Programa de certificación
de Black Belts
VII. Lean Seis Sigma - Mejora
P. Reyes / Abril 2010
1
Seis Sigma - Mejora
A. Diseño de experimentos
1. Introducción y terminología
2. Tipos de experimentos
3. Planeación de experimentos
4. Experimentos de un factor – ANOVA




Una vía o dirección
Una variable de bloqueo, dos vías o direcciones
Dos variables de bloqueo – CUADRADO LATINO
Tres variables de bloqueo – CUADRADO GRECOLATINO
2
Seis Sigma - Mejora
A. Diseño de experimentos (BB)
6. Experimentos factoriales fraccionales
7. Experimentos factoriales completos
8. Diseño de experimentos de Taguchi
9. Diseño de experimentos de mezclas
10. Superficies de respuesta
11. Diseño de experimentos EVOP
3
Seis Sigma - Mejora
B. Muda y métodos Lean
1. Muda y actividades sin valor agregado
2. Pensamiento Lean
3. Métodos Lean
Las 5S’s
Trabajo estandarizado
Poka Yokes o a Prueba de error
Kanban
C. Reducción del tiempo de ciclo
1.
2.
3.
4.
Introducción
Mapa de la cadena de valor
Cambios rápidos (SMED)
Manufactura celular
4
Seis Sigma - Mejora
D. Equipos Kaizen
E. Teoría de restricciones (BB)
F. Métodos Lean en gestión de información (BB)
Gestión de Información / ERP
Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet
G. Técnicas de creatividad (BB)
I. Análisis y mitigación de riesgos (BB)
5
Fase de mejora

Propósito:


Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a
las causas raíz
Salidas


Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el
impacto de las causas raíz identificadas
Comparaciones de la situación antes y después para
identificar la dimensión de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
6
FASE DE MEJORA
Causas
raíz
Diseño de
experimentos
Ideas
Optimización
Efecto de X's
en las Y =
CTQs
Técnicas de
creatividad
Tormenta de
ideas
Metodología
TRIZ
Generación de soluciones
Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
No
¿Solución
factible?
Si
Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
7
8
Pasos para el DOE







Seleccionar el proceso
Identificar la variable de respuesta de interés
Identificar los factores de entrada y sus niveles
Seleccionar el diseño apropiado
Realizar los experimentos bajo las condiciones
predeterminadas
Colectar los datos de respuestas
Analizar los datos y obtener conclusiones
9
Diseño factorial fraccional

Ventajas




Se pueden obtener conclusiones parecidas que con
experimentación de diseños factoriales completos con
menos experimentos (1/2 o ¼)
Resulta más económico
Dado que en muchos casos las interacciones no son
significativas, no importa que su efecto se confunda
con los de los factores principales
Desventajas

En muchos casos sólo se pueden estimar los efectos
principales de los factores (diferencia de promedios)
10
Diseños de
Plackett - Burman

Se utilizan para identificar los factores significativos
de entre varios factores como filtro.


El número de experimentos es múltiplo de 4 (4, 8, 16,
32, 64, 128) donde cada efecto de interacción está
confundido con exactamente un efecto principal
Hay arreglos no geométricos de 12, 20, 24, 28, etc.
Cada interacción está parcialmente confundida con los
efectos principales, significa que si las interacciones no
son significativas se pueden utilizar sólo para efectos
principales, por ejemplo un arreglo de 12 experimentos
para 11 factores
11
Ejemplo: filtraje de factores
12
Diseños de
Plackett - Burman

Ventajas


Son muy económicos, por ejemplo con un diseño de 20
corridas se pueden probar hasta 19 factores. 27
factores se pueden filtrar con un diseño de 28 corridas
Desventajas

