Curso de capacitación
P. Reyes / abril 2008
1
Técnicos Lean

Objetivos:

Desarrollar Líderes Lean

Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle

Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación
2
Contenido











Introducción
Conceptos de Lean
Proceso DMAIC
Kaizen
Procesos
Voz del cliente
Project Charter
Línea base de desempeño
Sistemas tradicionales
Mapa de proceso / diagrama
de flujo
Mapa de la cadena de valor












Causas potenciales
Generación de soluciones
SMED
5S’s
Control visual
TPM
Poka Yoke
Células mfra./Kanban
Guía para un proceso Lean
Estandarización/capacitación
Resultados y seguimiento
Eventos Kaizen
3
Estructura Lean Sigma

Master Black Belts




Actividades de capacitación
Soportan a equipos de proyecto
Soportan a Black Belts y Green Belts
Black Belts


Dedicados y no dedicados
Enfocados a proyectos de mejora
Dirigen a equipos de mejora
4
Estructura Lean Sigma

Green Belts




Soportan a Black Belts
Miembros clave de equipos de mejora
Algunos dirigen equipos de mejora
Técnicos Lean



Facilitan eventos Kaizen
Soportan proyectos de mejora
Soportan cambios culturales
5
Master Black Belt
Guían el programa

Requisitos





Experto en herramientas Lean Sigma
Capacidad para entrenar y aplicar herramientas
Capacidad para dirigir equipos
Habilidades para dirigir proyectos
Rol y responsabilidades




Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales
para seleccionar y dar prioridad a proyectos
Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones
Asegurar la implementación de las mejores prácticas
Promover la mejora continua en programas Lean Sigma
6
Black Belt
Guían los esfuerzos de mejora

Requisitos




Experto en aplicar herramientas de variación del proceso
Dominio de herramientas de Lean Sigma
Habilidades excelentes como lideres de equipos
Rol y responsabilidades





Guían a Green Belts y equipos de proyecto
Responsables de la terminación oportuna de proyectos
Entregan impactos año con año
Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos
Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts
7
Green Belt
Soportan los esfuerzos de mejora

Requisitos



Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma
Habilidades de comunicación muy buenas
Rol y responsabilidades



Participan como miembros en equipos de trabajo
Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario
En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar a
los Black Belts)
8
Técnico Lean
Implementan la cultura Lean

Requisitos




Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma
Habilidades de trabajo en equipo
Habilidades de comunicación buenas
Rol y responsabilidades




Participan como miembros en equipos de trabajo
Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario
Identifican oportunidades de mejora
Facilitan a los eventos Kaizen
9
Promotor (Sponsor)
Establecen la dirección

Requisitos



Ejecutivos directivos
Líder de equipo de manufactura
Rol y responsabilidades








Definen los objetivos del negocio
Promueven al siguiente nivel de administración
Comprenden y utilizan el proceso DMAIC
Proporcionan los recursos necesarios
Soportan el proceso de implementación del cambio
Ayudan a romper barreras
Identifican oportunidades y comparten aprendizajes
Coordina e integran actividades y proyectos
10
Champion
Revisan las actividades

Requisitos




Directivos funcionales / o de planta
Directivos del satff
Líder del proceso de negocio
Rol y responsabilidades




Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la
organización
Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los
proyectos
Revisión y verificación de proyectos
11
Champion
Revisan las actividades

Rol y responsabilidades……




Identifican oportunidades y comparten aprendizajes
Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección
Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos
Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementación
de proyectos
12
Tutor (Mentor)

Quién


Black Belts Mentor
Roles




Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas
Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación
Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma
13
Consejo Lean Sigma
Alinean el soporte

Quién



Staff de la planta y Black Belts
Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts
Roles






Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del
negocio
Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los
proyectos
Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC
Aseguran la implementación de proyectos
Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos
para eliminar obstáculos
14
Certificación – Técnicos Lean

Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean

Pasar el examen con un 70%

Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30
días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma

Atender la ceremonia de graduación
15
Certificación – Green Belts

Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma

Pasar el examen con un 70%

Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, el
tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master
Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)

Atender la ceremonia de graduación
16
Certificación – Black Belts

Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma

Pasar el examen con un 70%

Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, el
tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master
Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)

Atender la ceremonia de graduación
17
La actitud es crítica

Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en
lo correcto
18
CONCEPTOS DE LEAN
19
Alguna vez haz….









Cambiado el aceite en 10 minutos
Puesto 2 rollos de papel
Ajustado el control 2x semana
Alarma de llaves olvidadas coche
Organizado un closet
Proyecto de arreglo de casa
Comprado en Sams por galón
Subir la bandera en el buzón
Preparar el almuerzo









SMED
Kanban de dos contenedores
Respuesta a la variación
Poka Yokes
5Ss
Kaizen
Pensamiento de lotes
Administración visual
Trabajo estandarizado
20
Pensamiento Lean





Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer
las cosas
Motivación continua identificar y eliminar Muda
Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un
pedido desde su recibo hasta su entrega
Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el
negocio cada día
Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa
procesos del negocio usando un conjunto común de
herramientas
21
Las 3 M’s – deficiencias en
Manufactura


Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia:
Muda


Muri



Los 7 desperdicios
Utilización no razonable de personal y máquinas
Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea
Mura


Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas
Inconsistencia de la demanda
22
Desperdicio de métodos
de proceso actuales
Algunas señales






Máquinas o procedimientos
mantenidos sin cambio durante
largo periodos
Algunos problemas viejos son
recurrentes
Se requiere un esfuerzo extra en
las máquinas “para que ajusten”
Los procesos actuales son
inflexibles
Se confía sólo en la innovación
Nunca se cuestiona el Estatus
Quo
Algunas causas




Prácticas gerenciales deficientes
No hay un proceso mejora
continua establecido
Falta de involucramiento del
empleado
Proceso de solución de
problemas / causa raíz ineficiente
23
Los 7 tipos de desperdicio
Inventario
Movimientos
Transporte
Defectos
Sobre
producción
Proceso
Esperas
adicional
24
Hay un 8avo. desperdicio
Inventario
Movimientos
Transporte
Sobre
TALENTO
Defectos
producción
Proceso
Esperas
adicional
25
Muda

Sobreproducción


Esperas


Se produce más de lo que se necesita de inmediato, en
cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera
Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no
entregan a tiempo
Transporte

Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta
actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en el
manejo
26
Muda

Inventario


Movimientos


Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a
una distribución de planta ineficiente
Defectos


Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de
los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados
Productos o aspectos de servicio que no cumplen las
especificaciones del cliente o sus expectativas
Proceso adicional

Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que
ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios
27
Muda

El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que
absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel
Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)

El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de
producción y 85% la eliminación de desperdicios en los
procesos del negocio
28
Gasto excesivo (Muri)
Algunas señales
Ocurre cuando la gente o máquinas
son forzadas más allá de sus
límites o capacidad natural

Altos niveles de estrés, baja
moral

Fallas mayores frecuentes

Incremento de accidentes,
reducción de la seguridad

Dirección reaccionaria

Poca asistencia
Algunas causas





Utilización de procesos inflexibles
Falta de mantenimiento planeado
total
Utilización deficiente del equipo
Educación del empleado
inadecuada y entrenamiento “en
todos los niveles”
Planeación deficiente
29
Desbalance (Mura)
Algunas señales
Fluctuaciones en el programa de
trabajo
 Grandes variaciones en calidad

Pilas de inventarios temporales

Faltantes temporales de
materiales

Impacto exagerado del cuello de
botella

Embarques urgentes frecuentes

Los empleados no trabajan de
manera consistente
 Alta dependencia del tiempo
extra
Algunas causas






Pronósticos no realistas
Tiempo de entrega demasiado
largo ante pronósticos adecuados
Relaciones deficientes entre
clientes y proveedores
Falta de planeación o ejecución
de planes no adecuada
Procesos no capaces
Falta de estandarización
30
Valor agregado / no agregado

Actividad de valor agregado


Una actividad que transforma o modifica la materia prima o
información para cumplir con los requerimientos del cliente
Actividad sin valor agregado

Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no
agrega valor al producto mismo
31
Abrir la “fabrica escondida” = Muda

Lo que el cliente ve:



Un buen producto después de la inspección final y retrabajo
Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta
los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra es
crónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad
El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso,
lo que una gran “fábrica escondida”
32
Dirigiendo hacia la perfección

Visión de Toyota

Conseguimos resultados brillantes de personal promedio
administrando procesos brillantes

Observamos que nuestros competidores obtienen
frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal
brillante administrando proceso con fallas
33
Procesos perfectos


No hay Muda en ningún paso o liga
Cada paso es:





Completamente valioso
Perfectamente capaz
Perfectamente disponible
Exactamente adecuado
Cada paso está conectado por:



Flujo continuo
Jalar sin ruido
Máxima nivelación
34
Paso perfecto: valioso

Para probar si un proceso es valioso, preguntar
simplemente, “si se pudiera proporcionar el valor que
surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente?

Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso

9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al
cliente, pero son inevitables con la configuración actual
del proceso
35
Paso perfecto: capaz

¿Puede realizarse este paso de la misma forma con el
mismo resultado todo el tiempo?

¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del
cliente?

Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!
36
Paso perfecto: disponible

¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser
realizado?

Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?

Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!
37
Paso perfecto: adecuado

¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso
cuando necesita ser realizado sin esperas?

o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar
capacidad en incrementos grandes?

Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean
38
Paso perfecto: flujo

¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia
estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin
espera?

Las herramientas Lean nos guían aquí
39
Liga perfecta: Jalar

¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente
del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo
de “jalar” del cliente)?

Las herramientas Lean nos guían aquí
40
Liga perfecta: Nivel

¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesos
hasta los primeros de manera que el ruido y variación
innecesaria se eliminan del flujo de información?

¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cada
proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y
variación innecesaria se eliminan del flujo de información
?
Las herramientas Lean nos guían aquí

41
Características del
sistema de manufactura




Sistema de manufactura intensivo en logística
Cuellos de botella bien definidos
Situaciones de confiabilidad del proceso crean la
necesidad de tener inventario “Por si acaso”
Tiempos de cambio relativamente largos
42
¿Qué detiene el progreso?

La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no
predecibles


Despliegue limitado de herramientas Lean





Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad
del proceso
Flujo continuo / Celularización
Sistemas de Jalar
Rutinas de programación
 Basado en MRP / Centrado en control de producción
SMED
Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de
Lean
43
¿Qué detiene el progreso?

Administración visual

Retroalimentación diaria a operadores

Poka Yokes

Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de
Lean
44
Caja de herramientas Lean











Disparada por la demanda
Flujo continuo
Control visual
Técnicas de 5S’s
Sistemas de Jalar
Señales Kanban
Kaizen – mejora continua
Tiempo Takt
Teoría de Restricciones
Flujo de una pieza
Reducción de ajustes






TPM
A Prueba de Error – Poka Yoke
Celularización
Métodos de solución de
problemas
Mapeo de proceso / mapeo de la
cadena de valor
Velocidad y efectividad
45
Tener siempre un propósito

Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe
tenerse una meta clara de mejora
46
EL PROCESO DMAIC
47
Panora de DMAIC
1. Definir
5. Controlar
4. Mejorar
2. Medir
3. Analizar
48
Proceso DMAIC

Definir: definir el proyecto


Medir: medir la situación actual


Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los
antecedentes del proceso y del cliente
Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la
situación actual
Analizar: analizar para identificar causas

Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
49
Proceso DMAIC

Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados


Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para
implementarlas
Control: estandarizar y hacer planes futuros

Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
los procesos
50
Proceso DMAIC

Definir


Medir


… el propósito del proyecto, alcance, importancia y
requerimientos del cliente
… el proceso actual para establecer una línea base e identificar
problemas enfocados
Analizar

… los problemas enfocados para identificar y verificar las causas
raíz
51
Proceso DMAIC

Mejorar


… el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz
Control

… las mejoras usando procedimientos estandarizados,
capacitación y mecanismos a prueba de error
52
DEFINIR: Definir el proyecto

Objetivo


Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los
antecedentes del proceso y cliente
Salida



Una definición clara de la mejora intencionada y como debe
medirse
Un mapa de alto nivel del proceso
Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas
para la calidad (CTQs”)
53
MEDIR: Acotar el problema

Objetivo


Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre
la situación actual
Salida




Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema
Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple las
necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del
proceso)
Comprender como opera el proceso actual
Una definición enfocada del problema
54
ANALIZAR: Identificar causas

Objetivo


Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
Salida

Una teoría que se ha probado y confirmado
55
MEJORAR: Implementar soluciones

Objetivo



Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz
Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para
implementarlas
Salida



Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto
de las causas raíz identificadas
Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial
Antes y después
Una comparación del plan de implementación real
56
CONTROL: Mantener las ganancias

Objetivo



Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
procesos
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este
esfuerzo
Salida




Documentación del nuevo método
Capacitación en el nuevo método
Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar
los resultados
Documentación completa y comunicación de resultados,
aprendizajes y recomendaciones
57
Resumen

A este punto ya se debe tener:






La definición del proyecto
Datos colectados y analizados que describan la situación actual y
definición del problema
Causas identificadas y verificadas
Soluciones probadas y piloteadas
Resultados verificados como aceptables
Estructura para mantener las soluciones
58
KAIZEN
59
¿Qué es Kaizen?

Palabras japonesas


Kai = Cambio
Zen = Bueno
Mejora continua
rápida
60
¿Qué es Kaizen?

KAIZEN es el proceso de:





Identificar y eliminar el desperdicio (Muda)
Tan rápido como sea posible
Al menor costo posible
Una y otra vez
KAIZEN requiere:



Mejora continua, gradual y persistente
Por todos los asociados
Inconforme con el estatus quo
61
Acelarar mejoras
62
Evento Kaizen
1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar
2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por
un periodo de tiempo (entre uno y cuatro días)
3) Mejorar los procesos actuales
4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso





La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a
un nuevo paradigma
La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso
La ejecución es dramática
Los resultados son significantes, claros y rápidos
Esto genera entusiasmo y satisfacción
63
Involucramiento

Si me dices por qué, puedo escuchar. Si me
muestras, puedo comprender. Si me
involucras, aprendo.
Confucio
64
Comprendiendo Kaizen
Kaizen es







Mejora continua
Trabajar de modo inteligente
Creatividad antes que capital
Trabajar de manera segura
Enfocarse en el negocio total
Hacerlo a través de equipos
Una forma de utilizar el talento
Kaizen no es







Sólo un programa
Trabajar más duro
Algo para presupuestar
Productividad antes que
seguridad
Enfoque sólo a manufactura
Un ejercicio individual
Eliminar empleos y
oportunidades
65
COMPRENDIENDO LOS PROCESOS
66
Trabajar como sistema

Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el
resultado de una serie de funciones interactivas,
operaciones y métodos denominados sistemas y procesos
67
Calidad, sistemas y procesos




La calidad se califica por los clientes con base en la salida
de sistemas o procesos
Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no
orienta a mejorar la calidad significativamente
Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y
procesos
El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una
mejora – se deben hacer cambios y usar datos para
verificar las mejoras
68
Procesos

Todas las actividades se realizan en forma de procesos


La calidad de las salidas se determina por la calidad de las
entradas
La variación en las salidas es causada por la variación en las
entradas (incluyendo variables de procesos)
69
Nivel de detalle de Procesos



Los procesos se pueden
observar desde
diferentes niveles
Dependiendo del
proyecto, algunos
procesos requieren ser
comprendidos con
mucho más detalle que
otros
Se revisarán diferentes
métodos de mapear
procesos, dependiendo
del enfoque del proceso
70
VOZ DEL CLIENTE
71
¿Quiénes son los clientes?


¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son los
clientes de esa salida?
¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas
necesidades sean relativamente importantes para la
organización?
72
Tipos de clientes

Internos




Operaciones posteriores
Centros de distribución
Equipos de negocios
Externos



Centros de distribución (RDCs)
Instaladores
Usuarios finales
73
Identificar necesidades de clientes

Fuentes de información




Clientes internos y externos
Representantes de ventas y mercadotecnia
Revistas científicas, profesionales y de negocios
Operadores y expertos técnicos
74
¿Qué es un CTQ?



