DIPLOMADO SOBRE
EXCELENCIA EN PROCESOS
EN EL LABORATORIO CLINICO
EXCELENCIA EN PROCESOS 1
Marco Cabello, BSIE, MBA
Lean Consultant
Process Excellence Master Black Belt
Valumetrix Services, Ortho Clinical Diagnostics
Objetivos de Aprendizaje
• Entender por qué necesitamos implementar nuevas
metodologías de trabajo en la Industria del Cuidado
de la Salud
• Entender cuáles son los pilares de la Excelencia en
Procesos. Process Excellence - PEx
• Reconocer que una implementación exitosa de Lean
depende de los directivos y de la gerencia
• Obtener un conocimiento básico del Pensamiento
Lean y de sus principios fundamentales de operación
• Estudiar las fases requeridas en una implementación
de un proyecto Lean
La Industria del Cuidado de la
Salud
La Industria del Cuidado de la Salud
Desafíos Globales
Personal
•
•
•
•
Preocupaciones del Cliente
Tiempo extra excesivo
Alto costo del personal
Rotación, escasez
Resistencia al cambio
Negocio
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Insatisfacción del paciente
Inconsistencias de Calidad
Riesgos de Infección y lesiones
Insatisfacción Médica
Instalaciones
Demanda Creciente
Menos reembolsos
Litigio
Incremento de costos
•
•
•
•
Limitaciones de Espacio
Edificios Obsoletos
Necesidades de Capital
Costos de Tecnología
Riesgos de calidad
Simultáneamente
Calidad
Costos
¿Como podemos mejorar la calidad y
reducir costos?
Acaso lo lograremos utilizando los mismos procesos
actuales?
Implementando nuevas metodologías de trabajo que
nos permitan transformar y mejorar nuestros
procesos de forma tal que podamos enfrentar
exitosamente esos retos.
El Modelo Process Excellence
PEx
Modelo PEx
Excelencia en Procesos
Flujos del Valor - Estado actual
Six
Sigma
Lean
Design
Excellence
Liderazgo  Compromiso  Involucramiento
Flujos del Valor – Estado Futuro
(Optimizado)
Lean
Excelencia en Procesos
8 Desperdicios
Defectos / reparación
Sobre-producción
Transportación
Movimiento
Espera
Inventario
Sobre-procesamiento
Potencial Humano
Flujos del Valor - Estado actual
Six
Sigma
Liderazgo
Lean
LEAN
Compromiso
Design
Excellence
Involucramiento
Flujos del Valor – Estado Futuro
Metodología que:
• Mejora Flujo de Trabajo
• Elimina desperdicio
• Lleva el valor al Cliente más rápido
Definición de Lean
La Integración de los
Factores de Producción
Gente
Suministros
Instrumental
En una Unidad de Trabajo
cuidadosamente diseñada
Para lograr:
Los productos correctos, de la
manera correcta, en la cantidad
correcta, en el momento justo, a
un precio al que se puedan
vender y a un costo que deje
ganancias para la empresa.
Esto significa, hacer lo que el
cliente necesita, cuando se
necesita, de la forma correcta y a
al primer intento.
La Esencia de Lean
• Flujo, flujo, flujo...
• Desperdicio
¿Qué debemos hacer para
implementar Lean?
• Empezar el cambio de Cultura con los Directivos y la Gerencia
• Entender a fondo el “Pensamiento Lean”
• Entrenarnos continuamente en sus métodos y herramientas
El Papel de los Directivos y de la
Gerencia en la
Implementación de Lean
El Liderazgo Lean es la Clave del Exito
• El éxito requiere de un liderazgo alineado con la
implementación y que proporcione apoyo total
• Los Líderes deben de:
 Ser dueños y agentes del cambio, demostrando un apoyo
activo y visible
 Invertir su tiempo y atención desarrollando actividades que
aseguren el éxito
 Ser conocidos como seguidores, tomando la iniciativa y
retando el “status quo”
 Actuar como modelos a seguir del nuevo comportamiento
Roles en un Cambio de Cultura Lean
Ejecutivos
Directores
Gerentes
Supervisores
Funciones de Soporte
Personal que Agrega Valor
RETROALIMENTACION
•
•
•
•
•
•
METAS
IDEAS
La Comunicacion constante es Vital!
