Tablero de Control
Resumen aspectos teóricos
Caso Telefónica de Argentina (B)
Octubre 2008
Peter Drucker, 1954
“balanced stress on objectives”
Posición en el mercado
Responsabilidad
pública
Innovación
Actitud y desempeño
del personal
Productividad
Desempeño y
desarrollo gerencial
Recursos físicos
y financieros
Rentabilidad
Sistemas de información
tradicionales: limitaciones






Nos llega poca información
Nos llega demasiada información; hay
información repetida o no relevante
La información no es oportuna, es dispersa,
sectorizada, desordenada
No se resalta lo importante
Los indicadores financieros no son
suficientes
No se controlan otras variables con impacto
en el logro de objetivos de largo plazo
INFORMACIÓN DE GESTION
¿PORQUÉ?
Mayor necesidad de
información

Sin embargo....más datos no implican
más información
Tablero de control: definición

Conjunto de elementos -indicadores
seleccionados y organizados- cuyo
seguimiento y evaluación periódica
permiten contar con un mayor
conocimiento de la situación de la
empresa.
Tablero de Control: diseño





Definición de Estrategia - objetivos
Definición de áreas o variables clave
Selección y definición de indicadores
Medición y evaluación de resultados
Implementación de acciones correctivas
Tablero de control: diseño
Misión
Visión
Valores
destilado de la estrategia y
validez de los indicadores
Estrategia
DESTILADO
VALIDEZ
TABLERO de
áreas clave
KPI1
KPI2
KPI3
KPI5
KPI6
KPI4
KPI7
KPIj
Indicador
Indicador2 3
Indicador1
Area clave: definición

Aquella cuyo fracaso continuado
impediría el progreso de la compañía y
su hegemonía dentro de una
economía competitiva, aún cuando los
resultados de todas las demás áreas
clave fueran buenos.
Tablero de control: diseño
Misión
Visión
Valores
Estrategia
DESTILADO
TABLERO de
áreas clave
KPI1
KPI2
KPI3
KPI5
KPI6
KPI4
KPI7
Un buen destilado de la
estrategia en áreas clave
debe contemplar:
1.
Escasez de variables
2.
Fase del tablero
3.
Visión corto y largo plazo
4.
Fuentes de información
Tablero de control: diseño
VALIDEZ

VALIDEZ
KPIj




Indicador3
Indicador
Indicador1 2

Relevancia: aspecto central
Precisión
Validez facial
Sensibilidad
Especificidad

FIABILIDAD: Es siempre medido
de la misma manera por diferentes
evaluadores

UTILIDAD: Es apropiado para el
nivel de responsabilidad de
quienes valoran sus resultados
Indicadores: características





Son datos que informan sobre algún aspecto del
área clave
En conjunto, permiten medir y evaluar los
resultados del área clave
Miden el área clave, no un responsable.
Permiten construir deducciones y comparaciones
en tiempo y espacio.
Deben ser representativos de la realidad, pero no
reemplazan el juicio del directivo.
Indicadores: tipos







Centinela: un solo caso indica problemas
Nro. Absoluto: Cantidad de eventos, valor
Proporción: Ocurrencia de nro. de casos en el
denominador
Tasa: Proporción o % referido a una unidad de
tiempo
Ratio: Cociente entre dos variables donde el
numerador no pertenece al denominador
Media: Promedio cuantitativo
Indice: Resumen o agrupación de varios indicadores
para sintetizar la información
Indicadores: agrupación



Financieros: medibles en base a
unidades monetarias
Cuantitativos no financieros: medibles
en unidades no monetarias
Cualitativos: no medibles
objetivamente
Indicadores: elementos









Definición, tipo de indicador
Fundamento
Período medido
Frecuencia del indicador
Apertura posible (producto, zona)
Referencia, benchmark
 Objetivo; Otros períodos; Datos externos del
sector
Parámetros de alarma
Responsable de monitoreo
Fuente de los datos
Fuentes de información

Sistemas transaccionales



Información interna objetiva a medir



Tiempos: de procesos, de demora, de paradas, de reparaciones
Acciones: visitas, reclamos, quejas
Información interna subjetiva a medir



Monetaria: contabilidad, facturación, compras, inventarios
No monetaria: cantidades de productos, insumos, máquinas, personas,
clientes, propuestas, plazos de pago
Satisfacción: de clientes, empleados
Clima: compromiso, motivación
Información externa



Mercados: volumen en $ y cantidades segmentados producto/cliente/canal
Competencia: comparación de indicadores claves
Tendencias: percepción y modos competitivos
Selección de indicadores
Caso Telefónica de Argentina
Caso Telefónica de Argentina
Entel = Caos
10,4 líneas/100hab.
Tiempo espera medio de reparación: 10ds.
1,5% líneas fuera de servicio
60% líneas en Bs.As. – 76% facturación
6 millones km cables en mal estado
Red analógica
Centrales electromecánicas (40 años antigüedad)
45.000 empleados - Alto % sindicado
Bajo nivel de productividad
Conflictos gremiales
Cúpula politizada
´90 Privatización
•División geográfica
•Régimen de exclusividad para
telefonía básica
•Extensible sujeto a condiciones del
pliego
TASA
53% del territorio
15.950.000 hab.
22.000 empleados
Directivos españoles sin conocimiento
del mercado argentino y argentinos
sin conocimiento del negocio
Empleados
10%
Público
30%
TASA
60%
Caso Telefónica de Argentina
Misión: “La satisfacción de nuestros clientes mediante una atención y servicios de
calidad, manteniendo un nivel de rentabilidad atractivo para nuestros inversores.”
Misión
Problemas
Metas pliego
Objetivos
Sistema de control
Gestión de
inversiones
Perfil del
personal
Responsabilidad
Pública
Eficiencia
financiera
Actitud del
personal
Imagen
Productividad
Calidad de
servicio
Liderazgo en
prod. y servicios
Rentabilidad
Definición Áreas Clave
Caso Telefónica de Argentina
Caso Telefónica de Argentina
Caso Telefónica de Argentina
Caso Telefónica de Argentina
Recomendaciones









No incluir demasiados indicadores. Para achicar el
número, medir indirectamente.
Conviene que sean relativos, no absolutos
Respetar relaciones lógicas: saldos y flujos, que el
denominador no sea pequeño.
Son preferibles los indicadores “objetivos”
Que se pueda entender qué se espera del
indicador: ¿si sube es bueno o es malo?
Tener en cuenta la relación costo-beneficio de
obtener la información.
Tener en cuenta la oportunidad.
Participación en la definición de indicadores
Capacitación
Limitaciones del Tablero






El objetivo de control no se puede lograr
sólo a través de indicadores
Refleja solo información cuatificable
No confundir diagnóstico con evaluación y
remuneración
No identifica relaciones de causalidad
No reemplaza el juicio y la acción directiva
Tener en cuenta la perspectiva y el tipo de
tablero a implementar
Conclusiones
Saber hacia donde vamos para saber qué controlar
Tablero de control como herramienta de gestión
Definir pocos indicadores clave. Simplificar
Juicio directivo - Retroalimentación
Misión y visión para definir hacia donde vamos
Estrategia para definir de qué manera vamos
Tablero de control… para saber cómo vamos
Descargar

Resumen Tablero de control y Caso telefonica