Significa Característica Crítica para la Calidad
Cualquier característica de un producto o servicio
importante para el cliente (interno o externo) es CTQ
Un CTQ útil tiene las características siguientes:




Es crítico para la percepción de calidad del cliente
Puede medirse
Se puede establecer una especificación para indicar su se ha
cumplido el CTQ
Ejemplo de CTQs:


Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia
Información completa, cotización a tiempo, información correcta
75
Especificaciones para CTQs



Los límites de
especificación se
establecen de requisitos
técnicos o mecánicos
Otra forma es basar los
límites de especificación
en datos acerca de las
necesidades del cliente
Establecer
especificaciones en los
lugares donde la
satisfacción de los
clientes decae
rápidamente
76
PROJECT CHARTER – CONTRATO DE
PROYECTO
77
Project Chartee


Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo
entre administración y el equipo, en relación con lo que se
espera
El Charter o contrato:




Clarifica lo que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la
organización
Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo
de proyecto
78
Elementos del Project Charter






Propósito
Alcance
Importancia
Entregables
Métricas (indicadores)
Recursos
79
Propósito

Describe el problema u oportunidad que está atendiendo
el equipo



¿Qué esta equivocado?
¿Cuáles son las metas del equipo?
No debe incluir supuestos en relación a las causas o
posibles soluciones del problema
80
Alcance

Identifica los límites dentro de los cuales trabajará el
equipo




Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el
equipo
Autoridad de toma de decisiones
Límites presupuestales
El alcance clarifica lo que está dentro del área de
influencia del equipo y que está fuera de esa área
81
Importancia

Describe el caso de negocio del proyecto




¿Por qué es importante para los clientes?
¿Por qué es importante para el negocio?
¿Por qué debe solucionarse ahora?
Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o
la oportunidad potencial
82
Métricas

Son los datos u otros indicadores que:



Establecer una línea base de desempeño
Se usan para dar seguimiento al avance
Se usan para juzgar el “éxito”
83
Entregables

¿Qué aspectos deben completarse para terminar el
proyecto?

¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?

Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero

Puede incluir fechas de terminación del proyecto
84
Recursos


Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo
Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un
proyectos exitoso:




Líder el equipo
Cahmpion
Miembros del equiupo
Tutor / Facilitador
85
Project Charter

Propósito



Alcance



Identifica los límites del equipo de trabajo
Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especifica
lo que no)
Importancia


Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto
No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones
Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio
Financieros / entregables

Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso
86
Project Charter

Medición


Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño,
dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminación
exitosa del proyecto
Recursos





Líder de equipo
Promotor
Champion
Miembros de equipo
Tutor
87
Ejercicio
Instrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos






Propósito:
Alcance:
Importancia:
Finanzas / entregables:
Métricas:
Recursos:



Líder del equipo
Champion, tutor
Miembros
88
DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE
89
Documentar el desempeño
de la línea base



Se requiere comprender el desempeño de la línea base
antes de tratar de cambiar algo
Las métricas principales deben ser definidas en el Charter
Se requiere identificar el desempeño actual:


Usar datos históricos, si están disponibles
Usar datos colectados del proceso si son necesarios
90
Mostrando la línea base

Cartas de tendencia y cartas de control

Diagramas de Pareto

Histogramas, estadística básica

Mapas del estado actual del proceso
91
Cartas de tendencia
y cartas de control

Muestran los datos en una carta que indica como cambia
el proceso con el tiempo
92
Cartas de control


Muestran datos promedio de una característica de calidad
de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo
Tiene una línea central y límites de control naturales
93
Diagrama de control

Principio de Pareto


Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se
atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923)
Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar
factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto
de la acción correctiva
94
Histogramas

Es una gráfica de frecuencias tabuladas



Indica como se está desempeñando el proceso
Tiene categorías que no se traslapan de una variable
Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo
95
Estadística descriptiva

Incluye:






Media
Desviación estándar
Número de datos
Normalidad
Puntos mínimo y máximo
Etc.
96
Mapa del proceso – estado actual

Se puede utilizar para mostrar la línea base
97
RONDA 1 – ANTORCHAS
98
Producción de antorchas

Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura
tradicional, con:









5 operadores de ensamble
1 experto en control de calidad
1 ingeniero
1-3 movedores de materiales
1 planeador
1 desensamblador
1 cliente
Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo,
amarillo, azul y negro
Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo
99
PROCESO TRADICIONAL DE
MANUFACTURA (COLAS Y LOTES)
100
Distribución de planta tradicional

Procesos desconectados promueven el desperdicio
101
¿Por qué lotes y colas?

¿Cuál es el objetivo?




Calidad del cableado
Tiempo disponible de cableado
Producción del cableado
¿Cómo maximizar el cableado?


Lotes grandes
Corridas largas?
102
Corridas largas = esperas largas
103
Los resultados
104
Problemas

¿Búsqueda?
¿Seguridad?
105
El inventario cubre los desperdicios
106
Las realidades de manufactura









Tiempos de preparación largos
Defectos
Tiempos muertos de equipo
Tiempo lento de proceso
Material o información faltante
Contrataciones nuevas
Ausentismo
Variabilidad del proceso
¿otras barreras????
107
¿Cuál es el tamaño de lote ideal?
A) Entre más grande es mejor
B) Tamaño de lote de uno
C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario
Balancea el costo del inventario con el costo de hacer
108
Beneficios de lotes pequeños



Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones
Reacción más rápida a cambios en la demanda
Mejor manejo de material



Calidad mejorada



Menos contenedores / manejo más fácil
Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto
Identificación de causa raíz y rastreabilidad
Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia
Inventario reducido


Incremento de espacio en planta
Menos peligros de seguridad
109
MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA
DE FLUJO
110
Objetivos

Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes
tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo:




Cartas de flujo de actividades
Despliegue de diagrama de flujo
Diagrama de flujo de oportunidades
Mapa de la cadena de valor
111
¿Qué necesitas saber
acerca de un proceso?


Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o
ineficiente en el proceso
Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder
acotar los problemas de proceso y hallar formas más
efectivas para hacer las tareas
Identificar
Para
Complejidad
Simplificar, a prueba de error
Tiempo desperdiciado
Acortar el tiempo de ciclo
Cuellos de botella
Mejora de metas; reducir
restricciones
112
Comprender el proceso

Para comprender mejor
el proceso, se puede:




Crear un diagrama de flujo
del proceso
Identificar cual de los
pasos del proceso agrega
valor y cuales no agregan
valor
Determinar tiempos de
ciclo e identificar cuellos
de botella
Buscar errores o
ineficiencias que
contribuyan a los defectos
113
Definición del diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible
el proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos)
114
Símbolos de diagramas de flujo
115
Iniciando en el tope

Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en
diferentes niveles de la organziación:



Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización
Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un
departamento
Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr
116
Diagrama de actividades

Son específicos acerca de que sucede en un proceso.
Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad,
etc.
117
Diagrama de flujo desplegado

Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la
gente o grupos de gente están involucrados en cada paso
118
Diagrama de flujo
con Muda resaltado

Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama
de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que
agregan Muda y complejidad en el proceso
119
Diagrama de flujo de oportunidades

Está organizado está organizado para separar pasos
tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van
mal
120
Pasos de valor agregado
y sin valor agregado

Pasos de valor agregado:




Los clientes están dispuestos a pagar
Físicamente cambia el producto
Se hace biuen la primera vez
Pasos sin valor agregado

No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:
 Defectos, errores, omisiones
 Preparación/ajustes, control/inspecciones
 Sobreproducción, proceso, inventarios
 Transporte, movimiento, espera, retardos
121
Usos del diagrama de flujo de
oportunidades



Revelan oportunidades de mejora
Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las
que no
Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidad
que aceptaban como “las actividades se hacen de esta
forma”
122
Cuatro perspectivas

Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes
perspectivas del proceso:




¿Qué piensas que es el proceso?
¿Qué realmente es el proceso?
¿Qué podría ser el proceso?
¿Qué debería ser el proceso?
123
Ejemplo: copiadora
124
Ejemplo: Mapa de proceso
125
Ejercicio

Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)
126
MAPA DE LA CADENA DE VALOR
127
Mapa de la cadena de valor (VSM)

Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso
donde se muestra el flujo de materiales e información en
un sistema dado

Los VSM se utilizan para:



