El entorno
El dominio del entorno o
ambiente externo
En un sentido amplio, el entorno es
infinito e incluye todo lo que se
encuentra fuera de la organización.
El entorno organizacional se refiere
a todos los elementos que existen
fuera
de
las
fronteras
de
la
organización
y
que
tienen
el
potencial
de
afectarla
total
o
parcial.
El dominio organizacional es el
área de acción en el entorno que la
organización elige. Se trata del
territorio
que
una
organización
protege para sí, con respecto a los
productos, servicios y mercados que
atiende. El dominio define al nicho
organizacional y aquellos sectores
externos
con
los
cuales
la
organización
interactuará
para
alcanzar sus metas.
El
entorno
comprende
varios
sectores o divisiones externos a la
organización que contienen elementos
similares. En cada organización se
pueden
analizar
diez
sectores:
industrial, materias primas, recursos
humanos,
recursos
financieros,
mercado, , tecnológico, económico,
gubernamental,
sociocultural
e
internacional.
Contexto internacional
Dominio
organización
Entorno de tarea
 El entorno de tarea Incluye sectores
con
los
cuales
la
organización
interactúa en forma directa y que
tienen un impacto directo en la
capacidad
organizacional
para
alcanzar las metas. Por lo general,
el entorno de tarea comprende el
sector industrial, el de materia
prima y el de mercado, y quizá el de
recursos humanos e internacional.
interesante del sector
de materias primas está relacionado
con la industria embotelladora de
bebidas. Los fabricantes de acero
estuvieron a la cabeza del mercado de
latas de bebidas hasta a mediados de
1960,
cuando
Reynolds
Aluminium
Company lanzó un gigantesco programa
de reciclaje de aluminio para obtener
una fuente más económica de materias
primas y elaborar latas de aluminio a
un precio que pudiera competir con el
acero.
Un
ejemplo
 El sector del mercado, mantener el ritmo de
los gustos rápidamente cambiantes de los
clientes representa un dolor de cabeza para
las grandes compañías de alimentos como
Kraft y Nestlé SA. Hace algunos, kraft
estaba en la cima de la cadena alimenticia,
con un portafolio de marcas que incluían a
Oscar Mayer, Jell-O, Oreo y Ritz. Pero
dadas las inquietudes del consumidor por la
obesidad y los temas salud relacionados con
la alimentación, las ganancias de Kraft se
han visto muy mermadas. Ahora la compañía
está buscando crecer en forma importante
mediante comercialización de macarrones con
queso o de galletas.
Entorno general
 El entorno general involucra sectores
que quizá
no tengan un impacto
directo en las operaciones diarias de
una
empresa
pero
que
en
forma
indirecta la influyen. El entorno
general muchas veces incluye a los
sectores
gubernamental,
sociocultural, económico, tecnológico
y de recursos financieros. Estos
sectores afectan de manera eventual a
todas las organizaciones .
 En el sector gubernamental, la legislación
de protección al consumidor y ambiente de
la Unión Europa podría ocasionar problemas
a muchas empresas estadounidenses. Por
ejemplo, un nuevo reglamento requiere que
los
fabricantes
químicos
que
hagan
negociaos en los países de la Unión Europea
realicen pruebas de seguridad y de impacto
ambiental en más de 30 000 químicos, un
proceso que podría costar a estas compañías
más de $7 mil millones. Otros nuevos
reglamentos demandan
que las compañías se
encarguen de los gastos del reciclaje de
los productos que venden en la Unión
Europea.
 La
demografía
cambiante
es
un
elemento
importante
del
sector
sociocultural. En Estados Unidos, los
hispanos han sobrepasado en mayoría a
los afro estadounidenses, y se han
convertido en el grupo minoritario
más grande, ya que su número está
creciendo con tanta rapidez que los
hispanos se están convirtiendo en una
fuerza impulsora de la política,
economía y cultura estadounidense.
 Con frecuencia, las condiciones económicas
generales afectan la forma en que una
compañía hace negocios. los dos periódicos
más famosos e Alemania , se expandieron en
forma desordenada durante el auge económico
de finales de 1990. cuando la economía se
colapsó, ambos periódicos se encontraban en
circunstancias financieras deplorables y
tuvieron que realizar recortes laborales,
cerrar
oficinas
regionales,
eliminar
secciones especiales y las inserciones
personalizadas.
 El sector tecnológico es un área en la cual
han
ocurrido
cambios
masivos
en
años
recientes, desde la aparición de la música
digital y videograbadoras hasta avances en
la tecnología de clonación e investigación
de células madre. Una tecnología que está
teniendo
un
tremendo
impacto
en
las
organizaciones es el Software en línea que
permite a la gente crear y mantener con
facilidad
Web
logs,
o
boletines
electrónicos.
Todos
los
negocios
están
interesados
en
los
recursos
financieros, pero este sector
muchas veces es el primero y más
importante en las mentes de los
empresarios
que
emprenden
un
nuevo negocio.
Contexto internacional
El sector internacional puede afectar en
forma directa a muchas organizaciones y ha
cobrado una gran importancia en los últimos
años. Además, todos los sectores nacionales
pueden
verse
afectados
por
los
acontecimientos internacionales. A pesar de
la
importancia
de
los
eventos
internacionales
para
las
organizaciones
actuales, muchos estudiantes no valoran la
importancia de este tipo de sucesos y
piensan localmente.
