Seminario Lean Manufacturing y
Sistemas de Excelencia
Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y
Naturales – Universidad Nacional de Córdoba
Pierre IANNI – 26 febrero 2015
Expositor
Pierre IANNI, Ingeniero francés, diplomado de la
ENSAM Paris en 1976, radicado en Argentina; 36 años
de experiencia industrial, de los cuales 25 en la
Industria Automotriz (PSA Peugeot-Citroën), liderando
equipos de alta dirección, desarrollo de personas,
procesos de cambio, optimización de procesos,
sistemas de excelencia y cultura Lean en Francia,
Nigeria, España y Argentina. En Julio 2014 fundó ESCSOLUTIONS, consultora especializada en Optimización
de Procesos, Mejora Continua y Excelencia Operativa.
Idiomas: francés, inglés, español, alemán, italiano y
portugués.
TEMARIO DEL SEMINARIO
Horario
Tema
10H00 - 10H30
Del Taylorismo al Toyotisme
10H30 - 13H00
Conceptos y herramientas del Lean
Manufacturing y de los Sistemas de
Excelencia
13H00 - 14H00
Almuerzo
14H00 - 15H00
Estudio de caso – Resolución de
Problema
15H00 - 16H00
Estudio de caso – Flujo de producción
16H00 - 16H15
Pausa
16H15 - 17H30
Estudio de caso – Decisiones
estratégicas
17H30 – 18H00 Conclusiones y cierre
TAYLORISMO – FORDISMO Y
TOYOTISMO
Pierre IANNI – febrero 2015
EL TAYLORISMO
Este fue un nuevo método de organización industrial ampliamente
expuesto por Frederick Winslow Taylor en su obra “Principles of
Scientific Management (1912).
Hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de
producción con el fin de aumentar la productividad y evitar el control
que el obrero podía tener en los tiempos de producción.
La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los
siguientes sentidos:
• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el
conocimiento técnico.
• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo
• Selección científica de los trabajadores y su posterior formación
• División del trabajo: el trabajador solo ejecuta. La jerarquía planifica,
diseña y controla
• Mayor control de tiempo en la planta
EL FORDISMO
Se refiere al modo de producción en grandes series y en cadena que
llevó a la práctica Henry Ford a partir de 1908 en sus fábricas de
automóviles, promoviendo una gran especialización, la
transformación del esquema industrial y la reducción de costos.
Ford materializó los planteamientos de Taylor, pero con un objetivo
distinto: el Taylorismo busca el perfeccionamiento del sistema de
producción a través de la optimización de los procesos esperando
una mejora de los resultado económicos, mientras que el Fordismo
busca maximizar los beneficios a través de la estandarización y la
atomización de los procesos productivos.
El horizonte de Taylor es el del ingeniero. El horizonte de Ford es el
del capitalista.
En resumen, las características principales del modelo fordista son:
• Aumento de la división del trabajo.
• Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
• Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía
e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados.
• Políticas de acuerdo entre obreros organizados y el capitalista.
• Producción en serie
EL TOYOTISMO
Como filosofía de trabajo, el Toyotismo tiene su origen en una
empresa textil japonesa fundada a finales del siglo 19 por Sakichi
Toyoda quien inventó el primer telar automático.
En 1929, Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares e
invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota.
Toda la filosofía del Toyotismo está integrada en el Toyota
Producción System impulsado por Taiichi Ohno (1912-1990), un
ingeniero de Toyota.
La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), la
variabilidad (mura) y los excesos (muri) y garantizar la máxima
calidad.
Características principales:
• Just-in-Time: se produce lo justo lo necesario, solo cuando se
necesita (Kanban)
• Fabricación de productos muy diferenciados en bajas cantidades
• Trabajadores multifuncionales y altas rotaciones en los puestos de
trabajo
• Controles de calidad integrados y automatizados
• Lotes minimos
LEAN y SISTEMA DE EXCELENCIA
Conceptos y Herramientas
Pierre IANNI
Enero 2015
Contexto mundial
 El dilema:
¿Cómo generar mejores resultados en un
mundo cada vez más caótico y competitivo,
contando cada vez con menos recursos
para satisfacer clientes cada vez más
exigentes?