Identificar oportunidades de mejora
Proporcionan una ruta de mejora
Documentan el estado actual del proceso así como el estado
futuro propuesto
128
Pasos para crear el VSM
Hay seis pasos para crear un VSM
 Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores
 Paso 2: Procesos clave




Paso 3: Puntos de inventario
Paso 4: Flujo de materiales
Paso 5: Flujo de información
Paso 6: Diagrama de tiempos
129
VSM - Actual
130
VSM - Símbolos
131
VSM - símbolos
132
VSM – Paso 1

Datos de cliente






Tiempo TAKT
Información de Mezclas
% de hacer bajo pedido vs inventario
Tamaño de pedido promedio
Frecuencia típica de pedidos
Datos del proveedor



Frecuencia de pedidos
Tipo de empaque
Tipo de transporte
133
Tiempo TAKT
El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente
Tiempo TAKT = Tiempo de operación total
Cantidad requerida tota
Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día
Tiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks =
= (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.)
Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.
134
Tiempo TAKT



El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la
demanda del cliente, en relación al tiempo de operación
Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este
tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso
¿Qué pasa si:


Tasa de abastecimiento > tasa de demanda?
Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?
135
¿El tiempo TAKT puede cambiar?
136
VSM: Paso 2

Procesos clave








Tiempo de ciclo
OEE
Días / turno disponibles
Número de operadores
Número de equipos
Tiempo de cambio
Tamaño típico de lote
DPMU o rendimiento
137
Tiempo de ciclo

Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia
de trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso y
depende de:





Velocidad de la línea
Tasa de calidad / scrap
Tiempo muerto
Tamaño de empaques
El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el
mejor tiempo teórico para producir un producto o tamaño
de empaque por el OEE en el proceso
138
OEE

Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas
las pérdidas en el proceso
139
Ejemplo de tiempo de ciclo
140
Teoría de restricciones



¿Qué sucede si el proceso B produce
más (apertura mayor)?
¿Qué sucede si el proceso B se cierra
momentaneamente?
 ¿Qué sucede cuando arranca el
proceso?
¿Qué sucede si el proceso D se cierra
momentaneamente?
 ¿Qué sucede cuando arranca el
proceso?
141
VSM: Paso 3

Puntos de inventario


Expresados en cantidad
Expresados en tiempo
(días) con base en la tasa
de demanda del cliente
142
Cálculo de inventarios
143
VSM: Paso 4

Flujo de material



De proveedores
 Frecuencia
 Tipo de contenedor
 Cantidad por contenedor
A clientes
 Frecuencia
 Tipo de contenedor
 Cantidad por contenedor
Entre procesos
 Hacia y desde las
localidades de inventario
144
VSM: Paso 5

Flujo de información






De clientes
A proveedores
Hacia y desde control de
producción
Hacia y desde los
procesos
Electrónico y manual
Nombre de la información
 Ordenes de trabajo
 Pronósticos
145
VSM: Paso 6

Diagrama de tiempos



Resumen de tiempos de
espera de producción
Resumen de tiempos de
valor agregado
Resumen de tiempos sin
valor agregado
146
Diagrama de datos tiempos

Tiempo de valor agregado
Tiempos sin valor agregado

Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido
hasta la entrega
147
Mapa del estado actual
148
Aplicación del VSM

El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a:





Reducción de inventarios
Incremento de producción
Reducción de tiempo de ciclo
Reducción de tiempo de respuesta
Mejora del flujo de información
149
Ejercicio de VSM

Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estado
actual VSM para la fábrica de antorchas, con datos
colectados o proporcionados

Tiempo: 60 minutos
150
IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS
POTENCIALES
151
Solución de problemas

Convencional



Una pulgada de profundidad y
una milla de ancho, se encuentra
muy poco de muchas cosas
Se investigan muchos problemas
Mejora de calidad


Una pulgada de ancho y una
milla de profundidad, hallando
mucho acerca de pocas cosas
Se investigan pocos problemas
152
Caso de la cajas dañadas

Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadas
que llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas los
daños principales llegan de operadores nuevos
153
Cont…

Después de un programa de capacitación a operadores de
montacargas, se comparan los gouges antes y después de
la capacitación
154
Ruta para identificar causas raíz



Revisar la definición del problema enfocado y aislado
Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales
Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles
155
Tormenta de ideas de causas
potenciales

Propósito

Es un método para generar ideas rápidamente
 Promueve la creatividad
 Involucra a todos
 Generar excitación y energía
 Separar a la gente de las ideas que sugieren

Aplicaciones
 Usa los 5 porqués para las causas raíz
 Pregunta clave “¿Por qué scucede?
156
Guía de tormenta de ideas








Iniciar con espacios de tiempo para pensar
Presentar el problema y dar una explicación
Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno
por uno que las proporcione, generar muchas
NO CRITICAR
Construir sobre las ideas
Entre más ideas, mejor
Mostrar las ideas de manera visible
El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente
con el proyecto
157
5 porqués

Es un método para llegar a la causa raíz del problema

La teoría es que la primera razón que se da sobre el
porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz de
la falla
158
Método tradicional – los 5 quienes

Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raíz
real
159
5 porqués – Análisis de causa raíz

Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la
causa raíz de un problema. Usar con otros métodos de
solución de problemas para tomar la acción correctiva
correcta





¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor
¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó
¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación
¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó
¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado
CAUSA RAÍZ
160
5 porqués y pensamiento de una milla
161
Lista de verificación “Podría causar”


Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas
potenciales
Ayuda a checar relaciones entre ellos
162
Buscando relaciones

Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de
árbol
163
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
164
Diagrama de causa efecto

Muestra de forma gráfica las causas potenciales de un
problema
165
Pasos para crear un diagrama de
causa efecto








Revisar el problema enfocado
Identificar las etiquetas de las ramas principales
Identificar causas potenciales para una rama
Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz
Desarrollar las otras ramas
Agregar título, fecha, y persona a contactar
Seleccionar causas posibles para su exploración
Usar el diagrama de Podría causar para causas
seleccionadas
166
Profundizar en una rama
167
Evitar errores comunes

No usar esta herramienta como forma alterna de
definición del problema

No usar el diagrama para listar los problemas potenciales
168
Pensamiento causal y delineado
169
DIAGRAMA DE ÁRBOL
170
Diagrama de árbol

Es otra forma de identificar causas potenciales,
arreglando las ideas en secuencia desde lo general a lo
particular. Puede servir para causas potenciales y efectos,
se usa como herramienta de planeación
171
Ejemplo
172
Como crear un diagrama de árbol






Identificar el problema clave que se quiere atender y
escribirlo a la izquierda de la página
Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas)
Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema
Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas
potenciales
Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior
Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente
como sea posible
173
Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causas
potenciales
IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES
174
GENERAR Y SELECCIONAR
SOLUCIONES
175
Involucrar a la gente para
desarrollar soluciones
176
Generar ideas de solución



Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa
verificada
Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de
creatividad
Combinar ideas en soluciones
177
Técnicas de creatividad

Pensar como un niño de 6 años

Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden
cambiar?

Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro
178
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3

Los miembros del equipo escriben sus ideas





Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón
de tu formato
Pasar la forma a la derecha
En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar
otras 3 ideas en el segundo renglón
Agregar ideas por:
 Enriquecer una idea que ya está escrita
 Agregar una variación de una idea de la hoja
 Agregar una idea nueva
Repetir tantas rondas como sea posible
179
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3


Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglones
como personas estén participando
Las formas para reducir la lista de soluciones



Por discusión o multivotación
Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle
Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización o
una matriz de Pugh
180
Construyendo ideas creativas


Muchas ideas generadas estarán muy lejos de ser
implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de
ligarlas
Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y
agregarlas a la lista de soluciones potenciales
181
Ejemplos de creación de nuevas ideas
182
Evaluación de ideas de solución

Cuatro formas:




Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra
los criterios)
Modelar o simular las soluciones
Hacer prueba de implementaciones
Checar contra el sentido común
183
Hacer un ejercicio de identificación de soluciones
ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE
SOLUCIONES
184
ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y
CUADRADOS
185
Círculos y cuadrados

Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente
Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos a
cuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios
El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote
Durante la simulación, colectar los datos siguientes:

