Fundamentos de Organización y Producción
1ª Parte: ORGANIZACIÓN
•
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
•
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
•
LA DECISIÓN EMPRESARIAL
•
INSTRUMENTOS
CONTROL
•
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
DE
PLANIFICACIÓN,
PROGRAMACIÓN
Y
LA DECISIÓN EMPRESARIAL
La adopción de decisiones tiene tanta importancia en el ámbito empresarial
que se ha definido a la empresa como “centro de decisiones voluntarias
tomadas en un entorno incierto”
La toma de decisiones es una actividad altamente compleja que depende de
innumerables factores internos y externos a la empresa, interrelacionados
entre sí. La ciencia empresarial trata por tanto de desarrollar “métodos
científicos” con el fin de facilitar una aproximación ordenada y sistemática
para resolver un problema.
3.1 – Concepto de decisiones
Decidir significa elegir entre varias opciones posibles para resolver un problema concreto o
buscar un objetivo predeterminado.
La decisión en su conjunto implica el concurso de información y la guía de un determinado
objetivo más o menos formalizado.
Una vez tomada la decisión procede la realización de la acción correspondiente en un circuito
de tipo información-decisión-acción-retroinformación.
Objetivos
Información
Decisión
Retroinformación
Acción
3.2 – Tipos de decisiones (i)
Las decisiones pueden clasificarse en función de diversas categorías; así podemos obtener
diversos tipos de decisión atendiendo a:
•Nivel de estructuración:
•
Programadas
•
No programadas
•Finalidad:
• Planificación
• Control
•Jerarquía:
•
Operativas
•
Tácticas
•
Estratégicas
•Función:
• Financieras
• De producción
• Comerciales
•Grado de complejidad:
•
Rutinarias
•
Selectivas
•
Creativas
•
Innovadoras
•Condiciones:
• Certidumbre
• Incertidumbre
• Riesgo
3.2 – Tipos de decisiones (ii)
Creativas
Innovadoras
Riesgo
Certidumbre
Incertidumbre
No Programadas
Rutinarias
Producción
Programadas
Estratégicas
Tácticas
Operativas
Selectivas
3.3 – El proceso de toma de decisiones
Las expectativas que se derivan de la experiencia y el instinto del directivo, necesitan ser
complementadas con un enfoque racional en el que las decisiones sigan un determinado
proceso que resulta adecuado para la consecución de una mayor eficacia.
Podríamos definir como las fases básicas del proceso de toma de decisiones al siguiente:
Análisis
¿Cuál es la situación?
Diseño
¿Qué y cómo hacerlo?
Implantación
Ponerlo en marcha
3.3.1 – El proceso de toma de decisiones: el proceso de análisis
Desde el planteamiento de la situación al resultado del proceso
de análisis:
Planteamiento
de la situación
•Determinar la situación que se afronta,
causas, orígenes, características, posible
evolución y posibles consecuencias
Definir la
situación
•Momento en que se produce
•Áreas que afecta
•Quién lo detecta y quién es responsable
•Causas y dimensiones
•Es necesaria corrección o decisión ?
Proceso de
análisis
• Recopilación de información
disponible
• Captación de información
adicional necesaria
• Establecer hechos
• Definir problemas
• Clasificar en orden de
importancia
TÉCNICAS DE APOYO
• Mapas mentales
• Por qué / por qué
secuencial
• Perfiles
• DAFO
• Análisis del campo de
fuerzas
3.3.2– El proceso de toma de decisiones: el proceso de diseño
Desde el establecimiento de objetivos a la selección de
alternativas:
Establecimiento
de objetivos
•Incremento sobre año base
•Base Cero
•Benchmarking
Desarrollo de
alternativas
•Sesiones de creatividad
•Brainstorming
•Análisis morfológico
Evaluación de
alternativas
• Árbol de decisiones
• Análisis coste-beneficio
• Método Delphi
• Cómo/cómo secuencial
Selección de
alternativas
• Experiencia
• Experimentación
• Investigación y análisis
3.3.3 – El proceso de toma de decisiones:
el proceso de implantación
Desde la puesta en marcha hasta la obtención del objetivo
buscado:
Puesta en
marcha
•Aplicar los recursos
•Obtener los resultados
Actuar sobre el proceso
Seguimiento y
control
Objetivos o
estándares
•Medición de resultados
•Análisis de las desviaciones
•Toma de acciones correctoras
• Comparación con objetivos
Cambiar los objetivos
3.4 – La participación en la toma de decisiones
En el estilo de los propios directivos existen actitudes que varían desde una posición
extrema, el autócrata, que todo lo asume, a otra posición extrema, el desertor, que deja en
manos de otros las decisiones.
