Análisis estratégico
Fusiones & adquisiciones
Socios estratégicos
Planes de negocios
Valuaciones
[email protected]
Eduardo Pérez Muñiz
¿Qué es la estrategia?
Es el camino que la empresa decide tomar para llegar
desde su posición actual hasta la posición deseada
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¿Es un área nueva del análisis empresarial?
•
•
•
“La mejor victoria es la que se obtiene sin combatir”
“El arte de la guerra se basa en el engaño”
“Conócete a ti mismo y conoce a tus enemigos y en 100 batallas jamás serás
derrotado”
Sun Tzu: El arte de la guerra siglo IV AC
•
El freno de la “mano invisible” de Adam Smith
•
•
•
Alfred Chandler – Strategy & Structure – 1962
Kenneth Andrews – SWOT (FODA) – 1963
Igor Ansoff – Corporate Strategy – 1965
•
Las consultoras – 1965 / 1980
•
Michael Porter – los 80, los 90 y …..
•
Kim & Mauborgne – La estrategia del OA – 2005
(1723 – 1790)
¿Qué influye en la definición de la estrategia?
Perspectiva
Financiera
¿Qué esperan los accionistas?
Perspectiva
del Cliente
¿Qué propuesta de valor debemos ofrecer a nuestros clientes
para alcanzar las aspiraciones de nuestros accionistas?
Perspectiva de
Procesos
¿Qué procesos son críticos para lograr la propuesta de valor
hacia el cliente?
Perspectiva
Organizacional
¿Qué capacidades necesita la organización para ejecutar la
estrategia en forma exitosa?
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¿Qué debemos tener en cuenta para definirla?
Posición
actual
Ambiente Externo
Ambiente interno
Variables macro que influyen
en nuestro negocio
Capacidades organizacionales
existentes
Competidores
Recursos específicos o únicos que
representen una ventaja competitiva
Tendencias mundiales
Estrategia que permita capitalizar las oportunidades
y defendernos
Nivel tecnológico
y operativo
deAtributos
las amenazas
utilizando
nuestras fortalezas y cubriendo nuestros
valorados
por los
flancos
débiles.
Clientes
Capacitación del capital humano
Aspectos regulatorios y fiscales
Infraestructura
Cambios tecnológicos relevantes
Proveedores y alianzas existentes
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEL ENTORNO
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DEBILIDADES
FORTALEZAS
ORGANIZACIONALES
Posición
deseada
La Estrategia del Océano Azul
de
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
¿Qué implica crear un “océano azul” ?
Estrategia del océano rojo
Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del
mercado
Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Vencer a la competencia
Volver a la competencia irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre valor o bajo costo
Romper la disyuntiva valor o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa
en función de la decisión estratégica de
diferenciación o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa
con el propósito de lograr bajo costo y
diferenciación.
¿De qué color es su océano?
¿Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil
doméstica y/o internacional?
¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los
negocios?
¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en
publicidad?
¿Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad
que en innovación y crecimiento?
¿Su mercado le limita el crecimiento?
¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para
crecer?
¿Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la
competencia que en innovar en valor?
¿Considera que los productos en su industria/mercado se han
estandarizado?
¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los
de la competencia?
En el caso
que su
respuesta
sea SI a
la mayoría
de estas
preguntas
es muy
probable
que se
encuentre
inmerso
en un
océano
rojo
¿Cómo impacta el crecimiento y la rentabilidad?
Lanzamiento
de negocios (*)
Impacto sobre
las ventas (*)
Impacto sobre las
utilidades (*)
14%
86%
62%
39%
Lanzamientos en océanos rojos.
38%
61%
Lanzamientos en océanos azules.
(*) Resultados del lanzamiento de nuevos negocios en 108 compañías.
Rompiendo paradigmas: la innovación en valor
COSTOS
Innovación
en
valor
DIFERENCIACION
¿Cómo llegar a una estrategia de OA?
Principios de la formulación
Factor de riesgo mitigado
Reconstruir las fronteras del mercado
Riesgo de búsqueda.
Enfocarse en la perspectiva global y no
sólo en las cifras
Riesgo de planeación
Ir más allá de la demanda existente
Riesgo de escala
Desarrollar la secuencia estratégica
correcta
Riesgo del modelo de negocios
Principios de la ejecución
Factor de riesgo mitigado
Superar los obstáculos clave de la
organización
Riesgo organizacional
Incorporar la ejecución dentro de la
estrategia
Riesgo de la gestión
Características de una buena estrategia
Estrategia del océano azul
Foco
Divergencia
Mensaje
contundente
Algunas reflexiones finales
• ¿Acaso debemos olvidarnos de los océanos rojos?
• ¿Pueden los océanos azules volverse rojos?
• ¿Debemos optar por la estrategia del océano azul o por
las estrategias competitivas genéricas de Porter?
• Mi negocio va bien ¿porqué invertir en un análisis de
océanos azules?
[email protected]
Eduardo Pérez Muñiz
Esto es todo
¡Gracias!