Cada uno de los cambios individuales

Los pasos del proceso en el cambio

El número de muestras usadas para hacer el ajuste

La tasa de calidad general

Asignar los roles siguientes





Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de
cambio.
El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad,
observador
186
CAMBIOS RÁPIDOS - SMED
187
Reducción de tiempo de preparación
188
Operaciones Internas vs externas

Internas



Puede ser hecha cuando la máquina está apagada
Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina está
apagada
Externas


Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo
Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente
corrida
189
Pasos para reducir los tiempos de
preparación

Estudiar el proceso


Identificar actividades internas y externas


Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas
Convertir actividades internas a externas


Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas
Pensar fuera de la caja
Alinear las actividades de preparación y ajuste


Eliminar / combinar actividades
Repetir el proceso
190
Paso 1. Estudiar el proceso

Filmar la operación completa

Mostrar el video a los involucrados con el equipo

Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus
ideas con el grupo

Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos
de cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario
191
Pasos para reducir los tiempos de
preparación
192
Forma de evaluación ejemplo
193
Estudiar el proceso

Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo
permite

Observaciones adicionales en:




Variaciones en tiempos de ajuste
Identificación de las mejores o peores prácticas
Barreras a mejoras específicas
Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – con
menos detalle dependiendo de las variaciones observadas
194
Crear mapa del proceso de cambio

Listar cada paso con sus tiempos:
195
Paso 2: separar internas de externas





Distinguir claramente estos dos tipos de actividades
Crear una lista de verificación de herramientas,
especificaciones y trabajadores requeridos
Indicar los valores adecuados para las condiciones de
operación tales como presiones, corrientes, etc.
Realizar una verificación de funciones para estar seguros
que todas las herramientas funcionen bien
Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste
externo, mientras corre la máquina
196
Separar internas y externas
197
Tormenta y captura de ideas

Listar los pasos principales en el cambio
´

Pegar ideas para mejora en el punto de impacto

Revisar ideas con el equipo
Identificar “temas” en cada paso
Listar pasos de acciones


198
Paso 3: Cambiar internas a externas





Aislar la función y propósito de cada operación
Cambiar los elementos de preparación a elementos externos
Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparación
de condiciones de operación interna
Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste
y preparación (dimensiones, centrado, etc.)
Listas de verificación:



Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos
Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.)
Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada
operación
199
Mover internas a externas - simple

El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas
actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio




Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el
área
Pre – calentar el herramental cuando sea requerido
Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes
del cambio
A veces se logran mejoras dramáticas con cambios
simples
200
Mover internas a externas moderado

Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero
pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles

Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal”
o usar una segunda máquina “abierta”
 Requiere cambio de staff

Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos
201
Mover internas a externas -complejo

Modificaciones físicas de herramental permiten hacer las
tareas internas, externas


Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan
ser creados externos al ajuste
Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función
de la preparación de herramentales (externas)
 Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras,
pines con resortes)
 El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipo
asociado de modo se autoposiconen
202
Paso 4: Mejorar cada elemento

Iniciar con interno:





Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la
máquina, usar dos gentes
Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un
movimiento y sujeción
Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges
y escalas, etc.
Mecanizar o automatizar
Hacerlas externas

Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados
(código de colores, etc.)
203
Racionalizar: Internas y externas

Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos y
organización de tareas y gente han sido alcanzadas,
implementar las tareas más difíciles de alineación



Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores –
Poka Yokes
Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de
preparaciones y ajustes
Cambios en procedimientos para reducir tiempos
204
Estandarización de la función
Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar,
expulsar, o engrapar por ejemplo
 Buscar con cuidado en cada función individual en el
proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que
puedan ser estandarizadas
 Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden
hacerse más eficientes usando el menor número de
partes posible


La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o
reemplazar lo mínimo posible
Estandarizar los clamps de dados de prensa
205
Implementar operaciones paralelas

Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre dos
o más gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia
atrás puede eliminarse

Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es
importante mantener operaciones confiables y seguras y
minimizar el tiempo de espera

Desarrollar un procedimiento
206
Usare clamps funcionales

El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el
tiempo de las operaciones internas como sigue:




S e pierden las tuercas
Se usan tuercas equivocadas
Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas
Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta.
Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche)
207
Ejemplo de métodos de una vuelta
208
Ejemplo de agujeros en forma de
pera
209
Ejemplo de roldana en forma de U
210
Ejemplo combinado pera y U
211
Cuerdas partidas
212
Ranura en U
213
Métodos de un movimiento
214
Ejemplo Enganche por leva
215
Topes de resorte
216
Métodos de enganche ( interlocking)

Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores
217
Eliminar ajustes

Usare una escala graduada indicando varios ajustes

Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez
Líneas centrales y planos de referencia

218
Mecanizar

Debe hacerse después del paso de racionalización de
ajustes

Usare montacargas para inserción en máquina

Mover dados pesados
Apretare y aflojar dados flojos por control remoto
Usar la energía de prensas para mover dados


219
Racionalizar ajustes externos




Racionalizar el transporte de partes y herramientas
¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos?
¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones para
que estén listos para la siguiente operación?
¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock?
220
Transporte de partes y herramientas
mejorados

Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estas
partes durante la preparación externa

Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la
máquina antes de parar la máquina para el cambio

Las partes anteriores y otras herramientas deben ser
retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes
en la máquina y que ya esté produciendo el nuevo
producto
221
Comentarios finales


Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales
La metodología básica usada para reducir tiempos de
cambio puede aplicarse a muchos procesos:






Procesos de ensamble (kits, etc.)
Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.)
Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisión
de documentos, etc.)
Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de
cambio, por medio de un método sistemático organizado
Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la
antigua forma de hacer las cosas
222
Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso
de producción de “Círculos y cuadrados”
ACTIVIDAD DE SMED
223
Usar un LEGO
ACTIVIDAD DE LEGO
224
LAS 5S
225
Historia de las 5S’s

Iniciaron en Japón en 1960’s

Se utilizan como base del mantenimiento preventivo

Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a
occidente en los 1980’s
226
¿Se ve familar?
227
En la oficina
228
La metodología de las 5S’s

Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para
proporcionar la base del sistema de administración visual
229
¿Para que las 5S’s?

Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante
fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño

Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE


Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas
La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo
230
¿Cuáles son las 5S’s?
231
Paso 1: Ordenar
Uso efectivo de espacio y equipo

Determinar los criterios para distinguir entre lo que es
requerido y lo que no





Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad
requerida
Eliminar artículos que obviamente no se utilizan
Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso
futuro
Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer,
mantener, reparar)
Deshacerse de los artículos retenidos después de su
periodo de retención
232
Implementación de 5S’s - calsificar

Organizar – deshacerse de lo que no se requiere
233
Implementación de 5S’s - calsificar

Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar que
sirve y que no sirve; repetir regularmente
234
Clasificar - entregables





Tener en el área solo los artículos requeridos para correr
la operación
Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena
Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugar
distante
Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en el
área de trabajo
Los artículos usados frecuentemente se guardan en el
lugar de trabajo o con la persona
235
Paso 2: Poner en orden
Incrementa la eficiencia del desempeño






Determinar la localización para todas las cosas necesarias
Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cada
localidad
Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar
cada 30 segundos
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Marcar / señalar el lugar para cada artículo
Los más importante es la transparencia – hacer que sea
fácil encontrar los artículos por todos, usarlos y
regresarlos
236
Impementación de las 5S’s – poner
en orden

Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso
237
Impementación de las 5S’s – poner
en orden

Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas
238
Tips para poner en orden


Establecer métodos y lugares de almacenamiento
Determinar cuanto guardar:




Cada cuando se resurte
Que tan frecuente se usa
En que cantidad se usa
Puntos de verificación para el área de trabajo




¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje?
¿están divididas las herramientas en especiales y normales?
¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre?
¿están libres los extinguidores de fuego?, etc.
239
Poner en orden - entregables

Todos los artículos se localizan para:





Evitar peligros de seguridad
Alcance fácil del operador
Minimiza tiempo de búsqueda
Minimiza la distancia de caminar
Todas las herramientas y localidades están etiquetadas
240
Paso 3. Limpieza
previene problemas potenciales





Asegurar que haya materiales disponibles limpios
Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo
Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza
Buscar en los detalles e identificar los defectos de
máquinas que crean suciedad o contaminación del lugar
de trabajo
Iniciar rutinas regulares de limpieza
241
Implementación de la Limpieza