La Cultura en el Laboratorio
• La “cultura” no es algo que se pueda cambiar directamente
• La cultura es el resultado de las prácticas de administración
• Para cambiar la cultura debemos cambiar la forma en la que
administramos
• El personal responderá a las medidas y a las expectativas de
nuestra nueva forma de administrar
Trabajo Estandarizado para Líderes
• ¿Por qué trabajo estándarizado para líderes?
 Brinda la estructura para formar nuevos hábitos en la
administración
 Brinda los fundamentos para la continuidad del sistema
 Los líderes están al tanto de lo que sucede y la
retroalimentación es rápida y efectiva
 La misma expectativa que para los trabajadores de primera
línea
 Mantiene a los lideres enfocados en los elementos críticos
Sistema Lean Diario para Líderes
• Auditorías diarias del proceso
• Juntas “De Pie” por 5 minutos
y “de traspaso” de Turnos
• Métricas de operación diarias
• Procesos de mejora continua Kaizen
Métricas / Indicadores diarios
“El manejo del proceso nos llevará a los resultados que queremos”
Director de Laboratorio
Fomentando el Involucramiento
del Personal
De la caja de
sugerencias cerrada
Al Sistema de Ideas Visual
Lean requiere Disciplina
• Sin disciplina y estandarización cualquier sistema puede fallar
• Enfoque en métricas y desempeño
• Lean líderes son los cimientos
• Debemos de aconsejar y reforzar
 Explicar “por qué” es una herramienta poderosa
• El cambio genera conflicto y debemos aprender a manejarlo
Lean es un Viaje Continuo
• Lean es dificíl de implementar
correctamente
 “70% estimado de falla” en el
mantenimiento de Lean
David Mann,
Creating a Lean Culture
Ejecutivos clasifican a asuntos relacionados con el aspecto
humano como el aspecto más importante del éxito en la
implementación y mantenimiento del cambio
Henry Ford y el Liderazgo
“La responsabilidad de
todo está en los hombros
de la administración.
El personal trabaja bajo
cualquier sistema”
Resultados Típicos de PEx
en el Laboratorio
•
•
•
•
Mejoras en productividad (hasta >50%)
Reducción de defectos (hasta >10%)
Reducción de inventarios (hasta >50-90%)
Reducción de tiempo de procesamiento
(hasta >75-80%)
• Reducción de espacio (hasta >30-50%)
• Reducción en distancias recorridas (hasta >75-80%)
¿Qué debemos hacer para
implementar Lean?
• Empezar el cambio de Cultura con los Directivos
y la Gerencia
• Entender a fondo el “Pensamiento Lean”
• Entrenarnos continuamente en sus métodos
y herramientas
“Pensamiento Lean”
Pensamiento Lean es:
1.
Definir el valor en los ojos del Cliente
2.
Identificar el flujo de valor y eliminar
los desperdicios
3.
Hacer que el valor fluya cuando el
Cliente lo pida (“pull” o “jalar”)
4.
Involucrar y dar poder a los
empleados
5.
Mejorar continuamente en la
búsqueda de la perfección
Fuente: Lean Thinking, Womack and Jones 1996
Pensamiento Lean es:
1.
Definir el valor en los ojos del cliente
Actividad con Valor Agregado
Una actividad que transforma el material o la información para
satisfacer los requerimientos del Cliente.
Actividad sin Valor Agregado
Aquellas actividades que toman tiempo o recursos, pero que
no agregan valor a los requerimientos del Cliente.
Pueden ser:
Necesarias
Innecesarias o Desperdicio Puro
¿Qué es “Valor Agregado” ?