Sólo proporcionan una guía de cuales factores son
significativos para posteriormente hacer un diseño
factorial completo o menos fraccional con ellos y
estimar los puntos óptimos
13
14
Ejemplo
Johnson y Leone describen un experimento realizado para investigar la torcedura de placas de
cobre. Los dos factores estudiados fueron la temperatura y el contenido de cobre de las placas.
La variable de respuesta fue de una medida de la cantidad de torcedura. Los datos fueron los
siguientes:
Contenido de cobre
(%)
Temperatur
a (°C)
40
60
80
100
50
17, 20
16, 21 24, 22
28, 27
75
12, 9
18, 13 17, 12
27, 31
100
16, 12
18, 21 25, 23
30, 23
125
21, 17
23, 21 23, 22
29, 31
15
Ejemplo
a) A un nivel de significancia del 5% identificar si hay los factores o las interacciones son significativas
b) Obtener los residuos y hacer una prueba de normalidad, comentar la adecuación del modelo
c) Determinar los efectos de los factores principales y de las interacciones
d) Obtener las gráficas factoriales e identificar en cuales seleccionar los diferentes niveles
e) Si se quiere minimizar la torcedura, ¿en que niveles conviene operar el proceso?
f) Suponga que no es sencillo controlar la temperatura en el medio ambiente donde van a usarse
las placas de cobre ¿Este hecho modifica la respuesta que se dio en el inciso d?
16
Ejemplo: fórmulas
SS
T
= SS
+ SS
A
+ SS
B
+ SS
AB
E
= abn - 1
Grados .de .libertad
.totales
Grados .de .libertad
.de . A = a - 1
Grados .de .libertad
.de . B = b - 1
Grados .de .libertad
.de . AB = ( a - 1)( b - 1)
Grados .de .libertad
.de . Error
SS
SS
SS
T
=
a
b
å å å
i =1
j =1
A
å
a
B
1
=
an
1
SSs =
n
AB
SS
E
y
i =1
å
a
i =1
= SS
= SS
T
S
y
j =1
- SS
- SS
y ... 2
abn
y ... 2
abn
b
åå
2
ijk
y ... 2
abn
2
i ..
y .2j .
i =1
y
k =1
a
1
=
bn
SS
n
= an ( n - 1)
A
2
ij .
A
y ... 2
abn
- SS
- SS
B
B
- SS
AB
= SS
T
- SS 17
S
Tabla ANOVA
General Linear Model: datos versus Temp, Cobre
Factor
Type Levels Values
Temp
fixed
4 50 75 100 125
Cobre
fixed
4 40 60 80 100
Analysis of Variance for datos, using Adjusted SS for Tests
Source
DF
Seq SS
Adj SS
Adj MS
F
P
Temp
3
156.094
156.094
52.031
7.67 0.002
Cobre
3
698.344
698.344
232.781 34.33 0.000
Temp*Cobre
9
113.781
113.781
12.642
1.86 0.133
Error
16
108.500
108.500
6.781
Total
31 1076.719
18
Resultados
19
Resultados
20
Factoriales Completos
en 3 Niveles
Para todos los factores en 3 niveles, los diseños
factoriales completos se vuelven muy grandes, incluso
para 3 factores.
2 factores: 32 = 9 corridas
3 factores: 33 = 27 corridas
4 factores: 34 = 81 corridas
etc…
La información que se necesita para la construcción de
un modelo (la ecuación de predicción) se puede
obtener con menos pruebas mediante otros tipos de
diseño, tales como los fraccionales factoriales.
21
Ejemplo: Diseño Factorial
Completo en 3 niveles
Presión
Velocidad
No.Capas Replica 1 Replica 2
-1
-1
-1
60.5
59.5
1
-1
-1
73.0
71.0
-1
1
-1
54.0
54.0
1
1
-1
68.3
67.7
-1
-1
1
52.7
51.3
1
-1
1
83.1
82.9
-1
1
1
45.6
44.4
1
1
1
80.4
79.6
22
Ejemplo: Algoritmo de Yates
para diseños 2K
Respuesta
promedio
60
72
54
68
52
83
45
80
}
}
}
}
Línea continua
Línea punteada
(1)
132
122
135
125
12
14
31
35
}
}
}
}
__________________
(2)
254
260
26
66
- 10
- 10
2
4
}
}
}
}
(3)
Contraste Divisor
Efecto
514
92
8
4
60.25
23.0
- 20
6
4
4
- 5.0
1.5
B
6
40
4
4
1.5
10.0
C
0
2
4
4
0.0
0.5
indica suma
------------------------- indica restar al número de abajo el de arriba
A
AB
AC
BC
ABC
Corrida con Minitab – Diseño para 2
factores con 3 o más niveles
Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design
Type of Design: General Full Factorial
Designs: Number of levels
Number of Replicates
Options
3, 3
2
Non randomize runs OK
Factors Introducir el nombre real de los factores
y en forma opcional los niveles reales
24
25
Diseños de Experimentos de Taguchi
Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con
un mínimo de corridas de experimentación industrial. Con
las variables de respuesta cerca de su valor óptimo con
un mínimo de variación.
• La variación de un proceso se debe a la variación de
factores de control y factores de ruido (es muy caro ó
difícil de controlarlos).
• Es posible encontrar una combinación de factores de
control que optimice la media de la variable de respuesta
y que al mismo tiempo minimicen el efecto de los
factores de ruido en la variabilidad logrando procesos
robustos.
26
Diseños de Experimentos de Taguchi
• Dar prioridad a los factores principales, ya que las
interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de
considerarse como factores de ruido.
• Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó
altamente probables. Si las interacciones altamente
significativas no son incluidas, se generará una confusión
• Se deben de analizar los datos mediante la razón señal
a ruido, detectando con ello las combinaciones de los
factores de control que generan un proceso robusto.
27
Crear Diseños Taguchi en Minitab
Los diseños de Taguchi son
de resolución III (los efectos
principales se confunden con
interacciones dobles)
Los diseños “L” de Taguchi
se recomiendan cuando se
tienen >4 factores ó se
desea filtrarlos
28
Diseños Taguchi disponibles en Minitab
La “L” significa número
de tratamientos a
realizar (más réplicas).
Ejemplo: Un diseño L8
significa que es un
diseño con 8
tratamientos.
29
30
Diseño de mezclas
Generalidades: Los Factores tienen
la restricción de que su suma es la
unidad o el 100%. Mezclas de
componentes (Gasolinas, shampoos,
salsas, etc.)
Los diseños de mezcla más
utilizados son :
• Diseño Simplex-Lattice
• Diseño Simplex-Centroide
• Diseño de vértices extremos
Restricción :
x1 + x2 + x3 = 1
x1
Diseño factorial
x3
x2
Diseño de mezcla
= No cumple con la restricción
= Cumple con la restricción
31
Diseño de mezcla (3 Componentes)
A
(100%,0%,0%)
Región factible a experimentar.
Cualquier punto de esta región
cumple con la restricción:
Ejemplo :
30% of A,
20% of B,
50% of C
x1 + x2 + x3 = 1
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
32
Diseño de mezcla (3 Componentes)
Arreglos Simplex-Lattice
X1 = 1
3 componentes
2 niveles
X2 = 1
X3 = 1
X1 = 1
4 componentes
2 niveles
X2 = 1
X4 = 1
X3 = 1
33
Diseño de mezclas
(Arreglos Simplex-Lattice aumentado)
A
(100%,0%,0%)
Utilizados cuando se quiere alta
resolución en la superficie de
respuesta, cuando ya se tiene la
región optima
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
34
Diseño de mezclas
(Arreglos Simplex-Lattice aumentado)
A
(100%,0%,0%)
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
35
Diseño de mezclas
(Arreglo Simplex Centroid)
X1 = 1
3 componentes
3 niveles
X2 = 1
X3 = 1
X1 = 1
4 componentes
3 niveles
X2 = 1
X4 = 1
X3 = 1
36
Semejanzas entre la aplicación de
Diseños Factoriales y Diseños de Mezcla
Aplicación General
Diseños Factoriales
Diseños de Mezcla
• Simplex-Lattice aumentado
con puntos en los ejes
• Caracterizar
(< 5 Factores)
• Factorial completo
• Filtraje
(> 5 factores)
• Factorial Fraccionado • Simplex-Lattice no
aumentado
• Alta resolución
• Factorial con puntos
centrales
• Optimizar salida
• CCD (Puntos axiales)
• CCF (Centrado en
Caras)
• Box-Behnken
• Simplex-Lattice aumentado
con Puntos Centrales
•Simplex-Centroide
aumentado con puntos en
los ejes y no aumentado
37
Diseño de Experimentos con Restricciones
Para Factoriales = Diseño D-Optimal ó vértices Extremos
x1
Restricción
Restricción
x3
x2
38
Diseños de mezcla (Restricciones y
Pseudo-región)
• Se usan cuando hay restricciones por componentes
adicionales a la de la mezcla (100%)
• A veces se pueden transformar los valores de la
región factible a sus equivalentes (Pseudo-región)
para su proceso por Simplex y al final regresar los
“Pseudo-resultados” a “valores originales ”
39
Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)
A’
A
(100%,0%,0
%)
(100%,0%,0%)
R2
R3
Pseudo
Región
Región
factible
B
(0%,100%,0%)
B’
(0%,100%,0
%)
R1
C
(0%,0%,100%)
C’
(0%,0%,100
%)
Ejemplo :
R1: A>22%
R2: B>17%
R3: C>23%
40
Diseño de Mezclas
Restricciones y Pseudo-región (Minitab)
Pseudo
Región
B (22%,55%,23%)
B’ (0%,100%,0%)
Ejemplo :
R1: A>22%
R2: B>17%
R3: C>23%
{
A (60%,17%,23%)
A’ (100%,0%,0
%)
C (22%,17%,61%)
C’ (0%,0%,100%)
41
Diseños de mezcla (Restricciones y
Pseudo-región)
• Cuando existen múltiples restricciones para uno o
más componentes, o bien, existen restricciones en
la relación de los componentes, se tienen regiones
factibles “asimétricas” por lo que su diseño se
hace mediante los diseños de vértices extremos y
su análisis no es Simplex sino D-Optimal.
42
Diseños de mezcla (Vértices extremos ó D-Optimal)
A
(100%,0%,0%)
R1
R1
R2
Ejemplo :
R1: 41%<B<15%
R2: 39%<C<16%
R2
Región
factible
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
43
Diseño de Mezclas
Vértices Extremos ó D-Optimal
(Minitab)
A
(100%,0%,0%)
R2
R1
Ejemplo :
R1: 41%<B<15%
R2: 39%<C<16%
R2
{
R1
Región
Factible
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
44
Diseño de Mezclas con restricciones adicionales
Vértices Extremos con restricciones lineales
Ejemplo :
R1: 41%<B<15%
R2: 39%<C<16%
R3: A + 1.5B < 90%
R4: A – C > 10
A
(100%,0%,0%)
R1
R1
R2
R2
R4
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
R3
45
Diseño de Mezclas con restricciones adicionales
Vértices Extremos con restricciones lineales
Ejemplo :
R1: 41%<B<15%
R2: 39%<C<16%
R3: A + 1.5B < 90%
R4: A – C > 10
{
A
}
(100%,0%,0%)
R1
R1
R2
R2
R4
B
(0%,100%,0%)
C
(0%,0%,100%)
46
R3
Diseños de mezcla con
Factores de Proceso
3 componentes de Mezcla y 1 factor de proceso
:
Z1=-1
Combinación de diseños
factoriales con diseños de
mezclas
3 componentes de Mezcla y 2 factores de
proceso :
Z2
Z1=+1
3 componentes de Mezcla y 3 factores de
proceso :
Z1
47
Diseño de Mezclas con Factores de Proceso
Ejemplo de un refresco
Respuesta : y = Satisfacción del Cliente
Componentes : A = Jugo de limón
B = Azúcar
C = Agua
Restricciones : 5% < Contenido de jugo de limón < 20%
1% < Contenido de Azúcar < 10%
Factores:
de proceso
Temperatura: Fría (-1), Al tiempo (1)
Material del vaso: Plastico (-1), Vidrio (1)
48
Diseño de Mezclas con Factores de Proceso
Ejemplo de una Limonada
49
50
http://blog-di-j.blogspot.com/2007/10/factorialand-response-surface.html
http://www.dynardo.de/website.php?id=/index/english/
51
events/trainings/optimization.htm
RSM: Trayectoria de ascenso rápido
Trayectoria de ascenso rápido
Respuesta
Pasos
52
Tipos de superficies de respuesta
53
Diseños Central Compuesto (CCD)
• Circunscrito (CCC), con centro en las caras
(CCF) y inscrito (CCI)
k
k -1
k
Y =  0 + å  i X i + å  ii X + å
2
i
i =1
i =1
i =1
k
å
j=2
ij
XiX j +
54
Trayectoria de ascenso rápido
Ejemplo de CCD
Respuesta
Pasos
del Proceso
codificadas
Rendimiento
Corrida
Tiempo (min.)
Temp.(ºF)
X1
X2
Y2
1
80
170
-1
-1
76.5
2
80
180
-1
1
77.0
3
90
170
1
-1
78.0
4
90
180
1
1
79.5
5
85
175
0
0
79.9
6
85
175
0
0
80.3
7
85
0
0
80.0
8
9
85
85
0
0
0
0
79.7
79.8
10
11
12
13
92.07
77.93
85
85
1.414
-1.414
0
0
0
0
1.414
-1.414
78.4
75.6
78.5
77.0
175
175
175
175
175
182.07
167.93
Puntos axiales en 1.414
Réplicas en (0,0)
para el error puro
55
Ejemplo de CCD
Estimated Regression Coefficients for Y
Term
Constant
A
son signif.
B
A*A
B*B
A*B
Source
Regression
Linear
Square
 x1