Limpieza en periodos regualres:
242
Implementación de la limpieza

Limpieza






Limpieza de la empresas
Limpieza de pisos con jet de agua
Barredora para patios
Cepillos, escobas, fluidos de limpieza
Pintura exterior de máquinas
Puntos de verificación del lugar de trabajo



¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y
máquinas?
¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o
requieren reparación?
¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas?
243
Entregables de la limpieza

Todas las máquinas limpias

Pintura donde sea razonable

Todos los pisos barridos y encerados

Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera
incluyendo la parte superior
244
Paso 4: Estandarizar
orientada a lograr controles visuales


Se usa para mantener los 3 primeros pasos
Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo
permanezca ordenado





Sin cosas inútiles
Organziado
Limpio
Eliminar las causas raíz
Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean
visibles
245
Implementación de la estandarización

Eliminar variación y estandarizar métodos
246
Implementación de la estandarización







Auditorias
Hojas de instrucciones para el operador
Rutinas de limpieza
Materiales de limpieza accesibles
Resultados reportados para la revisión semanal
Lista de acciones correctivas de la auditoría
Estandarizare métodos
247
Ejemplo de procedimiento
248
Estandarización - entregables

Todas las áreas identificadas con letreros

Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s

Programa de Auditorias de 5S’s establecido

Materiales etiquetados con cantidades (min y max)
249
Paso 5: Disciplina
orienta a la mejora continua







Todos siguen las reglas
Los procedimientos se han convertido en hábitos
Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados
Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorar
el estándar
Trabajar como un equipo
El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar
de trabajo
Compartir el conocimiento y el éxito
250
Implementación de la disciplina

Disciplina a planes y programas
251
Implementación de la disciplina

Revisión continua de los avances

El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí

Los procedimientos correctos se vuelven un hábito

Se comparte el conocimiento y éxito
252
Listas de verificación de auditoría
253
Niveles de 5S’s
254
Desarrollar y establecer metas
255
Tablero de comunicación

Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con el
siguiente contenido:









La visión de 5Ss
Material de la campaña de las 5Ss
Metas de las 5Ss
Distribución del área
Estructura de los equipos
Fotos del antes y después
Una imagen de la fase actual
Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas
Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados
256
Tablero de comunicación

Mostrar el éxito
257
Tablero de comunicación

Mostrar el éxito
258
Tablero de comunicación

Comunicar
259
Tablero de comunicación

Mantener a través de resultados de auditor´´ia
260
Disciplina - entregables




Planes de 5Ss establecidos y trabajando
Programas de 5Ss implementados
Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones
Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de
todo el personal del área
261
Preparación





Dividir el área de trabajo en territorios
Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente,
equipo de producción, edificios, ambiente, equipo de
soporte)
Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y
preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio
Estar seguro que las responsabilidades están claras
Realizar la capacitación en 5S’s
262
Preparación – equipo de trabajo

Todos deben estar involucrado
263
Preparación – estructura de 5Ss

El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y
soporta la implementación ABAJO ARRIBA
264
Tips para el despliegue de 5S’s





Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen”
Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5
a 10 semanas para iniciar
Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s
Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a
la mejora área de la semana
Adecuar el plan de implementación a cada planta
265
Resumen de ventajas







No hay nada que no se utilice
Área de trabajo limpia y confortable
El muda y las anormalidades rápidamente saltan y son
reconocidas por el personal
La información de herramentales está disponible en 30
segundos o menos
Se cuenta con procedimientos estandarizados
Las condiciones normales tienden a ser cero defectos,
cero accidentes y cero anormalidades
Las 5S’s exponen a la planta escondida
266
CONTROLES VISUALES
267
Imaginar un mundo sin…






Semáforos
Direcciones
Estantes organizados en supermercados
Monitores de llegadas y salida de vuelos
Controles de tráfico aéreo
Indicadores durante un juego de pelota
268
Controles visuales


Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema
visual para mantener los cambios
Ejemplos de controles visuales:




Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.)
Niveles marcados como máximo y mínimo
Localizaciones de materiales (5S’s)
Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer
algo e identificar cuando esto se ha violado
269
Despliegues y controles

Despliegues visuales



Comunican información importante, pero no controlan lo que
hace la gente o las máquinas
Los despliegues están diseñados para proporcionar información e
indirectamente dirigen la acción
Controles visuales


Comunican información de modo que las actividades se realicen
de acuerdo a los estándares
Están diseñados para que influyan directamente en el
comportamiento
 Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual
común en el lugar de trabajo
270
Pizarrones 3d
“Mostrar…Discutir…Decidir”

Los pizarrones grandes que visualmente describen el
desempeño del equipo día a día, hora a hora:




Se deben poder leer a distancia
Deben incluir todas las métricas relevantes
Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido
Se usan para motivar el desempeño del equipo

Lo que se logra medir, se logra hacer
271
Mediciones en el lugar de trabajo

Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.)
debe tener:




Una meta clara
Definición clara de todos los términos y símbolos
Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales
Ejemplos





Producción
Rendimiento
Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes
Inventarios; cumplimiento del plan de producción
Personal
272
Ejemplo de pizarrones 3D..
273
Seguridad

Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça
gráfica o indicador de color
274
Calidad

Mostrar indicadores en gráficas




DPMU internos
DPMU externos
Desperdicio
Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo la
cantidad


Fotos del producto defectivo
Copia de la queja real del cliente
275
Entrega

Seleccionar la métrica adecuada:




Embarques de acuerdo a requerimientos
Embarques de acuerdo a promesa de embarque
Logro de la ventana de embarques
 Embarques estándar vs expeditados
Tiempo de respuesta o de entrega como complemento

Refleja el desempeño del proceso
276
Productividad

Hay muchas formas de medirla:




Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación
Piezas por persona pro hora o día
Producción por hora
Efectividad Total del Equipo (OEE)
277
Tipos de controles visuales











Información de salud y seguridad
Identificación de gente, lugares y cosas
Procedimientos y métodos de trabajo
Estándares de calidad, instrucciones y resultados
Visibilidad de estatus
Visibilidad de problemas
Comunicaciones
Pizarrones de programas de producción
Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas
Contenedores retornables
Pizarrones de métricas / desempeño
278
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
279
Fallas en el equipo
280
¿Qué es TPM?

Mantenimiento productivo total
Mejorar continuamente la operación de
equipos y sistemas a través de actividades
de mantenimiento proactivas
281
Tipos de mantenimiento


Reactivo: responde a fallas
Preventivo: verificación periódica, ajustes y reemplazo de partes
para evitar fallas

Predictivo: pronóstico de problemas potenciales, midiendo
variables de proceso y condiciones del equipo

Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el
mantenimiento
282
Elementos del TPM

Mejora de la efectividad del equipo


Mantenimiento autónoma


Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)
Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo
(limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso)
Mantenimiento planeado

Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar
fallas
283
Elementos del TPM

Administración del ciclo de vida del equipo


Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de
todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación,
compra, arranque, operación y disposición
Actividades de mejora continua

Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su
desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma
284
Niveles de mantenimiento

Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes
alternativas de solución para diferentes niveles de
mantenimiento:







Limpieza
Lubricación
Inspecciones programadas y chequeos
Restauración programada
Cambio de refacciones programada
Mantenimiento con base a condición
Rediseño
285
Primeras fases del TPM

Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo


Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente
Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción y
la fecha de ejecución

Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles
Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación
programados con responsables
Creación del programa de mantenimiento preventivo

Recordar las “Tres D’s – Dificultad, Suciedad y Peligro”


286
Mantenimiento preventivo (PM)

Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por
el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo
muerto

El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas para
determinar que mantenimiento regular se requiere:




Manual de mantenimiento real de la máquina
Manuales de diseño de la máquina
Bitácora de tiempo muerto o fallas
Con esta información e involucrando al operador y
mantenimiento se desarrollar el programa de PM
287
Mantenimiento correctivo

Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador
realice el mantenimiento preventivo en el equipo o
máquina

Reunir al operador y mantenimiento para discutir que
problemas necesitan corrección. Incluye el plan para
asegurar puntos de engrase y lubricación accesibles,
depósitos de aceite fáciles de y rellenar…

Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacer
cambios rápidos a máquina después de la visita
288
Mantenimiento de fallas


Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a
horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar
el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula
Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia,
duración



Bitácoras del operador, registros de mantenimiento
Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento
Como resultado de esta actividad hacer un plan que
incluye acciones, materiales y capacitación del personal
que reduzca el tiempo muerto de las máquinas
289
Paso avanzados

Mantenimiento predictivo





Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis de
calor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones…
Mantenimiento programado
Usar los datos de programas previos para programar el
tiempo muerto de máquina con el depto. De producción
El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y
producción trabajen en armonía
Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y
máquinas requieren tener altos niveles de up-time
predecible
290
Niveles de mantenimiento


Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se
requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es la
falla?
¿Pueden prevenirse las fallas?