Para que una actividad se le denomine “ valor agregado” debe
cumplir con tres condiciones:
1. El Cliente debe estar de acuerdo en pagar por esta
actividad
2. La actividad debe cambiar la forma, ensamble o
función del producto
3. La actividad debe ser hecha bien desde la primera vez
Ejemplo previo a Lean (Hematología)
Valor
Valueagregado
Added:
Desperdicio
puro
Pure Waste:
Desperdicio
requerido
Required
Waste:
Total:
Current State
Time
% Total
24
2.7%
175
19.6%
696
77.8%
100.0%
895
Desperdicio requerido:
Caminar,
Cargar y descargar instrumento
Papeleo,
Captura de datos LIS,
Mover tubos,
Etiquetar muestras,
Prepararse para extracción
VA: Hizo 2 muestras
Desperdicio puro:
Observar los instrumentos
Pegar la etiqueta al tubo
Repetir la extracción
Esperar el siguiente trabajo
Pensamiento Lean es:
1.
Definir el valor en los ojos del Cliente
2.
Identificar el flujo del valor y eliminar los
desperdicios
Pensamiento Lean es:
• Una devoción fanática a la eliminación del desperdicio
y a las actividades que no generan valor agregado
DESPERDICIO
• “Respeto por la humanidad”
Tipos de Desperdicios
Ejemplos de Laboratorio
• Defectos
• Espécimen mal etiquetado
• Sobreproducción
• Hacer pruebas no necesarias o extras
• Transportación
• Especímenes viajando grandes distancias
• Tiempo de Espera
• Especímenes o personal esperando
• Inventario
• 50 semanas de abasto
• Movimiento
• Técnico camina 80 pies desde la copiadora
• Proceso
• Efectuar QC más de lo requerido
• Potencial Humano
• Técnicos o staff que no contribuyen con
ideas de mejora
Misión de Lean
•
•
•
•
•
Reconocer e Identificar el Desperdicio
Tener el Valor de Llamarlo Desperdicio
Tener el Deseo de Eliminarlo
Eliminar el Desperdicio
Entender que el Desperdicio simplemente:
 Amenaza la calidad
 Eleva los costos
 Amenaza nuestros trabajos
Layouts por “Departamentos”
incrementan los desperdicios
Layouts que aumentan el
desperdicio de movimiento
Patrón de caminado
Téc. Med.
Técnico Farmaceutico
(5.1 millas/dia!)
Millas al día
son desperdiciadas!
Centro Oncológico RN
Pensamiento Lean es:
1.
Definir el valor en los ojos del Cliente
2.
Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios
3.
Hacer que el valor fluya cuando el Cliente lo pida
(“pull” o “jalar”)
Hematología: demoras relacionadas al uso
de lotes para procesamiento de muestras
Apertura de
muestras
Estación
Post
muestra
Resultado en
lotes de
muestras
Muestreo en
Proceso
Lotes Listos
Espera en
Lotes
Hematología: Procesamiento en lotes
para diferenciales manuales
Muestras en
espera del
Técnico
Retraso previo a
interpretación
Las muestras esperan por HORAS antes de que los
resultados sean emitidos.
Retraso previo al
resultado
Buen Flujo: Quiznos o Subway
• Flujo de Clientes y el
producto en una sola
dirección
• Puede ajustar la producción
aumentando o disminuyendo
el personal
Lotes vs. flujo individual
Producto: “Café Latté”
Supuestos:
Lotes
1
2
•
3 operaciones
•
1 min por operación
•
10 Cafés Latté
3
Flujo
contínuo
OPF
10’
20’
Lote OPF
3
2
30’
First Latte
21 min
3 min
Last Latte
30 min 12 min
1
Fuente – SMC Consulting – M. Jamrog
Pensamiento Lean es:
1.
Definir el valor en los ojos del Cliente
2.
Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios
3.
Hacer que el valor fluya cuando el Cliente lo pida
(“pull” o “halar”)
4.
Involucrar y dar poder a los empleados
Respeto por la humanidad
• Lean se enfoca a:
 Sacar los problemas del sistema y del proceso a la superficie,
no busca culpables
 Crear un ambiente de retos que motive a la gente a crear y a
crecer
 Arreglar los problemas de adentro hacia afuera
• Modelo de liderazgo servicial
• Involucra a la gente que hace el trabajo
El poder de preguntar ¿por qué?