x2
x = 
 ...


 xk







 ˆ1

 ˆ
b =  2
...

 ˆ
 k


 0 .9 9 5 


 = 
 0 .5 1 5 



1
SE Coef
0.11896
0.09405
T
671.997
10.580
P
0.000
0.000 Si P<0.05
0.515
-1.376
-1.001
0.250
0.09405
0.10085
0.10085
0.13300
5.478
-13.646
-9.928
1.880
0.001
0.000
0.000
0.102
DF
5
2
2
Seq SS
28.2478
10.0430
17.9548
Adj SS
28.2478
10.0430
17.9548
Adj MS
F
5.64956 79.85
5.02148 70.97
8.97741 126.88
P
0.000
0.000
0.000
Diseño central compuesto
 ˆ1 1 , ˆ1 2 / 2 , ..., ˆ1 k / 2

/ 2 , ˆ 2 2 , .... ˆ 2 k / 2
 ˆ
B =  12

 m a tr iz . s im e tr ic a , ˆ
kk

xs = -
Coef
79.940
0.995
B
-1
b = -
2
1
ˆ s = ˆ 0 +
y
xsb
2
C ontour P lot of Y
Surface Plot of Y
75
76
B
1
77
78
80.5
79
79.5
80
78.5
0
77.5
Y


 - 1 .3 7 6 , 0 .1 2 5 0 


 = 
 0 .1 2 5 0 , - 1 .0 0 1 



 0 .3 8 9 
1  - 0 .7 3 4 5, - 0 .0 9 1 7   0 .9 9 5 

 
 = 

2  - 0 .0 9 1 7 , - 1 .0 0 6   0 .5 1 5 
 0 .3 0 6 
76.5
75.5
74.5
1.5
1.0
73.5
-1
0.5
0.0
-1.5
-1.0
-0.5
-0.5
A
-1
0
0.0
0.5
1.0
B
-1.0
-1.5
1.5
1
A
Localización del punto óptimo
56
Selección de diseños RSM
• CCC – alta predicción , usa 5 niveles por factor con
puntos axiales mayores al rango de (-1, 1)
• CCI – menor calidad predictiva, usa niveles dentro
del rango (-1,1) y requiere 5 niveles por factor
• CCF – alta calidad predictiva, usa niveles dentro del
rango (-1,1) y requiere 3 niveles por factor, poca
precisión para estimar coeficientes cuadráticos puros
57
Diseño de Box Behnken
• Combinaciones de niveles de factores en los
lados y el centro, por ejemplo para 3 factores
se tienen 13 experimentos:
58
Diseño RSM de Box Behnken
• Requiere menos combinaciones de tratamientos que
un CCC para 3 o 4 factores. El diseño Box – Behnken
es rotable pero contiene regiones de poca calidad
predictiva como el CCI. Requiere 3 niveles por factor
59
60
Diseño de operaciones
evolutivas EVOP

Enfatiza una estrategia conservadora para mejora
continua del proceso, sin alterarlo en producción
61
Diseño de operaciones
evolutivas EVOP



