marketing
• Actuar con la estrategia / política
definida y aprobada
• Evaluar alianzas comerciales:
marcas o grupos hoteleros
(segmentos específicos o mercados
geográficos)
• Analizar los canales de
comercialización y distribución:
- Margen
- Tesorería
Resto: administración y general,
suministros y mantenimiento
• Incrementar la capacidad de
negociar con los proveedores –
alianzas con otros hoteles:
- Compras: materias primas,
material de mantenimiento,
químicos y limpieza
- Contratos: mantenimiento,
gestoría, seguros,…
• Aprovechar la coyuntura actual:
políticas agresivas comerciales de
los proveedores
• Definir la estrategia / necesidades
con antelación a la negociación
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.5 Las inversiones
 La premisa: imposibilidad para acometer inversiones
 Qué inversiones son planteables:
- Estructurales
cierre del hotel
- Cumplimiento / adaptación a las normativas / cierre del hotel
- Mejorar posicionamiento competitivo
- Captación de nuevos segmentos demanda / mercados
- Inversiones de difícil justificación en un escenario de
reestructuración financiera
- Evaluar plazos de ejecución y rentabilidad
- Viabilidad de la inversión
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.6 El gestor y la tipología de contrato
Negocio de industria
 En el entorno del mercado actual
 Especialista en el nuevo posicionamiento objetivo
Gestor
Especializado
 Probada capacidad comercial
generación ingresos
 Volumen / capacidad de negociación
optimización costes
 Profesionalización de los RRHH
 El valor de la marca
activo
Incidencia en el valor / precio del
 Preferencia por los contratos de arrendamiento
renegociación
Tipología
contrato
 Pérdida de valor / seguridad de esta tipología de contrato
 Arrendamientos fijo + variable o management con un
mínimo garantizado
 Valorar el modelo de management
valor de la marca
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.7 La reestructuración financiera
Adecuar la estructura financiera y de capital a las operaciones futuras
La deuda financiera
El capital
• Extensión de los periodos de pago
• Incremento del capital
- Carencia en la amortización
de principal
• Cambio de propiedad
- Su coste debe ser aportado
por el plan de viabilidad –
incremento coste financiero
• Ampliación de los importes:
- Liquidez para circulante
- Acometer inversiones
necesarias
• Cambios en los instrumentos
financieros
(sale & Lease back)
• Restricciones en el reparto de
dividendos
• Entrada nuevos socios:
- Fondos especializados en
reestructuración de empresas
• Exigencia de garantías por la
entidad
• Novación de vencimientos
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6 – Asset management – monitorización del
Plan de Viabilidad
 El seguimiento y control de la ejecución del plan de viabilidad es un factor
clave en el proceso de refinanciación
garantías operacionales
 La especialización sectorial del asset manager debe tenerse en cuenta ante
las especificidades del negocio
 Las actuaciones del asset manager deben ser en dos ámbitos:
• Análisis y control de la gestión
• Análisis estratégico
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6 – Asset management – Monitorización del
Plan de Viabilidad
6.1 Análisis y control de la gestión
 Análisis y supervisión de la gestión con el objetivo de cumplir los
requerimientos del plan de viabilidad, y su adaptación a los cambios
constantes del entorno de mercado
Plan de viabilidad “dinámico”
a. Monitorizar la gestión y explotación del activo:
Revisión de resultados comparando con presupuesto y años anteriores
Benchmark con activos comparables
b. Evaluar y controlar el entorno de mercado:
Benchmark operacional, tanto de oferta como demanda
Seguimiento de nuevas propiedades
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6 – Asset management – Monitorización del
Plan de Viabilidad
c. Monitorizar la situación del activo:
Seguimiento del mantenimiento
Evaluar los sistemas de gestión
Seguimiento de normativas
d. Supervisar y apoyar los presupuestos:
Link entre la entidad financiera y el gestor
Supervisar los presupuestos para las expectativas pactadas con la
entidad financiera
Facilitar la aprobación de los presupuestos, planes de marketing y
gestión por parte de la entidad financiera
e. Aconsejar a la entidad financiera el operador más apropiado para cada
situación:
Conocimiento profundo de los operadores hotelero:
Quién es quién
Quién hace qué
Estar al día de las tendencias del sector
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6 – Asset management – Monitorización del
Plan de Viabilidad
6.2 Análisis estratégico
 Acciones dirigidas al análisis de las decisiones estratégicas en relación con
el valor del activo y su rentabilidad:
a. Aconsejar a la entidad financiera en las estrategias óptimas de inversión:
Control del plan estratégico y de inversión comparándolo con el
presupuesto
Tener siempre presente el valor de mercado del activo
b. Monitorizar los valores de las inversiones:
Seguimiento del valor en base a:
Propiedad comparable
Tasas de capitalización
Valor de reposición
c. Seleccionar y analizar operadores, marcas y consultores:
Determinar la franquicia o marca más apropiada
Determinar el operador (Management Company)
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6 – Asset management – Monitorización del
Plan de Viabilidad
d. Negociar y administrar contratos:
Negociar el modelo en base a las expectativas de la entidad financiera
Seguimientos de los servicios de marca / franquicia
Asegurar el cumplimiento de los contratos
Negociar contratos externos
e. Aprobar y monitorizar el CAPEX:
Plan de inversión (5 – 10 años)
Controlar la cuenta de FF&E reserve
Revisar presupuestos anuales
Evaluar el impacto de los gastos sobre la rentabilidad
Aprobar y presentar los presupuestos de CAPEX a la entidad financiera
Revisar las propuestas de inversión que sean acordes con el
presupuesto
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7 - Factores estratégicos en la
reestructuración financiera
• Consistencia en los mensajes: comunicar constantemente con
todos los agentes involucrados en el proceso
• Definir el campo de acción: ir a lo esencial sin buscar el detalle,
construir los puntos de apoyo y tomar decisiones operativas
rápidamente.
. Medir las primeras acciones de la nueva etapa es clave.
• Asumir que los procesos son largos.
• Restringir el proceso de negociación a pocos interlocutores para
agilizar el proceso.
• Ir a buscar una viabilidad a medio y largo plazo
• Asset management, monitorización del plan de viabilidad
• Escenario propicio para llevar a cabo reestructuraciones
operativas o del negocio.
• Procesos que deben ejecutarse antes de entrar en una situación de
“asfixia financiera” siempre a medio y largo plazo, nunca a corto
• Conseguir “oxígeno” para aguantar todo el proceso
• Momento de oportunidades para grupos “sanos y fuertes” con
opciones en gestión, alquiler o adquisición
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Magma Consultores SL – C/ Pamplona 92 – 94, 3°2ª - 08018 Barcelona - Tel. 93 486 91 80 - Fax 93 486 91 81
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Evolución del sector hotelero