• A la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer!
NO USE
El uso de estas
partes puede
dar como resultado
rupturas fallas
y posible daño
del Cliente
El Poder del ¿Por qué?
El centrifugado ahora debe
ser programado a 6 min.
¿Por qué ?
Este es el tiempo que los
tubos de plasma necesitan
No cambie el
Tiempo de
Centrifugado
El tiempo debe ser
6 min.
Por favor no regrese el
timer a 10 min.
Pensamiento Lean es:
1.
Definir el valor en los ojos del Cliente
2.
Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios
3.
Hacer que el valor fluya cuando el Cliente lo pida
(“pull” o “jalar”)
4.
Involucrar y dar poder a los empleados
5.
Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección
“Kaizen”
MEJORAMIENTO
• Palabra Japonesa para designar “mejora continua”
o “cambio por el bien”
ESTANDARIZACION
ESTADO
ACTUAL
ESTANDARIZACION.
ESTANDARIZACION
TIEMPO
Lean “acoge” a los problemas
• Los problemas no deben esconderse
 Oportunidades para arreglar
 Oportunidades para prevenir que vuelvan a ocurrir otra vez
• Tener “No problemas” es un problema
• Vaya a donde se realiza el trabajo - Gemba
Lean Busca la Causa
Raíz de los problemas
• En lugar de “¿Quién?” pregunta:
 ¿Por qué pudo haber sucedido esto?
 ¿Qué pudo haber permitido que eso sucediera?
 ¿Cómo puede eso ser prevenido la próxima vez?
• Use los “Cinco ¿por qués?”
Arregle el problema, no busque culpables.
- Proverbio Japones
Lean es trabajo estandarizado
La mejor manera que se tiene actualmente para completar una
actividad con el resultado apropiado y con la más alta calidad.
• “Una mejor manera”
 Asume que siempre existe una mejor
forma de efectuar los procesos
 Proceso constante = resultados constantes
• Se necesita estandarizar
las actividades
relacionadas con la
calidad y/o la seguridad
 Seguridad y calidad son prioridades
• “Que se tiene actualmente”
 Significa que puede ser
mejorado (kaizen)
• Desarrollados por la
gente que realiza el
trabajo
Beneficios del trabajo estándarizado
El paciente:
Mayor calidad
Menos errores
Diagnósticos más rápidos
Reducción del tiempo de espera
Menos retrasos, menos espera
Tiempos del paciente anticipados al tiempo
del médico
Los empleados
Menor caminata
Menor frustración
Resolución de los “problemas cotidianos”
Más tiempo disponible para trabajo de
valor agregado
La organización
Construir una organización fuerte a largo plazo
Reducción de costos a través de la eliminación de desperdicios
Dirigirse hacia un crecimiento de los ingresos
•
Mayor calidad (satisfacción clínica y del paciente)
Mayor capacidad con una mínima inversión
Atracción y mantenimiento de buenos empleados
Lean
Principios Fundamentales
de Operación
Principios Fundamentales de Operación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mapeo del Flujo del Valor
Métodos de Trabajo Estandarizados
Flujo Continuo
Tiempo Takt
Distribución Balanceada del Trabajo
Trabajo Estándar en Proceso
Controles de Administración Visual
Operaciones Flexibles
Administración de Materiales - Kanban
Metodos a Prueba de Error
Liderazgo Lean
Intervalo
¿Qué debemos hacer para
implementar Lean?