Océanos Azules es una marca en proceso de registro en
el Registro de Marcas y Patentes de Uruguay
Reconstrucción de las fronteras del mercado
Industria
Competencia frontal
Creación de OA
Enfocada en los rivales de
la industria
Explora otras industrias
Enfocada en la posición
competitiva dentro de un
grupo estratégico
Explora los grupos
estratégicos dentro de
la industria
Grupo de compradores
Enfocada en servir mejor a
los compradores actuales
Explora la cadena de
compradores
Alcance de la oferta
del producto o servicio
Maximiza el valor de los
productos dentro de los
confines de la industria
Explora los productos y
servicios complementarios
Enfocada en mejorar
precios dentro de la
orientación existente
Replantea la orientación
emocional o funcional
existente
Enfocada a adaptarse a
las tendencias externas
que surgen
Participa en moldear
activamente las tendencias
externas en el tiempo
Grupo Estratégico
Orientación funcional
o emocional
Tiempo
Ir más allá de la demanda existente
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no
clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa,
listos para saltar del barco
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente
a elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados
alejados del de la empresa e incluso de la industria
Aplicar la secuencia correcta
UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
¿Ofrece su idea una utilidad extraordinaria para el comprador?
NO - REPLANTEAR
SI
PRECIO
¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores?
NO - REPLANTEAR
SI
COSTO
¿Podrá lograr su meta de costos y rentabilidad al precio estratégico?
NO - REPLANTEAR
SI
ADOPCIÓN
¿Ha encontrado solución para los obstáculos a la adopción de su
idea de negocios?
SI
Una idea de océano azul viable
NO - REPLANTEAR
Las experiencias del comprador
Compra
Entrega
Usos
Complementos
Mantenimiento
Eliminación
¿Cuánto tiempo tarda
¿Cuánto tiempo tarda
¿Exige el producto
¿Se necesitan otros
¿Requiere
¿Se generan desechos
en encontrar el producto
la entrega del
ayuda de un experto?
productos y servicios
mantenimiento
con el uso del producto?
que usted necesita?
producto?
para que este producto
externo el producto?
¿Es atractivo y accesible
¿Cuán difícil es
cuando no está en
el lugar de compra?
desempacar e instalar
uso?
¿Es fácil guardarlo
el producto?
¿Cuán seguro es el
funcione?
¿Cuán fácil es desechar
¿Cuán fácil es?
De ser así:
¿Cuán costosos son?
¿Cuán eficaces son
¿Dónde los obtengo?
el producto?
¿Cuán costoso es?
¿Cuán costoso es?
entorno donde se
¿Deben los
las funciones del
¿Cuánta molestia me
¿Hay temas legales o
realiza la transacción?
compradores ocuparse
producto?
ocasionan?
ambientales a considerar?
de los arreglos para
¿Cuán rápidamente se
puede hacer la compra?
la entrega?
¿Ofrece el producto
muchas más funciones
que las requeridas por
el usuario común?
La política de precios
Tipos de productos o servicios
Misma
forma
Distinta forma, Distinta forma y función
misma función mismo objetivo
+
Precio
alto
Banda de precios del grueso
del mercado
Precio
intermedio
Precio
bajo
-
Alto grado de protección
legal y de recursos
Difícil de imitar
Cierto grado de protección
legal y de recursos
Poca protección legal
y de recursos
Fácil de imitar
El modelo de rentabilidad
Política estratégica de precios
Meta de rentabilidad
Meta de costos
Racionalizar e innovar en costos
Innovar en precio
Establecer alianzas
Barreras a la ejecución
Barrera de la percepción
Una organización casada
con el statu quo
Barrera política
Barrera de los recursos
Oposición de los poderosos
intereses creados
Recursos limitados
Barrera de la motivación
Personal desmotivado
¿Cómo innovar en valor?
Reducir
¿Qué factores deben ser
reducidos por debajo del
estándar de la industria?
Eliminar
¿Cuáles variables que la
industria da por sentadas
se deben eliminar?
Crear
Una nueva
curva de
valor
Incrementar
¿Qué factores se deben
incrementar por encima
del estándar de la
industria?
¿Cuáles variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido?
El cuadro estratégico
Principios de la formulación
Factor de riesgo mitigado
Alto
Competidor/
Producto/
Segmento I
Competidor/
Producto/
Segmento II
Competidor/
Producto/
Segmento III
Bajo
Atributo B
Atributo A
Atributo D
Atributo C
Atributo F
Atributo E
Atributo H
Atributo G
Atributo I
El cuadro estratégico
ALTO
BAJO
Estrellas
Precio
Concesiones
Animales
Ringling Brothers
Barnum & Bailey
Cirque du soleil
Diversión y humor
Múltiples pistas
Escenario
Refinamiento
Suspenso y peligro Obra temática
Múltiples
producciones
Música y danza
¿Cómo expandir las fronteras del mercado?
Estrategia del océano rojo
Estrategia del océano azul
Enfocada en los rivales de la industria
Explora industrias alternativas.
Enfocada en el grupo estratégico al
que pertenece dentro de la industria
Explora otros grupos estratégicos de la
industria
Enfocada en servir mejor al grupo de
compradores existente
Redefine el grupo de compradores de
la industria
Enfocada en los productos y servicios
existentes en la industria
Explora los productos y servicios
complementarios
Enfocada en mejorar los aspectos
funcionales o emocionales existentes
en la industria.
Replantea la orientación funcional o
emocional de la industria.
Enfocada en adaptarse a las
tendencias externas al paso de la
industria.
Participa en moldear las tendencias
externas anticipando a la competencia.
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¿Cómo hacer para que su competencia se vuelva irrelevante?