Factible técnicamente
Es valioso
Consecuencias de fallas ocultas
Consecuencias de seguridad y ambientales
Consecuencias operacionales
Consecuencias no operacionales
291
¿Es razonable el precio del TPM?
292
A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE
293
Poka Yoke
Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores
inadvertidos. Poka Yoke = “evitar errores”
Los Poka Yokes son métodos o dispositivos
que hacen un proceso a “Prueba de Error”,
pueden ser:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN
294
Dispositivos de prevención

Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible
cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskette
de 5 ¼”)

Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se ha
producido un error (por ejemplo el sonido cuando se
dejan las llaves pegadas)
295
Ejemplos: Poka Yokes

Prevención



Detección



El horno no prende si la puerta está abierta
La computadora no permite la entrada
de ciertos caracteres alfabéticos en campos
numéricos
El horno detecta cuando la puerta está abierta
La computadora da un sonido ante un comando equivocado
Paro

El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento
296
Dispositivos de prevención

Métodos de contacto: detectan piezas posicionadas
incorrectamente
297
Dispositivos de prevención

Los carros proporcionan un switch para apagar
automáticamente las luces
298
Dispositivos de detección
299
Ejemplo: dispositivos de detección
300
Ejemplo: dispositivos de detección
301
Ejemplo: dispositivos de detección
302
Características de Poka Yokes





Creados y usados por todos los empleados
Simples de instalar y mantener
No requiere atención continua del operador (debe
trabajar de modo automático)
Bajo costo
Proporciona retroalimentación instantánea, prevención o
corrección
303
Los 8 principios de
mejora para Poka Yokes








Construir la calidad en los procesos
Se pueden eliminar todos los defectos y errores
inadvertidos
Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien
No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien
Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente –
implementar tu idea ahora
Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero
cuando todos trabajan para eliminarlos
Diez cabezas piensan mejor que una
Buscar la causa raíz usando 5W – 1H
304
Control de los ajustes de máquinas

Los errores ocurren cuando los operadores no leen
adecuadamente los medidores durante la producción del
producto ¿Cómo se puede controlar esto?
305
Control de ajustes de máquinas

Poner un templete de colores en la parte para evitar
errores
306
Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales y
métodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes
pequeños a través de los pasos del proceso
CELDAS DE MANUFACTURA
307
Distribución de planta “Tradicional”
308
Distribución de planta con “Celdas”
309
Distribución de planta
con “Celdas virtuales”
310
Ventajas de la celularización

Calidad en la fuente (TQM)



Los defectos no pasan
La identificación de la causa raíz es en tiempo real
Eliminación de desperdicio en manejo y transporte





Se elimina los pallets y los montacargas
Transporte en conveyors de los materiales
Almacenar materiales en los puntos de uso
Controles visuales de dos charolas
Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso
311
Ventajas de la celularización

Los procesos sin valor agregado desaparecen







Materiales ordenados en base a controles visuales (sin
requisiciones)
Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes de
mfra.)
Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los
operadores (reduce las transacciones)
Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos
terminados
No hay supervisores dentro de la celda
Aparecen las rocas en la superficie– atacar con Kaizen
Mejora del orden y limpieza (5Ss)
312
Distribución de cola y lotes
313
Distribución en celdas
314
Kanban, Heijunka, Ruedas de producción
PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA
DE JALAR
315
Empujar vs jalar

EMPUJAR


Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda
del cliente
JALAR

Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere
316
Definiciones


Sistema de Empujar
En producción, se producen
los productos requeridos
por un programa planeado
con anticipación
En control de materiales, se
surten materiales de
acuerdo a un programa y/o
se surten a una estación al
inicio de la operación


Sistema de Jalar
En producción, se produce
solo lo que es demandado o
se reemplazan los artículos
que se consumen
En control de materiales, se
surte el inventario
conforme se demanda en
las operaciones, el material
no se emite hasta que se
genera una señal por el
usuario
317
Las 3 ineficiencias en Manufactura

MUDA: los 7 desperdicios

MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo
excesivo y estrés para realizar una tarea

MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente,
máquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318
Eliminar Muri y Mura

¿Cómo los identificamos?


Mapeo de la cadena de valor
¿Cómo se eliminan?

Crear sistemas de jalar
 Kanban / Supermercados
 FIFO
 Heijunka
319
Iniciar Mapa de la Cadena de Valor

El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias


Se puede contestar la pregunta:


MUDA, MURI, MURA
¿Qué problema se está tratando de resolver?
Modo de solución de problemas vs Modo de
implementación de herramientas
320
Métodos de programación

En un sistema de jalar, las órdenes dictan que será
producido en cualquier punto del tiempo:



Hacer bajo pedido
Resurtido de inventario
Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Se
busca:



Un sistema de resurtido (i.e. Kanban)
Tablero Heijunka
Rueda de producción
321
Tres tipos de sistemas de jalar

Resurtido por Jalar
322
Tres tipos de sistemas de jalar

Jalado secuencial
323
Tres tipos de sistemas de jalar

Jalar mezclado
324
Sistema de jalar

El cliente es el rey
325
KANBAN
326
¿Qué es Kanban?

Es un sistema de comunicación visual, como las señales
siguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar
acción.
327
Kanban

Kanban




Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura
Traducción literal: Señal o signo
Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el
consumo que determina cuándo y qué producir
Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales
visuales para control del flujo de materiales en el proceso,
o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.
328
Supermercados




Área de almacenamiento para partes o materiales,
claramente identificados
Administrado con señales visuales (Kanban)
Similar a los supermercados comerciales (el cliente
selecciona las partes, las toma y las transporta)
El Kanban es un proceso de control de materiales usado
para adminiistrar el material en el supermercado
329
Reglas de operación del Kanban






El proveedor obtiene la autorización visual de producir, el
producto se mantiene en contacto visual de ser posible
El proveedor posee el producto hasta que es retirado por
el cliente
El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin
material, ni permite que el inventario exceda los límites
establecidos
El cliente determina la programación de la producción
El cliente es responsable de transportar y registrar las
transferencias (de ser necesario)
La demanda del cliente determina el ritmo del sistema
330
Lógica simple de inventarios
331
Variación en el uso diario


El uso diario se basa en el Takt time
Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3
sigma, realísticamente al menos +2 sigma
332
Supermercados
Hay dos tipos de supermercados
 Cantidad ordenada fija



Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visual
de resurtido
La frecuencia de reorden varia
Ciclo de orden constante


Fechas fija de resurtido
La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el
último resurtido
333
Cantidad de resurtido constante

Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía
334
Ciclo de orden constante

Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o número
de pasajeros varía
335
Aplicación del Kanban en proceso

Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filas
llenas
336
Aplicación del Kanban en pareado

Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de
autorización (verde para DFW y roja para CC)
337
Aplicación del Kanban en pareado

Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca
una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán
338
Aplicación del Kanban en pareado

Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se
coloca en el rack para el operador de pareado
339
Aplicación – Kanban tarjeta simple

Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes.
Eliminado el problema de falta de tinta
340
Aplicación – Kanban de doble tarjeta



Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de
colores
Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el
compuesto específico antes de iniciar la producción
Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta
Kanban
341
Aplicación – Kanban de doble tarjeta


Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack,
el operador está autorizado para iniciar el proceso de
mezclado de un lote.
Cuando se consume una canasta (por extrusión) se
regresa la tarjeta al Rack
342
Aplicación – Kanban en Tetla
343
Aplicación – Kanban en Tetla
344
Aplicación – Kanban en
(Indianapolis)
345
Sistema básico de resurtido