Sistema de Excelencia
Un Sistema de Excelencia es el
conjunto de:
Visible:
Herramientas, Procesos,
Organización
- Procesos operacionales (métodos de
trabajo) y de gestión (management)
- Personas con Valores, Competencias y
Comportamientos
La mayoría de los sistemas de
Excelencia toman como base los
principios LEAN que buscan mejorar
la EFICIENCIA de las actividades.
Invisible:
Principios, Valores,
Actitudes comportamientos
(Cultura Organizacional)
El LEAN
El LEAN no es un proyecto, es un viaje sin fin en
búsqueda de la perfección,
El LEAN es más que una caja de herramientas,
El LEAN es mas que una forma de trabajar diferente,
El LEAN es una forma de ser, una forma de vivir la
empresa.
Es una CULTURA en la cual se busca permanentemente
mejorar la satisfacción de los CLIENTES, de los
EMPLEADOS y de los ACCIONISTAS de la empresa.
EL LEAN
UN OBJETIVO SENCILLO:
Lograr la máxima eficiencia
(Máximo rendimiento con el mínimo gasto)
EFICIENCIA
Es el fruto de una “formula” basada en la
Motivación y las Competencias de la gente y
en el cumplimiento de Procesos robustos:
E = MC2P
Donde:
E es Eficiencia
M es Motivación
C es Competencias
P es Procesos
Transparencia
Si entiede porque
hay que seguir el
camino propuesto y
su contribución al
resultado final
-
Si su condicion de de vida mejora a
medida que avanza
Si comparte los frutos del progreso
- Si se siente escuchado,
respetado, valorizado,
reconocido
-
-
Rigurosidad,
-
Respeto de las
normas, de los
estandares, de los
valores y de la ética
-
Búsqueda de la
Excelencia
Si cada uno esta en un puesto en
adecuación com sus capacidades
- Si su trabajo se convierte
en una actividad que los
hace crecer como persona
Apertura al cambio
Cooperación e influencia
Conducción de Equipo
Desarollo de competencias
CONDICIONES DEL ÉXITO
1. NECESIDAD DE CAMBIO COMPARTIDA
2. LÍDERES QUE ACOMPAÑAN
3. ESTILO DE GESTIÓN RENOVADO
4. TRIPULACIÓN COMPETENTE Y ENTUSIASTA
5. OBJETIVOS AMBICIOSOS
6. EXPERTOS LEAN INTERNOS
7. RESULTADOS INMEDIATOS
8. TRANSPARENCIA SOBRE PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO
9. PUNTOS DE SITUACIÓN FRECUENTES
10. SER PACIENTE.
Evolución del Sistema de Gestión
El management
tradicional
Jefe
Terreno
Clientes
Pirámide invertida
Clientes
Terreno
lider
LOS OBSTÁCULOS MAS FRECUENTES
OBSTACULOS MAS FRECUENTES
• FALTA DE VISIÓN
• NO RECONOCER QUE HAY
UN PROBLEMA
• NO ACEPTAR SER PARTE DEL
PROBLEMA
• RESISTENCIA AL CAMBIO
• RESISTENCIA A LO QUE
VIENE DE AFUERA
• DILEMA ENTRE
PRODUCTIVIDAD Y
BIENESTAR
• DIFICULTAD A INVERTIR LA
PIRÁMIDE
• TURNOVER
• FALTA DE RECURSOS
• FALTA DE RIGUROSIDAD EN
LA EJECUCIÓN
• FALTA DE ENFOQUE
• CONFLICTOS ENTRE NEGOCIO
Y CLIENTES
• FALTA DE GESTIÓN
• FALTA DE COMPROMISO DE
LA DIRECCIÓN
• FALTA DE INDICADORES
VISIÓN
• La Visión es:
– El PROPOSITO,
– La respuesta a la pregunta “PARA QUÉ?”.