• Empezar el cambio de Cultura con los Directivos y la Gerencia
• Entender a fondo el “Pensamiento Lean”
• Entrenarnos continuamente en sus métodos y herramientas
Implementación de un
Proyecto Lean
Enfoque General del Proyecto
Metas del Proyecto y Flujo del Valor
Flujo del Producto
Análisis del
Operador
Inventario “1S”
Tecnología de
Grupo
Pilotos de
Mejora
Guïas del
Procedimiento
Análisis del
Inventario
Layout General
Implementación
de Mejoras
Estación de
Trabajo
Desarrollo
de Kanban
Trabajo Estándar y Controles Visuales
Medición del Desempeño
Comunicación y Administración del Cambio
Flujo del Producto: Desde recibo
hasta entrega del resultado
Process Step Definition
Transportation
Moving from one area to another for any reason
Inspection
Reviewing specimen for correctness, i.e. label identification and
placement, visual HIT, visual for volume
Processing
Value added – changing the fit, form or function, i.e. labeling with
barcode, centrifuging, processing on analyzer
Processing
Non value added – not changing fit, form or function, i.e. marking on
label, aliquotting, repeat testing
Storage
Waiting between process steps, i.e. sitting in holding racks/bins for
delivery to centrifuge and testing, sitting in stopped centrifuge, results
not yet verified on LIS
Flujo del Producto: Ejemplo Pre-Lean
Tube centrifuged
Tube waits at several locations
Tube tested and resulted
From label pick up to verification:
1 hour 21 minutes to obtain a result
Valor Agregado contra Valor No-Agregado
Analysis shows that by reducing storage time (waiting 71%) the
specimen flow will be improved!
Pre-Lean: Flujo del Producto
Specimen traveled 1,532 ft total;
150 ft in the lab
with 10 touch points
during 1 hr 21 min
Velocidad de Procesamiento y Tiempo de
Entrega de Resultados
• El Tiempo Total para Entrega de Resultados (TER) en el
Laboratorio se ve influenciado por varios factores
 El tiempo de espera de procesamiento entre pasos tiene el mayor
impacto en el TER
 Ese tiempo de espera por lo general es el resultado de trabajar por
Lotes y no por Flujo Continuo (procesar las muestras en cuanto son
recibidas)
Enfoque General del Proyecto
Metas del Proyecto y Flujo del Valor
Flujo del Producto
Análisis del
Operador
Inventario “1S”
Tecnología de
Grupo
Pilotos de
Mejora
Guïas del
Procedimiento
Análisis del
Inventario
Layout General
Implementación
de Mejoras
Estación de
Trabajo
Desarrollo
de Kanban
Trabajo Estándar y Controles Visuales
Medición del Desempeño
Comunicación y Administración del Cambio
Análisis del Operador
Process Step Definition
Value Added:
Required Waste:
Pure Waste:
Changing the fit, form or function of the specimen
Not change fit, form or function of the specimen, but required in order to
move the specimen through the current process
Idle time or activity unrelated to the specimen or any work function
Análisis del Operador: Ejemplo Pre-Lean
Análisis del Operador: Ejemplo Pre-Lean
El Operador camina 460’ en 11 minutos
Guías del Procedimiento: Ejemplo
Enfoque General del Proyecto
Metas del Proyecto y Flujo del Valor
Flujo del Producto
Análisis del
Operador
Inventario “1S”
Tecnología de
Grupo
Pilotos de
Mejora
Guïas del
Procedimiento
Análisis del
Inventario
Layout General
Implementación
de Mejoras
Estación de
Trabajo
Desarrollo
de Kanban
Trabajo Estándar y Controles Visuales
Medición del Desempeño
Comunicación y Administración del Cambio
5S
Antes
5S
1S - Sort
Carts filled out with unneeded items
5S
New Store Room
Después
Enfoque General del Proyecto
Metas del Proyecto y Flujo del Valor
Flujo del Producto
Análisis del
Operador
Inventario “1S”
Tecnología de
Grupo
Pilotos de
Mejora
Guïas del
Procedimiento
Análisis del
Inventario
Layout General
Implementación
de Mejoras
Estación de
Trabajo
Desarrollo
de Kanban
Trabajo Estándar y Controles Visuales
Medición del Desempeño
Comunicación y Administración del Cambio
Flujo Continuo es la Meta
• Claves para lograr que el producto / proceso fluya
 Eliminar / reducir los lotes
 Relocalizar el equipo
 Mejorar / redefinir los procesos
 Balancear la carga de trabajo (llegada de especímenes)
• La meta final es el flujo continuo
 Primeras llegadas - Primeras salidas
Layout Pre-Lean - Departamentalizado
HEMATOLOGY
COAG
SPECIMEN
MANAGEMENT
CHEM PREP
URINES
CHEMISTRY
El Layout Lean!