Las pruebas se realizan en la fase A, hasta que se
establezca un patrón de respuestas
Después sigue la fase B, centrada en las mejores
condiciones de la fase A
Se repite el procedimiento hasta que se obtenga el
mejor resultado
62
Diseño de operaciones
evolutivas EVOP



Cuando se está cerca del pico, se deben reducir los
pasos o examinar diferentes variables
EL EVOP incluye pequeños incrementos en los
parámetros del proceso, para evitar desperdicios
Se pueden requerir muestras grandes para
determinar la dirección de mejora
63
64
VII.B.1 Muda y actividades
sin valor agregado
65
Lean = Eliminación de Muda
•
•
•
•
•
•
•
Sobreproducción
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no agregan valor
Esperas
Transportes innecesarios
Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor
66
Actividades sin valor o Muda



Muda son las actividades que no agregan valor en
el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:
Sobreproducción: planeada y generada por fallas
de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas,
etc.
Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores
de línea y de mantenimiento para corregir los
problemas, Generan desperdicios
67
Actividades sin valor o Muda


Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
 Espacio en planta
 Transporte
 Montacargas
 Sistemas de transportadores
 Mano de obra adicional
 Intereses en materiales
Son afectados por:
 Polvo, humedad y temperatura
 Deterioración y obsolescencia
68
Actividades sin valor o muda

Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación:
 El operador no debe caminar demasiado,
cargar pesado, agacharse demasiado, tener
materiales alejados, repetir movimientos, etc.

Layout de planta inadecuado genera
distancias recorridas excesivas
69
Eliminar desperdicios / Muda


No producir en exceso teniendo sobreproducción e
inventarios innecesarios
Eliminar esperas en colas, periodos inactivos
 Falta de materiales, paros de máquina, falta de
herramientas, etc.

Operadores ociosos, tiempos largos de
preparación, tareas de emergencia, juntas
largas e innecesarias
70
Eliminar desperdicios / Muda

Evitar Procesos adicionales:
 Remover rebabas

Retrabajar piezas por defectos

Realizar inspecciones

Hace cambios innecesarios en productos

Mantener copias de información adicionales
71
Eliminar desperdicios / Muda

Transporte adicional causado por mal diseño de
layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes:





Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets
Uso de camiones
Los defectos ocasionan costos por devoluciones,
reclamaciones, disputas
72
Eliminar desperdicios / Muda

Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la
estación debe ser ergonómica para evitar daños y
accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad
Empleado adecuado a la tarea

Adecuar el lugar al empleado



Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y
daños,
Rotar tareas cada x horas
73
Plan para eliminar desperdicios




Identificar operaciones ineficientes
Identificar procesos asociados que requieren mejora,
baja producción
Hacer un Mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud y
frecuencia de los 7 tipos de desperdicio
74
Plan para eliminar desperdicios




Establecer métricas sobre los desperdicios
Usar principios Lean para reducir o eliminar los
desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar eliminando
el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones
ineficientes
75
VII.B.2 Pensamiento Lean
76
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y minimizar el
uso de recursos (tiempo, materiales, espacio,
etc.) a través de la empresa ampliada (
proveedores, distribuidores y clientes) para
lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
77
Propósito


Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la
implantación de los métodos de manufactura Lean
en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las
empresas y algunas medidas para eliminarlo o
reducirlo
78
Evolución del Pensamiento Lean




Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean
en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para
reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el
modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford
para implantar mejores métodos en Japón con Taichi
Ohno su genio de producción.
79
Métodos Lean en 3 actividades clave de la
empresa



Lanzamiento de nuevos productos: definir el
concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión
de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de
materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del
producto desde la transformación de materias primas
hasta producto terminado
80
Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:






Siempre se ha hecho en Batches
Vivimos en un mundo de departamentos y funciones
Esta es una planta basada en producción
No hacemos cambios de herramentales rápidos
Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son de
flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación
muy confiable
81
VII.B.3 Métodos Lean
82
Métodos Lean

Las 5 S’s

Trabajo estandarizado

Poka Yokes o a Prueba de error

Kanban
83
84
Las 5S´s
Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza
en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica,
almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se
convierta en cultura y en práctica común.
85
Beneficios al aplicar las 5S´s
Los “Ocho ceros”
1. Desperdicios
2. Accidentes
0
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Pérdidas ($$$)
86
Visión General de las 5S´s
1.
ORGANIZACIÓN
2.
ORDEN
5
.
DISCIPLINA
4
.
ESTANDARIZACION
3
.
LIMPIEZA
87
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = Organización
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay
duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente
bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de
búsqueda. Contornos, pintura, colores.
88
Mfra. Lean para ahorro de espacio
y tiempo, las 5S’s

Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y
elevar la moral y la imagen

Seiketsu = Estandarización
Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s
anteriores. Administración visual, usar colores claros,
plantas, etc.

Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repetición de la práctica)
89
Resistencia al cambio, se escucha:
• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
• Ya tenemos organización y orden
• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con
estas modas japonesas, no aumenta la producción.
Para vencer la resistencia:
• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo
90
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo que es
Necesario y lo que no lo es
91
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
1. SELECCIONAR
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
necesita, y
* sólo cuando se
necesita.
2. ORGANIZAR
* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
normales de producción
o de oficinas.
92
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Nombre:
Fecha:
Localización:
Razón de etiqueta roja:
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos
materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área
haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo
que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar
decisiones
93
Implementando las 5S’s
94
La cruzada de la organización
Necesidad
Frecuencia de uso de las cosas:
Baja


Media


Alta
Sin uso en años
Uso entre 6-12 meses
Uso entre 2-6 meses
Uso mayor a 1 vez al mes
Uso mayor a 1 vez por
semana
 Cosas usadas diario

Guardar en:


Deshacerse de ellas
Guardar a distancia
Guardarlas en un
lugar central en el
área de trabajo

Guardar cerca del
área de trabajo o
llevarlas consigo

95
Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:

Uso frecuente
Uso constante

Uso esporádico


Archivos


Tenerlas al alcance
 Localizarlas para
facil alcance y regreso
en donde deben ir

Regresarlas a donde
pertenecen, pizarra
con siluetas, colores,
códigos, etc.
Número y color para
el archivero y orden
96
Identificar lo innecesario
• Detrás de lockers y muebles, sobre racks
• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras,
pasajes
• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas
• Equipo y letreros de seguridad
• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos
97
Seiton, la segunda S:
Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de
búsqueda y Facilitar la administración visual
98
Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este
en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s
es de menos de 30 segundos.
99
¿Cómo ordenar?
La distribución de planta
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Pasillo
Antes
Después
100
¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Antes
Después
101
Ordenar
• Las herramientas
• Eliminar su necesidad y estandarizar
• Almacenar cerca las más usadas
• Los materiales
• Cuadros Kanban
• FIFO y almacenamiento contingente
• Los aceites
• Los equipos de medición
• Los letreros y avisos
102
Seiso, la tercera S:
Limpieza
Mantener el área de trabajo
impecable y libre de toda suciedad
103
Beneficios de la Limpieza
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen
• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto
• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
La Limpieza es inspección
104
Las 3 etapas de la la Limpieza
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes
específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y
herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo
105
5 pasos para Implantar la limpieza
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza
(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza
(programa que muestra al detalle las veces al día en
que se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
106
Promoción de una
Área de trabajo límpia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas, dar tiempo
2. Limpieza por equipo y área usando lista de
verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)
•
Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc.
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles,
métodos de limpieza y herramientas de limpieza
4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar
acciones
107
Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización
Mantener las tres primeras S´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
108
Beneficios de la
Estandarización
•
No se regresa a las viejas condiciones se mantienen
gracias a la Administración Visual
•
No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno
•
Los lugares de almacenamiento están organizados
•
Se controlan las fuentes de suciedad y basura
•
Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias
109
Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboración de los estándares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de
pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
110
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hábito de mantener correctamente
los procedimientos adecuados, buscando
la mejora continua
111
Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los
estándares
5. Se busca la mejora continua.
112
Formación de hábito
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y
después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo
que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las
ideas y reconfirmar
113
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:
Existe en la mente y la voluntad de las personas y
solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia al
desorden, la falta de organización y
las pérdidas.
114
Las 5 S’s : En la oficina
La oficina es una
Fabrica de papel
115
116
Pasos para una oficina
Más eficiente
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón
en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)
para que cualquier persona pueda identificar la fecha de
vencimiento de las tareas
117
La campaña de
uno solo es mejor
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
118
Promoción de Las 5 S’s
La campaña de las 5 S’s
119
Promoción de las 5 S’s
• Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman
con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende
el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5
S’s como algo cansado y sucio, por eso debe
efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el
esfuerzo
120
Promoción de las 5 S’s
• Planeación y operación
• Organización promocional
• Educación
• Juntas promocionales
• Actividades paralelas
• Posters de invitación a participar
• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de
trabajo específicas
• Documentación
• Implantación
121
Promoción de las 5 S’s
• Proyectos Kaizen
• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico
• Tecnología Kaizen
• Entrenamiento inicial
• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
122
Registros
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área
con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances
(cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y
herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
123
Diagnóstico y Evaluación
• Competencias
• Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
124
Lista de verificación
• Pisos
• Montacargas y carritos
• Contenedores y cajas en tránsito
• Equipos y maquinarias
• Accesorios de aceite
• Equipo de medición
125
Lista de verificación
• Lugares de lubricación
• Medidores
• Tuberías y cableado
• Tableros de control
• Mesas de trabajo
• Avisos y administración de las 5S’s
126
127
Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin
desperdicio por medio de la mejor combinación de
métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende:
 Siempre seguir la misma secuencia de trabajo


Los métodos totalmente estandarizados,
documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
128
Estándar de trabajo


Su propósito de lograr un flujo perfecto de
proceso y están determinados por:
 Takt time
 Ergonomía
 Flujo de partes
 Procedimientos de mantenimiento
 Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de
cada acción requerida para completar una tarea
específica
129
Estándar de trabajo

Elementos de los estándares de trabajo operativos:
 Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte,
comparado con el Takt time


Secuencia de trabajo: para producir una parte.
Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos,
layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en
cada estación para mantener un flujo continuo
130
Estándar de trabajo y Meta
131
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
132
Poka Yoke o A Prueba de Error
• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de
operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos
reducir los defectos y los errores que los producen para
alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o
errores
133
Oportunidades para error
134
Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
135
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción
Intencional
Violación
Tipos de Error Básicos
Equivocación
En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
En el conocimiento
• Diferentes formas
A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje
•
Acción No
Intencional
Olvido
Distracción
Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo
Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas
136
Acciones
correctivas
ante errores
humanos
137
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
Técnica
CESE O
SUSPENSIÓN
DE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Detección
Cuando un error está
por ocurrir
Cuando un error o defecto
ya ha ocurrido
Los errores son
imposibles
Cuando algo está a
punto de fallar
Los artículos defectuosos
no pueden moverse a la
siguiente operación
Inmediatamente cuando
algo está fallando
138
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta
errores mayores
139
Cese o Suspensión de Actividades:
Prevención y Detección
Prevención:
Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:
Algunas lavadoras de ropa, se apagan
cuando se sobrecalientan
140
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta
errores mayores
141
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al
conductor de que no se ha abrochado el cinturón de
seguridad.
Detección:
Los detectores de humo alertan cuando se detecta
humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
142
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A
Prueba de Error
• Métodos de contacto (microswithches)
• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados
143
144
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la
copia amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes
145
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Autodetección
Revisión de ortografía en la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
146
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño
Eliminar la posibilidad de
errores
Hacer obvio que un error
1
2
ocurrirá
INSPECCION
Hacer obvio que un error ha
ocurrido
3
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la
operación donde se producen los defectos
148
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido
para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
149
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de
proceso para
Manufactura
Identificar todos los
errores potenciales
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
Rediseñar para hacer
obvio que ocurrirá un
error
Identificar
características de
diseño que pueden
eliminar el error
1
2
o
3
Rediseñar para hacer
Revisar el diseño para
detectar errores
potenciales en
Manufactura y
Ensamble
obvio que ha ocurrido
un error
150
Manufactura celular y Kanban
151
Empujar vs jalar

Empujar
 Se basa en
pronósticos
 Fabricar el producto
independientemente
si la siguiente
operación lo requiere

Jalar
 Se basa en el uso real del
cliente
 Sólo producir cuando los
productos se consumen
152
Kanban



Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al
supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al
supermercado
153
Propósitos del Kan Ban






Mejorar la comunicación entre procesos
Producir en base a las condiciones actuales no en
pronósticos
Prevenir producción en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan
ser atendidos por Kaizen
154
Propósitos del Kan Ban






Hacer visible el flujo de materiales
Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de
producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos
estandarizados
155
Prerrequisitos del Kanban

Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total
tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s
Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos


Trabajo estandarizado
156
Sistemas tradicionales
de manufactura de “empujar”




Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la
demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el
volumen y utilización al máximo de los recursos
humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan
productos con faltantes de partes
157
SISTEMA DE EMPUJAR
WIP
Depto. A
Máquinas
A
Materias
primas
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
Depto. B
WIP
Máquinas
B
WIP
WIP
Depto. D
WIP
Empaque
E
Inspección
Depto. C WIP
Retrabajos
Inventario
Productos
Terminados
(200)
158
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban




Procesos de producción disparados por la demanda
del cliente, distribución en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la
demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder
de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
159
160
161
162
¿Qué avance de proceso
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U
EDI
Proveedor
Celda de Mfra.
Para la familia N
Cuadros
Kanban
Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
163
Empujar vs jalar

Empujar
 Se basa en pronósticos
 Fabricar el producto
independientemente si la
siguiente operación lo
requiere