La eficacia con que deben actuar las organizaciones lleva a pensar que las decisiones no
deben corresponder a una sola persona.
En función de las características y las circunstancias presentes, es decir, de la naturaleza de la
decisión, deberá pensarse que deben ser al menos consultadas con otras. Esto nos lleva a un
continuo entre dos posiciones que dependerá de las características de la decisión a
tomar.
Existen diversas decisiones, D1 y D2, que pueden tomarse desde situaciones más próximas a
posiciones autocráticas, y otras, D4 y D3 más próximas a posiciones ”de dejar en manos
de otros” la toma de decisiones.
Dejar que otros decidan se denomina «delegación en otros de la toma de decisiones».
D1 D2
Autócrata
D3 D4
Desertor
3.4.1 – Modelos de participación en la toma de decisiones
Vroom y Yetton (1973) distinguían entre ”problemas individuales” y ”problemas de
grupo”.
En general definieron diversas posiciones. Unas de corte autocrático, denominadas por la
letra A; otras en plano consultivo, C, y un tercer grupo de decisiones de grupo, G. Las
posiciones autocrática y consultiva tienen dos variantes cada una de ellas que se designan
mediante los números romanos I y II. Con lo que se forman cinco procesos, desde AI a GII.
– AI - El gerente resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la información de
que disponga en ese momento.
– AII - El gerente obtiene de sus subordinados la información necesaria y, luego, él mismo
decide cuál es la solución al problema.
– C - El gerente comparte el problema, de forma individual, con los subordinados
adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos como grupo.
– GI - El gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunión de grupo. En
esta reunión obtiene sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión.
– GII - El gerente comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean
y evalúan opciones y tratan de alcanzar un consenso sobre la solución.
3.5 – Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
Los sistemas de información de las empresas han evolucionado de forma significativa merced a la
utilización de nuevos avances en el conocimiento de las organizaciones y sus relaciones con el
entorno y por la disponibilidad de potentes ordenadores.
Dicha evolución se ha efectuado en tres etapas fundamentales:
•
La primera etapa se caracteriza por los denominados sistemas de procesamiento electrónico de
datos, EDP (Electronic Data Processing), cuyo objetivo fundamental consistía en adaptar el
tratamiento tradicional al tratamiento computerizado.
•
En la segunda etapa se realiza un esfuerzo para conocer los flujos verticales y horizontales de
información y su posible integración. Surgen los MIS (Management Information Systems).
•
Con la exigencia de un sistema de información capaz de dar respuesta a las nuevas necesidades de
información y a la flexibilidad y complejidad del entorno y a los requerimientos de los nuevos
sistemas de dirección, por una parte, y como consecuencia de los avances tecnológicos, por la otra,
se desarrollan nuevos instrumentos que dan lugar a los sistemas de soporte o ayuda para la
decisión, DSS (Decision Support Systems).
Los DSS implican el uso de ordenadores para:
–
Asistir a los directivos en su proceso de toma de decisiones en tareas complejas y
semiestructuradas.
–
Soportar, más que reemplazar el juicio de los directivos.