Transformación Total del Laboratorio
Lean Core Cell: Product Process Flow
Specimen now travels 80 ft, with 4 touch points
El Laboratorio Core
Core Lab Layout
Caso de Estudio
Proyecto Lean de
Transformación Total
Laboratorio en California, USA
HISTO
HEME
UA
CHEM
BREAK
ROOM
FRIDGES
FRIDGE
MICRO
SERO
BLOOD
BANK
DIR
OFFICE
Antes
Después
Antes
Después
Antes
Después
Material de Apoyo
Modelo PEx
Excelencia en Procesos
Flujos del Valor - Estado actual
Six
Sigma
Lean
Design
Excellence
Liderazgo  Compromiso  Involucramiento
Flujos del Valor – Estado Futuro
(Optimizado)
Lean
Excelencia en Procesos
8 Desperdicios
Defectos / reparación
Sobre-producción
Transportación
Movimiento
Espera
Inventario
Sobre-procesamiento
Potencial Humano
Flujos del Valor - Estado actual
Six
Sigma
Liderazgo
Lean
LEAN
Compromiso
Design
Excellence
Involucramiento
Flujos del Valor – Estado Futuro
Metodología que:
• Mejora Flujo de Trabajo
• Elimina desperdicio
• Lleva el valor al Cliente más rápido
Enfoque Probado de PEx en la Industria
del Cuidado de la Salud
• Empezar con Lean
 Eliminar desperdicios en los procesos para mejorar flujo
 Crear estabilidad y trabajo estandarizado
• Continuar con Six Sigma y Kaizen
 Mantener resultados de proyectos
 Cultura de mejora continua
• Transferencia de conocimiento
 Equipos con poder
 Múltiples Ciclos de aprendizaje
• Auto-suficiencia planeada
Mejora Continua de los Procesos
• La meta no es implementar herramientas
• La meta es crear una cultura de excelencia para
el Servicio al Cliente y diseño de procesos
• Las herramientas solamente son métodos para
analizar y mejorar en forma sistemática
Definición de Lean
LEAN
Metodología usada para
reducir los desperdicios en
los procesos. Se enfoca en
la eliminación o reducción
de los ocho diferentes
tipos de desperdicios.
La meta es implementar
procesos en los que se
agregue valor más de un
80% del tiempo.
La historia simplificada de Lean
• Lean no se inició con Toyota
 Métodos de Ingeniería Industrial
 No se hizo “Lean” en el nombre de “Lean”
 Cambió prácticas para crear una organización viable y
sustentable
 Toyota ha desarrollado prácticas Lean por más de 50 años
 Le da crédito a Henry Ford y a otros
 El término “Sistema de Produccion Toyota” no fue acuñado hasta
finales de los 1980’s
Orígenes del Término “Lean”
El término “Lean Manufacturing” o
“Lean Production” fue usado por
primera vez en 1990.
The Machine that Changed the World, Womack, Jones, and Roos
Henry Ford y el Flujo
“Muchas veces imaginamos que
nuestros sistema de producción
está montado en plataformas
móviles y bandas
transportadoras… Estos
elementos sólo se usan como una
ayuda para el trabajo… La clave
esta en mantener todo en
movimiento… éste es el principio
real de la producción.”
Flujo Continuo
Es un principio clave de Lean
• Impacto
 Logra primeras-entradas / primeras-salidas
 Balanceo de trabajo entre áreas del Laboratorio
(procesamiento de muestras, analítica y
post-analítica)
 Disminuye potencial de error
 Disminuye el tiempo de procesamiento
Toyota y el Desperdicio
“Lo que se necesita es un
sistema de administración
total en el cual la habilidad
humana es impulsada para
enfatizar la abundancia y
utilizar bien las instalaciones
y máquinas, haciendo el
trabajo con absoluta
eliminación del desperdicio.”
Gracias…
[email protected]
Consultas: [email protected]
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