Jalar
 Se basa en el uso real del
cliente
 Sólo producir cuando los
productos se consumen
164
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
BÚZON
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
LÍNEA DE ENSAMBLE
TABLERO
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
FABRICACIÓN
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
165
se lleva a la localización indicada
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
2.- Cuando el
su localización en el almacén
contenedor A esté
especificado en el Kanban
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
LÍNEA DE ENSAMBLE
B
CONSUMO
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
INICIO
ALMACEN
SUPERMERCADO
A
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
166
Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
A
B
C
D
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
167
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el
siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente
operación
168
Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o
transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado,
debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción
6. El número real de partes en el contenedor debe
coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
169
170
171
172
173
Contenido
1. Introducción
2. Mapa de la cadena de valor
3. Cambio rápidos (SMED)
4. Manufactura celular
174
VII.C.1 Introducción
175
Plan para reducir tiempo de ciclo




Hacer un mapa de la cadena de valor en procesos
administrativos y de manufactura
Determinar el tiempo requerido por cada paso en
el proceso
Revisar áreas de oportunidad de reducción de
tiempo y distancia
Identificar las restricciones y hacer planes para
eliminarlas o administrarlas
176
Plan para reducir tiempo de ciclo



Establecer métricas de duración y frecuencia de
los tiempos de ciclo dentro del proceso
Una vez implementada la mejora, monitorearla
Repetir este proceso para otras operaciones
ineficientes
177
178
La cadena de valor


Son todas las actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar
los productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales:
 El flujo de materiales, desde la recepción de
proveedores hasta la entrega a los clientes.


La transformación de materia prima a producto
terminado.
El flujo de información que soporta y dirige tanto
al flujo de materiales como a la transformación de
la materia prima en producto terminado.
179
La cadena de valor
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
 Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes
del desperdicio o Muda
 Suministra un lenguaje común sobre los procesos de
manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean
 Forma la base del plan de ejecución, permitiendo
optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta
 Muestra el enlace entre el flujo de información y el
flujo de material
 Permite enfocarse en el flujo con una visión de un
estado ideal o al menos mejorado
180
Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras
de la misma moneda y se deben trazar ambos.
181
182
183
Visualizando los procesos



Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan
valor
Identificación de las actividades entre operaciones
que no agregan valor
184
Mapa incluyendo tiempos de ciclo y
tiempo de entrega
185
186
Supermercados


Los supermecados son controlados en Inventarios
Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción
187
Nivelación del volumen
188
Nivelación de mezcla pobre


¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes?
¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela su
pedido?
189
Nivelación para mejorar mezcla

Requiere



Mayor flexibilidad
Mayor calidad
Menor inventario
190
191
192
10 Preguntas para el estado
futuro
1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y
externos?
2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de
desempeño?
4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?
5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?
193
10 Preguntas para el estado
futuro
6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de
trabajo y mejoras?
9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?
194
195
Mejoras medibles del ejemplo




Tiempo de espera de 40 a 7 días
Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.
Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.
Eventos Kaizen
 Tiempo de preparación en Estampado
 Confiabilidad del rebabeado
 Calidad de la soldadura por punto
196
Mejoras medibles del ejemplo


Otros beneficios
 Operadores en celdas con capacitación cruzada
 Mayor flexibilidad
 Menos defectos y tiempo de espera = Clientes
satisfechos
Bucles de la cadena de valor
 Un elefante se come en pedazos
197
Número de bucles





Hacerlo manejable
Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lógicas
Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para
implementación
198
199
200
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste, SMED




Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo
Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de
preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
201
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED




Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina parada
Preparación Externa (OED)
Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a
externas (filmar, analizar, cambiar)
202
Cambios rápidos



Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
 Máquina con tiempos de preparación o ajuste
largos, fuente frecuente de errores, accidentes o
crítico para la producción
Plan – Documentar el proceso de preparación
 Lista de todas las actividades y pasos requeridos
para la preparación o ajuste, registrando su
duración y Muda
Plan –Identificar todas las operaciones internas y
203
externas
Cambios rápidos




Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible
 Precalentamiento, estandarización de partes. Etc.
 Administración visual, Poka Yokes
 Actividades concurrentes
 Métodos de una vuelta
Do – Reducir los tiempos de los procesos externos
 Inventarios de partes a la mano
Plan - Crear un nuevo mapa del proceso
204
Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario
Programa de trabajo
205
206
207
208
Lean y los inventarios

Los inventarios “cubren” a los problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Problemas
209
Lean y la Gestión de Restricciones




Se
Se
Se
Se
bajan los inventarios para forzar el sistema
identifican las restricciones
rompen las restricciones enfocando los recursos
repite el proceso en forma paulatina
Nivel de inventarios
Problemas
210
Lean y velocidad de flujos



Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la
velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un
proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la
corriente (ver esquema)
211
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts.
100 lt/min.
Volumen 500 lts.
100 lt/min.
212
213
214
Distribución de planta celular



Distribuciones de planta departamentales:
Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos
visibles
Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
215
La planta escondida
Fabricación
Inspección
Empaque
Retrabajo
Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Embarque
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
216
217
218
El procedimiento Kaizen (1-5 D)
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
219
El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del
trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
220
Ejemplo de proyecto Kaizen
221
Pasos del Kaizen
















Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: timepos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo
Revisar planes de acción y revisar prioridades
Reportar a la administración
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeño del Kaizen
222
223
Teoría de restricciones



Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo
un proceso de mejora continua
La Gestión de restricciones se enfoca a remover los
cuellos de botella del proceso que limita el throughput
(máxima utilidad)
Las restricciones pueden hallarse con un mapa del
proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol
224
Teoría de restricciones
Hay dos tipos de restricciones


Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema
de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y
la disponibilidad de insumos
Restricciones de políticas que se encuentran atrás de
las físicas como políticas, procedimientos, sistemas
de evaluación y conceptos
225
Teoría de restricciones

Las métricas básicas son:



Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera
dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.
Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema
en cosas compradas para vender. Dinero utilizado.
Costos de operación: es el dinero que el sistema usa
para transformar el inventario en throughput. Dinero
que sale.
226
Teoría de restricciones

TOC es una metodología de gestión, desarrollada por
el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar
las utilidades, hoy y en el futuro, al:



Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la
participación en el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en
planta)
Minimizar los gastos de operación (gastos erogados
para transformar inventario en throughput). Incluye
todos los costos para la producción.
227
Teoría de restricciones


Los cuellos de botella (restricciones) que determinan
la salida de la producción son llamados Drums
(tambores), ya que ellos determinan la capacidad de
producción (llevando el ritmo).
Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor Inventario de Protección - Soga) como aplicación de
la Teoría de las Restricciones a las empresas
industriales.
228
Drum – Buffer - Rope
229
Teoría de restricciones

Otras definiciones:


Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad
menor o igual que la demanda asignada a estos.
El balance de flujo de prestación del servicio debe ser
hecho contra la demanda del cliente.
230
Teoría de restricciones
231
Eliminación de restricciones físicas:
Método de los cinco pasos
Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es
una variable que condiciona un curso de acción del
sistema que limitan el logro de objetivos, darles
prioridad por su impacto, .
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la
forma de obtener la mayor producción posible de la
restricción, asignarle recursos sobrantes de otras
áreas.
232
Eliminación de restricciones físicas:
Método de los cinco pasos
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el
proceso debe funcionar al ritmo que marca la
restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos
para aumentar la capacidad de la restricción. Por
ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA
RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las
nuevas restricciones que se manifiesten.
233
Modelo Drum – Buffer - Rope

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella
(recursos con capacidad restringida - CCR) que
marcan el paso de toda la empresa

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en
el tiempo, que protege al throughput (ingreso de
dinero a través de las ventas) de las interrupciones
del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que
el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos
234
Modelo Drum – Buffer - Rope
"Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de
preparación y ejecución necesario para todas las
operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del
Buffer.
235
Eliminación de restricciones políticas
236
Teoría de restricciones

Evaporando nubes:


Frecuentemente existen soluciones simples para problemas
complejos, reexaminar los fundamentos del problema
Árboles de prerrequisitos:

Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La T.R.
Permite la transición entre la forma anterior de hacer las
cosas y la nueva forma
237
Apoyo de las tecnologías de
Información y comunicaciones
En la gestión de Información
238
Propósito


Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías
electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir
los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la
información de la empresa
Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías
239
Contenido

Gestión de Información / ERP

Comunicaciones por EDI

Negocios electrónicos por Internet
240
241
Sistemas MRP II
DEFINICIÓN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la producción
totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la compañía (producción, marketing,
finanzas e ingeniería) basado en un soporte
informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA
SÍ ... ?
242
Beneficios aplicando el MRP II
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la
producción final.


Incremento de la productividad con menores costos.
Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la
demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rápidamente el programa
maestro de producción ante cambios no previstos en la
demanda.

243
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de
forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad
• Finanzas
• Administración de órdenes de venta
• Logística
• Producción
• Recursos humanos
244
SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL
DEL MRP AL ERP
245
¿Por qué invertir en un sistema ERP?
• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de
la información
.
 Mejoramiento de la comunicación entre áreas de
producción.
 Reducción de duplicación de la información.
 Provee una eficiente integración de los procesos
comerciales.
246
Integración de los sistemas de
gestión empresarial

 Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain
Management) que es intercambio de información y contenidos
por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las
materias primas hasta los productos terminados.
 Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha
proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas
de gestión entre empresas
 Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to
Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).
247
Comunicaciones del ERP
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos
agentes del entorno de una empresa
248
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
249
EDI



Transferencia de datos estructurada por
estándares de mensajes acordados, entre dos
computadoras por medios electrónicos UNIFACT
Uso en transacciones regulares en formato
estándar:
 Orden, envío, liberación, factura, pago
Ejemplos:
 JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.
250
EDI - Beneficios

Reducción de tiempo de ciclo de
orden

Reducción de costos

Eliminación de errores

Respuestas rápida

Facturación exacta y pago por EDI
251
EDI – VANs





Privacidad
 Protección por ID y Password
Seguridad
 Mensajes de control, enciptado, firmas digitales,
mensaje no se pierda
Confiabilidad
 Disponibilidad del hardware y software
Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría
Validación de mensajes contra estándares
252
Esquemas de negocio B2C y B2B
253
Requerimientos de los clientes

Rapidez en servicio y entregas

Comodidad de compra

Trato individual

Precio adecuado y alta calidad

Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?
254
Beneficios a las organizaciones




Expande los negocios al ámbito nacional e
internacional
Reduce los costos de crear, procesar, distribuir,
almacenar y recuperar información basada en papel
Capacidad para crear negocios altamente
especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)
Permite la operación de cadenas de valor en modo
“Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT
255
Beneficios a los consumidores




Les permite comprar las 24 horas durante 365 días
desde cualquier parte
Permite tener muchas alternativas de proveedores y
productos, con información instantánea, comparando
precios y condiciones
Para productos digitalizados la entrega es rápida
Permite a los consumidores que interactúen con otros
consumidores
256
Beneficios para el consumidor




Sección de preguntas y respuestas más comunes
en Web
Despliegue de la información de pedidos y
requisitos
El cliente puede dar seguimiento en línea
Permite interactuar con entidades del gobierno
(SAT, IMSS, etc.)
257
Limitaciones de los Negocios
Electrónicos - Técnicas





Falta de seguridad, confiabilidad y algunos
estándares
Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones
Herramientas de desarrollo de software todavía en
evolución
Dificultades para integrar el software de comercio
electrónico con los sistemas operativos normales en
la empresa
Los proveedores requieren servidores Web y redes
258
Limitaciones de los Negocios
Electrónicos – No técnicas




Altos costos internos de desarrollo y falta de
experiencia
Seguridad y privacidad en ambientes B2B
Falta de confianza y resistencia del consumidor, no
conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas
Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de
servicios de soporte; falta de masa crítica de
consumidores en algunas áreas; puede resultar en
ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al
259
Internet
La Web y los negocios
electrónicos


Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia
y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte
remoto

Interacción con clientes y búsquedas de
información

Nuevas formas de relaciones con el cliente

Acceso a información del gobierno
260
La Web y los negocios
electrónicos


Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes
 Periódicos y revistas on line
 Distribución de software
 Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información

Búsqueda de personas, negocios, objetos
(switchboard)
261
Modelo de negocios B2C
262
Página Web: Front End

Productos

Contenido con ergonomía

Facilidades al proveedor

Facilidades al cliente

Facilidades de registro y publicidad
263
Sistemas de apoyo: Back End


Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales
Sistemas de transacciones
 Aspectos legales y conectividad

ERP (SAP, Oracle,People Soft)

EDI (AIAG, UCS)

Sistemas propios (API)
264
Business To Business


Implica que vendedores y compradores son
corporaciones de negocios.
 Permiten que un negocio establezca relaciones
electrónicas con sus distribuidores, revendedores,
proveedores y otros socios.
Sectores donde se utiliza B2B:
 Computadoras,
electrónicos,
utilidades
y
aplicaciones (software), embarques, almacenes,
vehículos, petroquímica, papelería y productos para
oficina, alimentos y agricultura son algunos de los
sectores en donde más se utiliza el B2B.
265
B2B, información ofrecida

Productos: Especificaciones, precios e histórico de

Clientes: Histórico y pronóstico de ventas

Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega,

Producción: Capacidades, compromisos, planeación

Transportación: Líneas de transporte, tiempos de
ventas
términos y condiciones de venta
entrega, costos
266
B2B, información ofrecida

Inventario: Niveles de inventario, localización

Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave,

Competidores: Benchmarking, ofertas de productos

Ventas
roles de los socios, responsabilidades, horarios,
medidas de desempeño
competitivos, mercado compartido
y
promociones
Mercadotecnia:
Puntos
de
venta,
267
B2B, ventajas





Reducción de Costos operativos y administrativos de
la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes,
Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores,
etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento
Estructura Organizacional Plana
268
B2B, desventajas




Trato impersonal
Las Generaciones más recientes son las más
involucradas, por lo cual, es elitista generacional.
Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que
elimina en corto plazo a las empresas que en su
estructura organizacional son lentas y burocráticas,
por lo cual les es difícil competir.
Inversión constante en la actualización de su página
electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy
corto.
269
B2B, conclusiones

Los Negocios electrónicos son indispensables entre
las empresas.