–
Mejorar la eficacia del proceso de toma de decisiones (no su eficiencia)
3.5 – Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
EDP
DSS
Procesamiento
de transacciones
Toma de
decisiones
Informes sobre
el negocio
Implantación de
decisiones
• Uso pasivo
• Actividades auxiliares
• Orientación hacia la
eficiencia mecánica
• Orientado en el pasado
• Énfasis en la consistencia
Informes estándar
para los decisores
• Uso activo
• Actividades de ápice, línea y staff
• Orientación hacia la eficacia total
de la decisión
• Centrado en el presente y el futuro
• Énfasis en la flexibilidad
3.6 – La modelización
El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de
la realidad que representa.
Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones.
Los modelos se pueden clasificar atendiendo a multitud de criterios. He aquí las clasificaciones
más relevantes:
– Modelos objetivos y subjetivos: Son muy frecuentes las ocasiones en las que intervienen
sucesos no experimentables objetivamente, y en las que no existen métodos formales, por
lo que los modelos han de ser informales (en ocasiones, no se reflejan en un documento ni
adquieren entidad física), subjetivos, y basarse en la intuición.
– Modelos analíticos y de simulación: Son aquellos que deben ser resueltos y sirven para
obtener una solución. Por ejemplo un sistema de ecuaciones. En general son una
representación simplificada de la realidad sobre la la que se opera para estudiar los efectos
de las distintas alternativas de solución.
– Modelos estáticos y dinámicos: Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la
variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como
variable o como parámetro fundamental.
– Modelos deterministas y probabilísticos: En los modelos deterministas se suponen
conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos
se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico,
aleatorio o estocástico.
3.7 – Ambientes de decisión
Evidentemente, tomar decisiones es tanto más sencillo cuanto mayor es la información de la
que se dispone.
El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión.
Se distinguen, así, los siguientes ambientes de decisión:
– Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta
seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse (por ejemplo, sabe que la
demanda será de 75.000 unidades al año, y que no tendrá competencia).
– Riesgo: Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe qué estados
de la naturaleza se presentarán, pero sí conoce cuales pueden presentarse y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la demanda puede ser de
150.000 unidades al año con una probabilidad del 25 %, o de 75.000 con una probabilidad
del 75 %)
– Incertidumbre estructurado: El ambiente de incertidumbre estructurado es aquel en el
que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos
(por ejemplo, se sabe que la demanda anual puede ser de 150.000 unidades o de 75.000)
– Incertidumbre no estructurado: El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel
en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza (en el ejemplo, este
ambiente se daría si la demanda pudiera ser de cualquier nivel y pudiera haber cualquier
grado de competencia).
3.8 – Criterios de decisión en ambiente de incertidumbre
En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre, ha de intervenir en
gran medida la subjetividad:
– Si la incertidumbre no está estructurada, ni se puede obtener mayor información, y ha
de tomarse una decisión, esta habrá de basarse en la mera intuición.
– Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una
carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tomarían diferentes
decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al
fracaso, etc.
Los principales criterios de decisión en tornos de incertidumbre estructurada son:
–
–
–
–
–
Criterio de Laplace
Criterio del Optimista
Criterio del Pesimista (Wald)
Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz)
Criterio del Mínimo Pesar
3.8.1 – Criterio de Laplace
También denominado criterio racionalista y criterio de igual verosimilitud.
Parte del postulado de Bayes, según el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada
uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que uno tenga más
probabilidades que otros.
Por ello, se calcula la media aritmética de los resultados que se pueden derivar de cada una de
las decisiones y se elige aquella a la que le corresponda el resultado medio más elevado, si tales
resultados son favorables, o la que tenga el resultado medio más bajo, si los resultados son
desfavorables.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 ó E2) y los resultados que obtenga dependen de
que el invierno sea seco (S1), húmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisión
dada. Qué alternativa interesa ?
E stad os d e la naturaleza
A lternativas
d e d ecisión
S1
S2
S3
E1
60
50
40
E2
10
40
70
•Si se decide por E1 puede obtener un resultado de 60, 40 ó 50 Por lo que la media es: (60+40+50)/3 = 50
•Si se decide por E2 puede obtener un resultado de 10, 40 ó 70 Por lo que la media es: (10+40+70)/3 = 40
•Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, elegirá el mayor: E1
3.8.2 – Criterio del Optimista
Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que
eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella.
Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio maxi-max: se determina
cuál es el resultado más elevado que puede alcanzarse con cada estrategia y, posteriormente, se
elige aquella a la que le corresponda el máximo entre esos máximos.
Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio mini-min: se determina cuál es el
mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y se elige aquella a la que le
corresponda el mínimo entre esos mínimos.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 ó E2) y los resultados que obtenga dependen de
que el invierno sea seco (S1), húmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisión
dada. Qué alternativa interesa ?
E stad os d e la naturaleza
A lternativas
d e d ecisión
S1
S2
S3
E1
60
50
40
E2
10
40
70
Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, (cuanto mayores, mejor), el decisor piensa que:
• Si se decide por la primera estrategia (E1) saldrá el resultado más favorable para él (S1 = 60)
• Si se decide por la segunda estrategia (E2) también saldrá el resultado más favorable para él (S3 = 70)
• Por ello, se decidirá por la segunda estrategia E2.
3.8.3 – Criterio del Pesimista o criterio de Wald
Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para
ella.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 ó E2) y los resultados que obtenga dependen de
que el invierno sea seco (S1), húmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisión
dada. Qué alternativa interesa ?
E stad os d e la naturaleza
A lternativas
d e d ecisión
S1
S2
S3
E1
60
50
40
E2
10
40
70
Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, (cuanto mayores, mejor), el decisor piensa que:
• Si se decide por la primera estrategia (E1) saldrá el resultado menos favorable para él (S3 = 40)
• Si se decide por la segunda estrategia (E2) también saldrá el resultado menos favorable para él (S1 = 10)
• Por ello, se decidirá por la primera estrategia E1.
3.8.4 – Criterio del Optimismo Parcial o criterio de Hurwicz
Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la introducción de
un coeficiente de optimismo, a , comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que
es el denominado coeficiente de pesimismo, 1 - a.
El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto
que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 ó E2) y los resultados que obtenga dependen de
que el invierno sea seco (S1), húmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisión.
Qué alternativa elige si a = 60 % ?
E stad os d e la naturaleza
A lternativas
d e d ecisión
S1
S2
S3
E1
60
50
40
E2
10
40
70
• Para E1, el mejor resultado es 60 y el peor es 40:
• Para E2, el mejor resultado es 70 y el peor es 10:
H1 = 60 . a + 40.(1 - a ) = 60 . 0,6 + 40 . 0,4 = 52
H1 = 70 . a + 10.(1 - a ) = 70 . 0,6 + 10 . 0,4 = 48
• Para este nivel de optimismo, se decidirá por la primera estrategia E1.
3.8.5 – Criterio del Mínimo Pesar o criterio de Savage
Este criterio de decisión es el que siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por equivocarse.
Formalmente ha de partirse de la elaboración de la denominada “matriz de pesares”.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 ó E2) y los resultados que obtenga dependen de
que el invierno sea seco (S1), húmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisión.
Qué alternativa eligiría ?
E sta
d os d e la es
na tura
leza
La matriz de
pesares
la siguiente:
E stad os d e la naturaleza
A lternativas
d e d ecisión
S1
S2
E1
60
50
E2
10
40
S1
S2
S3
E1
600
50
430
0
E2
10
50
410
0
700
S3
40
A lterna tiv a s
d e d ecisión
70
Teniendo en cuenta que el pesar es lo que deja de ganar por no elegir correctamente, esta matriz resulta de:
• Si sucediera S1, acertaría y no tendría pesar al elegir E1, pero tendría un pesar de 50 (o sea 60 menos 10) si
hubiera elegido E2.
• Si sucediera S2, acertaría y no tendría pesar al elegir E1, pero tendría un pesar de 10 (o sea 50 menos 40) si
hubiera elegido E2.
• Si sucediera S3, NO acertaría y tendría pesar al elegir E1, de 30 (o sea 70 menos 40) y NO hubiera tenido
pesar si hubiera elegido E2.