• La visión no es EL RUMBO
• La visión de la empresa debe ser compartida!
• En su puesto de trabajo y en su vida, cada uno
tiene que tener claro cual es su “PARA QUÉ”, su
“RAZÓN DE SER”
Los Comportamentos frente al cambio
CAMBIO
Tipo 5
Tipo 6
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
TIEMPO
6 Meses
1 Ano
Tipo 1: “Los motores”: 5%
Tipo 2: “ Los Santo Thomas” : 40%
Tipo 4
Tipo 3: ”Los Incredulos” : 40%
Tipo 4: “ Los Frenos” : 10%
Tipo 5: “ Los Ansiosos” : 3%
Tipo 6: “ Los Ansiosos Decepcionados” : 2%
Los 3 enemigos del LEAN: “Las 3 M”
La variabilidad (“mura”)
Output
Output
Los desperdicios
(“muda”)
Los Excesos
(“muri”)
El desperdicio agrega costo,
pero no valor
Sobreproducción
Producir más de lo necesario
Espera
Personas o máquinas
esperando a otro proceso
Sobreprocesamiento
Agregar valor que el cliente
NO necesita
Movimiento
Desperdicio
Movimientos físicos de personas
o máquinas que no agregan
valor
Retrabajo
Reprocesar o corregir
Transporte
Inventario
Tener productos que el cliente
no requiere en ese momento
Mover productos
de un lado al otro
HERRAMIENTAS Y BUENAS
PRÁCTICAS LEAN
Algunas Herramientas LEAN
Prevención:
• 5S-Orden y Limpieza
• Mantenimiento
Preventivo y Predictivo
• Estándares
• Management visual
• FMEA (Failure Mode &
Effects Analisis)
• Sistemas de control
automatizados
• Sistemas anti-error
Corrección y mejora:
• Ayuda al Diagnostico y
Mantenibilidad
• Campañas de Etiquetas
• Gestión de stocks
• Equipos Autónomos
• PDCA y 5P
• RO (Rendimiento
Operacional)
• MIFA (Material &
Information Flow Analysis
5 S – ORDEN Y LIMPIEZA
1ª S: SEIRI = ELIMINAR
2ª S: SETTON = ORDENAR
3ª S: SEISO = LIMPIAR
4ª S: SEIKETSU= DOCUMENTAR E ESTANDARIZAR
5ª S: SHITSUKE = CAPACITAR E IMPLICAR
En definitiva:

Un lugar limpio y ordenado para cada
cosa y cada cosa en su lugar
PREVENCIÓN: FMEA (Failure Mode &
Effects Análisis)
El FMEA en 10 pasos:
1. REVISAR EL PROCESO
2. IDENTIFICAR FALLAS POTENCIALES (tormenta de ideas)
3. EVALUAR LOS EFECTOS POTENCIALES PARA CADA MODO DE FALLA
4. ASIGNAR UN VALOR DE SEVERIDAD A CADA EFECTO Y UN VALOR DE
OCURRENCIA POR CADA FALLA
5. ASIGNAR UN VALOR DE DETECCIÓN A CADA FALLA Y EFECTO
6. CALCULE EL NUMERO RIESGO DE PRIORIDAD (NRP) PARA CADA EFECTO
7. PRIORIZAR LOS MODOS DE FALLA
8. DEFINIR LAS ACCIONES PREVENTIVAS
9. CALCULE EL NUEVO NRP
10. DOCUMENTAR TODO EL PROCESO (ESTÁNDARES, PLAN DE
VIGILANCIA,…)
PREVENCIÓN
¡Cuanto más rápidamente se detecte y se pare un
defecto, más barato costará corregirlo!
