Protagonistas
Teoría de las Limitaciones
01.10.15
Presentación
• El siguiente objetivo de la segunda etapa del método
SCENE consiste en seleccionar los pedidos o
productos que se incluirán en la planificación.
• De nuevo son varias las preguntas que deben
contestarse.
–
–
–
–
¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán?
¿Qué datos hacen falta de esos pedidos?
¿Qué datos hacen falta de los productos?
¿Qué datos hacen falta de los recursos?
• A continuación se analizan las distintas alternativas a
estas preguntas.
¿Cómo se eligen los pedidos?
• Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta.
• Todos los que no se han planificado.
• Sólo los que tienen material ahora -> consulta.
• Sólo los que tendrán material en TP -> consulta.
• Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos.
• Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta.
• Combinaciones de las alternativas anteriores.
– P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que
tendrán material, luego el resto.
Datos de los pedidos y productos
• Pedidos.
– Plazo de entrega.
• Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”.
– Lote producción ->mínimo, económico, fijo.
– Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…).
• Productos.
– Rutas -> fijas o alternativas.
• Recursos prioritarios.
• Secuencia.
• Productividad teórica (si depende del producto).
• Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.
– Fórmulas de tiempos de cambio (características).
– Lista de materiales -> componentes.
¿Qué datos hacen falta de los recursos?
• Mano de obra.
– Si es limitante se considerará “una máquina”.
• Máquinas o CDT.
– Averiada o no -> dato.
– Carga actual.
• Planificación fija ligada al periodo congelado.
• Planificación que puede cambiarse.
– Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.
• Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.
• Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción.
• “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga.
– Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte.
• Conocer en detalle esta información para todos los
recursos de la empresa puede suponer invertir mucho
tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros.
– No todos los recursos resultan igual de importantes.
• Se puede prescindir de la información de todos los
recursos salvo de uno, el cuello de botella.
Introducción
• A finales de los 70 en Japón
triunfa el JIT.
– No hay una técnica escrita
de implantación del JIT.
• Lentitud en la publicación
de metodologías.
• En Europa el MRP está implantado pero no funciona
como se esperaba.
– Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de
Hockey).
• Aparece la figura de Goldratt.
Eliyahu Goldratt
• Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la
Carrera.
– Novela que describe sus teorías.
– Tuvo gran acogida en el País Vasco.
• En 1990 -> el Síndrome del Pajar
(Haystack) y un programa informático
llamado “Disaster”.
– Bisturí en manos de un buen cirujano.
Meta de una Empresa
• ¿Cuál es la meta de una empresa?
–
–
–
–
¿Reducir costes?
¿Supervivencia?
¿Aumentar la tasa de mercado?
¿Mejorar el servicio a los clientes?
• Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero
ahora y en el futuro.
– Es una inversión que hacen los empresarios.
• Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las
personas.
Obstáculos a la meta
• Mark Twain -> “el sentido común es el
menos común de los sentidos”.
– Si no se alcanza la meta es que algo
que lo impide.
• Principal -> limitaciones del sistema
(constraints en inglés).
– Recursos con capacidad insuficiente.
• En el caso de producción son los
cuellos de botella.
– Marcan el ritmo de la
producción.
• Puede ser el mercado, una
política,...
– Otro obstáculo es Murphy.
• “Las cosas siempre van mal en el
peor momento posible”.
1 u/h
4 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
1
2
3
4
5
A
Fundamentos del DBR
• El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del
desconocimiento del siguiente principio.
– Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los
sucesos son dependientes.
E1
1
E2
2
E3
3
E4
4
• Para solucionar este síndrome.
– Aumentar el WIP (inventario en proceso).
– Tener exceso de capacidad.
E5
tiempo
Fundamentos del DBR
• Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su
teoría.
• La distancia entre los saldados variará.
– Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
– Lo mismo sucede en las empresas.
• Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
Fundamentos del DBR
• El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la
teoría de las limitaciones a la producción.
–
–
–
–
–
1.- Identificar el cuello de botella.
2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
Identificar el cuello de botella
• El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad
limitada.
– Analizando el cociente carga/capacidad.
• carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
• capacidad = el tiempo que dispone el recurso para
realizar esa tarea.
– También se puede descubrir visualmente porque será una
máquina con mucho inventario delante.
Ritmo de producción
4 u/h
1 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
A
Decidir cómo explotar el CDB
• Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto
ganado en el sistema.
– No interesa que se pare el cuello de botella.
• Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel
que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
• Hay que hacer la planificación del cuello de botella
porque es la más importante de la fábrica.
– Sólo habrá que vigilar este recurso.
Subordinar
• No tiene sentido producir más que lo que el cuello de
botella puede absorber.
• La mejor manera de controlar el sistema es colocar el
CDB al principio de la línea.
Subordinar
• En los procesos industriales es muy difícil de hacer
porque debe respetarse la secuencia.
• El cuello de botella marcará el ritmo de producción del
sistema.
– Será el tambor (Drum) de la planta.
Subordinar
• Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello
de botella no se pare.
– Aumentará el número de cambios.
• Bajará el factor de utilización.
• El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
– Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
Subordinar
• Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.
• Se recurre a un Buffer de tiempo.
– ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de
botella?
Subordinar
• El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija
el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer
punto de la línea.
Subordinar
• Dimensionamiento del buffer.
– No hay fórmula matemática.
• Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
– Generalmente se estima.
• Un turno, 8 horas,...
Elevar el cuello de botella
• Para mejorar -> eliminar el CDB.
– Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
• Reducir tiempos de cambio.
• Evitar que pasen defectuosos.
– Buscar otra máquina.
– Subcontratar.
• Comprar en lugar de producir.
Ultimo paso de DBR
• Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese
recurso y buscar la siguiente limitación.
– No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello
de botella.
– Busca la mejora continua.
• Al final la limitación abandonará la planta y se
convertirá en el mercado.
Puntos débiles del DBR
• Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas
complejos no parece sencillo.
• El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la
teoría de las limitaciones.
– Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
– Mix de producción diferente.
• Parece que sólo es aplicable a talleres con producción
repetitiva.
– La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.
¿Por qué no se difunde TOC?
• Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.
– ¿Por qué no se han difundido?
• La cultura del cuello de botella está muy extendida.
• Algunas implementaron con éxito TOC en algún
departamento pero no se difundió.
– Algunas en 3 años mataron las mejoras.
• La Meta se convirtió en un libro de culto.
– Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han
implantado.
• Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
Fundamentos de la TOC
• Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la
demanda.
– Entonces el DBR ya no sirve.
• Los pasos fundamentales sí.
• Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
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–
–
–
–
1.- Identificar el limitación.
2.- Decidir cómo explotar el limitación.
3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
4.- Elevar el limitación.
5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino
continuar.
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