Su efectividad ha cambiado la forma de hacer
negocios.

Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)

Las Estructuras Organizacionales se han aplanado


Provee soluciones para los negocios
Ética en los negocios
270
VII.G Técnicas de creatividad
271
Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes
272
SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto








¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
273
Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes
 Lista de atributos para mejorar una linterna
Componente
Atributo
Ideas
Cuerpo
Plástico
Metal
Interruptor
Encendido/Apagado
Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batería
Corriente
Recargable
Bombillo
de Vidrio
Plástico
Peso
Pesado
Liviano
274
Análisis morfológico

Conexiones morfológicas forzadas
Ejemplo: Mejora de un bolígrafo
Tapa
Fuente de
Tinta
Tapa pegada
Sin repuesto
Sin Tapa
Permanente
En forma de
Madera
cuentas
Retráctil
Repuesto
papel
En forma de
Papel
escultura
Tapa
desechable
Repuesto
hecho de tinta275
Cilindrico
Material
De
múltiples
Metal
caras
Cuadrado
Vidrio
de
Los Seis Sombreros de pensamiento




Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla
Juicio, lógica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una acción
propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso
276
Dividir y analizar



Dividir un problema en partes pequeñas y analizarlas por
separado: (Vendedor de pescado no ofrecía el sabor de pez
fresco)
El Pez:
 Vive bajo el agua; tiene agallas; se mueve constantemente;
de sangre fria; cambia su color fuera del agua
Solución:
 Se colocó un pequeño tiburón en la pecera para que el pez
conservara sus atributos vitales de frescura
277
Pensamiento forzado
con palabras aleatorias


Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.
Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de
productos: Impermeables





Protegen de los elementos productos simples
Son a prueba de agua
productos laminados
Son de hule flexibles
flexibilidad de distribución
Tienen bolsas
productos de bolsillo
Tienen capote
publicidad amplia territorial
278
Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.






Por qué es esto necesario?
Dónde debería hacerse?
Cuándo debería hacerse?
Quién lo haría?
Qué debería hacerse?
Cómo debería hacerse?
279
Mapas mentales




Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imágenes claves
Organización; Palabras Clave; Asociación;
Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,
símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
280
TRIZ

Hay tres grupos de métodos para resolver problemas
técnicos:



Varios trucos (con referencia a una técnica)
Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos
físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas
de las substancias)
Métodos complejos (combinación de trucos y física)
281
TRIZ – 40 herramientas











Segmentación
Extracción
Calidad local
Asimetría
Combinación/Consolidación
Universalidad
Anidamiento
Contrapeso
Contramedida previa
Acción previa
Compensación anticipada










Acción parcial o excesiva
Transición a una nueva dim.
Vibración mecánica
Acción periódica
Continuidad de acción útil
Apresurarse
Convertir lo dañino a benéfico
Construcción Neumática o
hidráulica
Membranas flexibles de capas
delgadas
Materiales porosos
282
TRIZ – 40 herramientas









Equipotencialidad
Hacerlo al revés
Retroalimentación
Mediador
Autoservicio
Copiado
Disposición
Esferoidicidad
Dinamicidad









Cambio de color
Homogeneidad
Rechazar o recuperar partes
Transformación de
propiedades
Fase de transición
Expansión térmica
Oxidación acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
283
284
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio


¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas
financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas
circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio

¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es
la operación?
285
Enlace de proyectos con metas
organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas


¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan
bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene
conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en
operación y sólo asignan Black Belts conforme sea
necesario
286
Estudio de estrategias de 500
empresas en relación a Calidad,
Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEÑO
QUE HACER
QUE NO HACER
POBRE
(usar 7H´s
para fruta
colgante)
Concentrarse en lo básico
Usar equipos de sol. De prob.
Usar administración por costos
Emprender innovación con clientes
Empowerment
Benchmarking
Fijar metas y dar seguimiento
MEDIO
Simplificar los procesos
(usar 7H´s
para mejorar) Usar equipos de mejora
-
ALTO
(ambiente
adecuado p.
Seis Sigma)
-
multidisciplinarios
Involucrar a la gerencia media
Benchmarks con otras organizaciones
Facultar a empleados
(empowerment)
Comunicar planes estratégicos
Mejorar continuamente
287
No implantar Seis Sigma si



La empresa ya tiene implementado un programa de
mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal
y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para
financiar las inversiones necesarias para soportar a
Seis Sigma
288
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Fuerzas:



Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades:


Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
289
Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas
Debilidades internas
Competencias distintivas
Finanzas sólidas
Liderazgo en el mercado
Tecnología propietaria
Ventajas en costo
Habilidades de marketing
Mfra. de clase mundial
Habilidades técnicas del
personal
Imagen reconocida
Habilidades en Web
Muchas metas
Falta de enfoque en la
estrategia
Instalaciones obsoletas
Tecnología obsoleta
Gerencia sin experiencia
Problemas de Mfra.
Poca habilidad en Mktg.
Sin capital para crecer
Poco flujo de efectivo
I y D inadecuado
No se implementa los
planes
290
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Análisis del entorno:



Economía: condiciones económicas y tendencias del
mercado
Socio-Político: gobierno local, regional, nacional,
global, grupos de interés o aspectos legales
Social: sistema de valores, patrones sociales y
demográficos, disponibilidad de personal calificado
291
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Análisis del entorno:



Tecnología: actual y anticipada
Competencia: desempeño de la competencia y
tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de
estrategia, incluyendo los nuevos empleados
292
Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Análisis de oportunidades y amenazas:

Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a
las capacidades de la empresa

Estrategia de defensa contra amenazas externas

Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

Impacto de Internet
293
Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas
Amenazas externas
Expansión a nuevos
mercados
Ampliar líneas de
productos
Incursionar en nuevos
productos
Poca rivalidad industrial
Mínimas regulaciones
Nuevas tecnologías
Ciclo de crecimiento
positivo
B2B en Interner
E-Commerce
Competencia global
Productos sustitutos
disponibles
Lento crecimiento del
mercado
Requerimientos legales y
regulatorios
Ciclo recesivo
Clientes o proveedores
fuertes
Nuevos competidores
B2B en Internet
E-Commerce
294
Análisis PEST

Análisis político

Análisis económico

Análisis social

Análisis tecnológico
295
Ejemplo: PEST
296
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