• Luego del
reclamo del
consumidor
Costo para la
compañía de
corregir el
defecto
• En la inspección final
Costo
• En la cadena de
fabricación
• En el puesto de
•
En cuanto aparece:
(Detectabilidad
integrada)
trabajo siguiente
Tiempo
PREVENCIÓN
“poka yoke” o Sistema anti-error
Tarjeta SIM
Tarjeta SD
EL ESTANDAR
“La mejor práctica conocida
en un momento dado”
 Robustos
 Respetados
El Estándar debe ser visual y decir:
- Qué hay que hacer
- Como hay que hacerlo
- Porqué hay que hacerlo de esa manera
Sin estándar no hay mejora
El estándar permite consolidar el progreso...
Performance
Mejora
continua
Estándar
Tiempo
... sin estándar, mejorar es imposible…
PDCA, Resolución de Problemas
y A3
La resolución de
PDCA es una
manera de pensar
(Plan, Do, Check,
Act)
A P +
C D
problemas es
un proceso
Plan:
1. Describir el problema
2. Implantar soluciones paliativas
3. Descomponer el problema
4. Definir los objetivos
5. Buscar las causas raíces y
definir las acciones
correctivas
Do:
Un A3 que cuenta la
historia de un problema y
su resolución.
Título
=
6. Implementar las acciones
correctivas
Check:
7. Verificar los resultados
Act:
8: Documentar (estándares)
Estructura el
pensamiento
Obliga a ir al esencial
5P: 5 PORQUE’s
Frente a un problema, preguntarse 5 veces Porqué?, a partir de
cada una de esas preguntas:
- Porqué “esto” falló?
- Porqué no se detectó antes que “esto” iba a fallar?
- Porqué se tardó tanto en reparar
Falla
Parada
máquina
Porqué
N°1
Porqué
N°2
Porqué
N°3
Porqué N°4
Porqué N°5
Falla
Causa no retenida
mecánica
Falla
eléctrica
Falla en
Falla en
obsolescencia
sistema
plaqueta
de control electrónica
Sobre
calentamiento
Causa no
retenida
Armario sin
ventilación
Bien analizar un problema hace que las
acciones que se implementan sean mas
robustas
Poca preparación => Acción ineficaz y
Energía gastada importante
P
D
P
D
P
D
P
D
P
D
Preparación extensa =>Energía gastada y
tiempo menor
P
D
C A
Management visual
• VISUALIZAR rápidamente el nivel
nominal
• VISUALIZAR rápidamente los
desvíos con respecto al nominal
• VISUALIZAR el tratamiento de los
desvíos y las ideas
Plan de implementación
Etapas
Descripción
Tiempo Consultor
Duración
1
Presentación metodología
2
Diagnóstico: Entender la situación de inicio y determinar las
oportunidades existentes en materia de estrategia, procesos,
operaciones y organización).
1 a 3 días
1 a 3 días
3
Comparar con las mejoras prácticas.
Analizar las causas de desvío con los objetivos o con las mejoras
prácticas.
Consensuar las acciones, los KPI’s (Key Process Indicator), los
objetivos, los plazos y los métodos.
3 a 5 días
1 a 3 semanas
4
Capacitar la jerarquía
2 a 3 días
1 a 3 semanas
5
Implantar las medidas (Herramientas y Sistema de Gestión)
Gestionar el cambio en la organización.
Coaching de la jerarquía y de los equipos
1 a 3 días por mes
3 a 6 meses
6
Cumplir con los objetivos. Medir con los KPI’s definidos.
Transformar las acciones tomadas en nuevos estándares de
trabajo o modificar los existentes.
1 día por mes
3 a 6 meses
12 a 35 días
7 a 14 meses
TOTAL
2 Horas
Beneficios
TYPO
BENEFICIO
Compromiso
Mejores niveles del sector
Seguridad y Ergonomía
TF1 < 1
Puestos pesados hasta -50%
Costos
Hasta -30%
Calidad
Mejores niveles del Sector
Superficie
Hasta -50% en superficie
VA/m2 en los mejores niveles
mundiales del sector
Stocks
Hasta -50%
Lead Time
Hasta -50%
Descargar

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