Cálculos básicos





Demanda a través de tiempo de respuesta
 Planeación y programación, Manufactura, Transporte
Niveles de seguridad de inventarios
Cantidades empacadas estándar
Variación de la demanda
Cálculos avanzados



Factores de variación en la demanda para familias de producto y a
través del proceso marcapaso
Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso
Factores en variación a nivel de materias primas
346
Sistema básico de resurtido

La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:

Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como la
priemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado. Si por el
contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete
Kanban” sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta
al número de tarjetas calculadas arriba
347
HEIJUNKA
348
Heijunka (nivelación de la producción)



Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar”
La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de
palo de Jockey), Heijunka la suaviza
Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren
naturalmente en la demanda del cliente
349
Carga tradicional

¿Cuál es el efecto en el inventario?
350
Carga nivelada

¿Cuál es el efecto en el inventario?
351
Caja de Heijunka
y lanzamiento (pitch)


Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda a
derecha en incrementos de tiempo
Se usa un renglón por tipo de producto y una columna
para cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos)
352
Heijunka en Jackson
353
RUEDAS DE PRODUCCIÓN
354
Ruedas de producción


Establecen un orden pre – determinado de producción
para correr los productos
¨Cuándo usarla?
355
Aplicación – Rueda de producción
356
Aplicación – Rueda de producción
en aislado




Ciclar a través de los artículos de Kanban (60.0089.00003)
de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo,
hacer cantidad indicada en azul
Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN
con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de
la lista de Kanbans si no hay MTOs)
La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se
está corriendo actualmente en esa línea
Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan para
identificar el estatus de problemas; por ejemplo “Sin
cobre”, “sin compuesto”, “caliente”, etc.
357
Aplicación – Rueda de producción
358
Aplicación – Rueda de producción en
enchaquetado





Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud
en pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de la
longitud presente; si no hay tarjetas, continuar
Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben
poner en la localidad correcta en el tablero del programa
Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente con
una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en
pies.
La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se
corre en esa línea
Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar
problemas
359
GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO
LEAN
360
Guías para crear un proceso Lean

Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas)

Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo

Usar supermercados para control de la producción donde
el flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando los
supermercados no son factibles

Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de
producción, el proceso marcapasos
361
Guías para crear un proceso Lean

Nivelar la mezcla de producción en el proceso
marcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentes
productos uniformemente en el tiempo

Nivelar el volumen de producción en el proceso
Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo
pequeños y consistente

Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los
días” (después cada turno, cada hora, como se requiera)
en procesos anteriores al proceso Marcapasos
362
El Proceso Marcapasos

El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello de
botella”. El cuello de botella se caracteriza por tener el
tiempo de ciclo más largo.

El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso
donde se programan las órdenes, y de ahí se dispara el
sistema

A veces coinciden estos procesos
363
¿Recuerdas la caja de datos?
Producir de acuerdo al Takt Time









C/T = Tiempo de ciclo
C/O = Tiempo de preparación o ajuste
Uptime = Equipo está disponible
Es el OEE para cuello de botella
Tamaño del lote de producción
Mezcla de productos (variaciones)
Tamaño de empaque
Tiempo de operación (Disponibilidad)
Tasa de desperdicio
364
Guía para determinar el Marcapaso

El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben
alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso
Marcapaso hasta el empaque

El material que se transfiere del proceso Marcapasos
hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado
necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin
supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso
Marcapasos
365
Guía para determinar el Marcapaso

La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben
tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de
botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo

De otra manera, como programar el Marcapasos y como
administrar el flujo en el cuello de botella debe ser
cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de
botella).
366
Identificar el proceso
“Golpe de tambor”


Establecer la tasa de producción para todos los procesos
anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores
deben estar en flujo continuo.
Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente
(señal de demanda) a sólo un proceso de producción
367
Se prefiere el flujo continuo


Comparación de islas vs flujo continuo
Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de
materiales
368
El flujo continuo afecta el tiempo de
respuesta

Proceso de lotes y colas

Proceso de flujo de una pieza
369
Supermercados y Kanbans

Usar Kanban y supermercados para el control de la
producción cuando no se pueda tener flujo continuo en
los procesos posteriores al marcapasos
370
Aplicación de supermercados


Permiten la producción de lotes pequeños, mientras se
alinea la demanda del cliente a los últimos procesos
Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que
necesitan cambiar o servir a múltiples familias de
productos

Procesos que están lejanos y el embarque de cantidades
pequeñas no es realista

Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son
confiables para acoplarlos en flujo continuo
371
Trabajo en un almacén FIFO




FIFO = Primeras entradas, primeras salidas
Se usa en seguida del Marcapasos
Controla el inventario
Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo
continuo
372
Nivelación de la producción –
Mezcla y volumen


Distribuir la producción de diferentes productos
uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos
Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y
consistentes de trabajo en el Marcapasos
373
Retiro uniforme

Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte, cada día” en
los procesos anteriores al Marcapasos
374
Mapa futuro de la cadena de valor
375
Implementando el estado futuro



Plan detallado de estado actual a estado futuro
Puede incluir varios pasos intemedios
Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y
responsabilidades
376
Preguntas clave para el mapa de
estado futuro


¿Cuál es el Takt Time?
¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?

Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los
procesos, y características del producto. El método “hacer de
acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido
hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta

¿Dónde se puede ver flujo continuo?

¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar del
supermercado para controlar la producción de los
procesos anteriores?
377
Preguntas clave para el mapa futuro

¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos?

¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?

¿Qué incremento de trabajo será consistentemente
liberado y retirado en el proceso Marcapasos?

¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la
cadena de valor fluya como se especifica en el diseño de
estado futuro?
378
ESTANDARIZACIÓN
379
Principio fundamental


Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos
que se construya un sistema que opere de manera
confiable y sostenida
La estandarización es lo que permite que haya alta calidad
de manera confiable y sostenida
380
Beneficios de la estandarización

Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, al
proporcionar:







Mejora de la confiabilidad
Menores costos
Mejor desempeño de los empleados
Mejoras en la seguridad
Procesos que permanecen en control
Mejora continua
Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y
comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida a
las necesidades cambiantes de los clientes
381
ENTRENAMIENTO
382
Capacitación

Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere
estar seguro que todos los que utilizan el proceso estén
capacitados en los nuevos métodos

Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarse
en los nuevos métodos
383
Planeación de la capacitación

No tratar de que en una sesión, los empleados aprendan
todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su
trabajo:





Enfocarse en los aspectos más críticos
Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás
de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre
Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño
No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el
puesto
Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto
384
Documentación y capacitación:
revisión

La estandarización nos permite mantener las ganancias

La documentación de las prácticas estándar es el
fundamento para la implementación y el seguimiento

La capacitación asegura que todos los usuarios de los
procesos realicen las tareas clave de la misma manera
385
CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS
386
Mostrar datos de antes y después



Se puede hacer
agregando datos a
una carta de
tendencias o de
control;
Con un nuevo
Pareto o
Con un nuevo
histograma
387
Se pueden hacer seguimientos activos o auto auditorías
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
PROCESO
388
Seguimiento activo,
corrección y soporte

Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr un
cambio o transformación exitosa
389
Seguir los datos “Después”



Usar las cartas de
tendencias o de
control creadas
para demostrar el
“Después”;
Con un nuevo
Pareto verificar
que no se regrese
al estado anterior
Con un nuevo
histograma, idem
390
Procedimiento de Auditoría

Una autoauditoría es un método eficiente para checar el
estado de las prácticas estándar implementadas, a
continuación se muestra una sección de la misma:
391
COMUNICACIÓN Y PLANES
FUTUROS
392
Importancia del cierre


Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto
Capturar los aprendizajes del proyecto:



Acerca del problema o proceso que se está estudiando
Acerca del proceso de mejora mismo
Establecer las responsabilidades para la estandarización y
seguimiento del personal apropiado
393
Cierre del proyecto



La mejora debe ser continua
Aprender cuando es tiempo de decir adiós
El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:





Propósito del proyecto
Métodos de mejora
Habilidades y estructura del equipo
Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los
aprendizajes y permitir a la organización para atender
problemas de sistema
Documentación y reconocimiento son dos aspectos
críticos del cierre del proyecto
394
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