El máximo pesar posible con la estrategia E1 es 30 y con la estrategia E2 es 50, con lo cuál eligiendo E1 se
expondrá siempre al mínimo pesar posible.
3.9 – La teoría de los juegos de estrategia
En los juegos de estrategia, el resultado final depende de las decisiones tomadas no sólo por un
jugador, sino por los diversos jugadores simultáneamente.
Las principales clasificaciones son las siguientes:
1 - Según el número de participantes en los juegos: pueden ser de uno, dos, ...,hasta n jugadores.
2 - Según sea la ganancia total obtenida por el conjunto de todos los participantes: pueden ser
– De suma nula, cuando el importe total de lo que unos ganan coincide con el total de lo que
otros pierden, y el saldo neto es igual a cero.
– De suma no nula. Los juegos de suma no nula pueden ser de suma constante o de suma
variable, según que sea constante o variable ese saldo neto total.
3 - Según el número de jugadas que comprenden: una jugada, varias jugadas o infinitas jugadas.
4 - Según sea la información de la que disponen los participantes:
– De información completa.
– De información incompleta.
5 - Según los elementos que intervengan en las decisiones:
– Juegos de estrategia pura, si en las decisiones de los jugadores sólo interviene su
actuación, que se supone racional.
– Juegos de estrategia mixta, cuando, además, interviene algún elemento aleatorio
introducido por los propios jugadores.
3.10 – Probabilidad y riesgo
El estudio de las decisiones en ambiente de incertidumbre, implica ineludiblemente la asunción de
un cierto riesgo en cuanto a tomar la decisión equivocada o asumir como real un hecho que no era
de ocurrencia fehaciente sino que estaba asociado a una determinada probabilidad de ocurrencia
de este hecho en sí mismo.
Por este motivo, es necesario conocer elementos básicos de probabilidad como son:
– El concepto de probabilidad
– Probabilidad de sucesos independientes
– Probabilidad de sucesos condicionados
– Probabilidad de sucesos excluyentes
– La distribución de probabilidad de una variable y su histograma
– La media, la moda y la esperanza matemática de una variable
– La varianza o esperanza matemática de los cuadrados de las desviaciones de los valores
probables respecto de la media.
– La desviación típica o estándar de una variable
En ocasiones ha de elegirse entre varias alternativas de decisión a cada una de las cuales le
corresponde un valor esperado diferente y un nivel de riesgo también distinto.
A la pregunta “¿hasta que punto interesa soportar un mayor nivel de riesgo a cambio de una
mayor esperanza de beneficio?” solamente se puede responder que es algo que depende de la
subjetividad del decisor, es decir, de su nivel de aversión al riesgo.
Tradicionalmente se considera que el empresario es emprendedor por su escasa aversión al
riesgo y que esta “valentía” es una cualidad necesaria para serlo.
3.11 – La teoría de la Información
Originariamente desarrollada por Shannon, profesor del Massachusett Institute of Technology
(M.I.T.), ofrece un enfoque del mayor interés para medir la información.
Parte de un aserto fundamental:
La información proporcionada por la materialización de un suceso, depende de la probabilidad de
su acaecimiento y proporciona tanta más información cuanto mayor sea la sorpresa que produce,
es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento.
Así, se puede denominar h(P) a la información proporcionada por la realización de un suceso de
probabilidad P, con lo que se hace constar que tal información es función de P.
Para determinar la forma concreta de esta función, se debe tener en cuenta que:
1 - Debe ser decreciente con P, pues, de acuerdo con lo expuesto, la información aumenta al
reducirse la probabilidad del suceso.
2 - La función ha de tender a infinito cuando la probabilidad P tienda a cero (suceso
imposible, en el límite).
3 - La materialización de un suceso “seguro” no proporciona información alguna, por lo
que la función debe tomar el valor cero cuando P sea igual a uno (100 %).
4 - A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe corresponder una, y sólo una,
medida de información; es decir, la función debe ser monótona y continua.
5 - La información proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o más sucesos
independientes entre sí, debe ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan
los distintos sucesos en su acontecer.
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Incertidumbre estructurado