La
distinción
entre
operaciones
extranjeras y nacionales cada vez es más
irrelevante. Por ejemplo, en la industria
automotriz, Ford es propietaria de la sueca
volvo, mientras Chrysler que es considerada
como uno de los fabricantes más grandes de
automóviles en Estados Unidos, es propiedad
de la alemana Daimler Chrysler y construye
su PT cruiser en México. Toyota, quien hace
poco desbancó a Ford como el segundo
fabricante de automóviles en el mundo, es
una compañía japonesa, pero ha construido
más de 10 millones de vehículos en fábricas
norteamericanas.
Incertidumbre del entorno
¿ de qué forma afecta el entorno a las
organizaciones? Los patrones y los eventos
que ocurren en el entorno se pueden
explicar
a
partir
de
diferentes
dimensiones, como si el entorno es estables
o
inestable,
homogéneo
o
heterogéneo,
simple
o
complejo,
la
munificencia
o
cantidad
de
recursos
disponibles
para
sustentar el crecimiento de la organización
si esos recursos están concentrados o
dispersos; y el grado de consenso en el
entorno concerniente al dominio intentado
por la organización.
Estas dimensiones se resumen en
dos formas esenciales en que el
entorno
influye
en
las
organizaciones:
1. La
necesidad
de
acerca del entorno
2. La necesidad
entorno.
de
información
recursos
del
La incertidumbre significa que las
personas
encargadas
de
tomar
decisiones
no
cuentan
con
la
información
suficiente
de
los
factores del entorno, y la predicción
de los cambios externos es difícil.
La incertidumbre incrementa el riesgo
de
fracaso
de
las
respuestas
organizacionales
y
dificulta
el
cálculo
de
los
costos
y
las
probabilidades
asociado
con
las
alternativas de decisión.
Dimensión simple - compleja
La dimensión simple – compleja está
relacionada con la complejidad en el
entorno, la cual se refiere a la
heterogeneidad,
el
número
y
las
diferencias de los elementos externos
relevantes para las operaciones d ela
organización. Un entorno complejo es
aquel en el cual la organización
interactúa y es influenciada por sólo
unos
pocos
elementos
externos
similares.
Dimensión estable - inestable
La dimensión estable – inestable se
refiere al dinamismo en los elementos
del entorno. Un dominio del entorno
es estable si es el mismo durante un
periodo
de
meses
o
años.
Las
condiciones
inestables
representan
elementos del entorno que cambian con
brusquedad.
La inestabilidad puede ocurrir cuando los
competidores
reaccionan
con
movimientos
agresivos y contraataques relacionados con
la publicidad y los nuevos productos.
Algunas veces los eventos impredecibles y
específicos como “el desperfecto en el
vestuario” de Janet Jackson en el medio
tiempo del Super Bowl de 2004, las cartas
infectadas con ántrax enviadas a través del
servicio postal de Estados Unidos, o el
descubrimiento
de
problemas
cardiacos
relacionados con medicamentos contra el
dolor
como
Vioxx
y
Celebrex,
crean
condiciones inestables.
Además los boletines electrónicos
abiertos e incorporados en Internet
pueden destruir la reputación de una
compañía, virtualmente de la noche a
la mañana. La credibilidad en los
candados de bicicletas de Kriptonite
cayó muy rápido después de que se
anunciara en un boletín Web que los
candados
podían
abrirse
con
un
bolígrafo Bic. A los 10 dias de la
publicación, Kriptonite anunció el
cambio gratuito del producto que le
costaría alrededor de $10 millones.
Simple + estable =
Baja incertidumbre
1.
estable
2.
Pequeño numero de elementos
extremos y los elementos son similares
Los elementos siguen siendo los
mismos y cambian lentamente.
Ejemplos:
Cambio
envases de bebidas
distribuidores de cerveza
fabricantes de contenedores.
procesadores de alimentos
Complejo + estable =
Incertidumbre en baja moderada
1.
Gran número de elementos externos,
y los elementos son diferentes.
2.
Los elementos siguen siendo los
mismos o cambian lentamente.
Ejemplos:
Del
entorno
Complejo + inestable =
Incertidumbre alta
Simple + inestable =
Incertidumbre alta moderada
1.
inestable
Pequeño número de elementos
externos y los elementos son
similares.
2. Los elementos cambian con
frecuencia y de manera impredecible.
Ejemplos:
comercio electrónico,
ropa de moda,
Industria musical,
Fabricantes de juguetes.
simple
universidades,
fabricantes de aparatos
domésticos, compañías
químicas.
1.
Gran número de elementos externos y
los elementos son similares.
2.
Los elementos cambian con
frecuencia y son impredecibles.
Ejemplos: empresas de cómputo,
empresas aeroespaciales,
aerolíneas.
complejo
Ejemplos:
Un distribuidos de cerveza funciona en un
entorno simple y estable. La demanda de
cerveza cambia sólo en forma progresiva .
El distribuidor tiene una ruta de reparto,
y los distribuidores de cerveza llegan
según
un
programa
de
reparto.
Los
fabricantes de juguetes se encuentran en
entornos
simples
e
inestables.
Las
organizaciones que diseñan, fabrican y
venden
los
juguetes,
así
como
las
implicadas en la industria del vestido y la
música, enfrentan una demanda y oferta
cambiantes. La mayor parte de las compañías
de comercio electrónico se enfocan en un
nicho específico de competencia y, por lo
tanto, operan también en entornos simples
pero inestables.
Adaptación a la incertidumbre del entorno
La incertidumbre del entorno representa una
contingencia importante para la estructura
organizacional y comportamientos internos.
Una organización en un entorno determinado
puede ser administrada y controlada de
manera diferente que una organización en
uno incierto en lo referente a sus puestos
y
departamentos,
a
su
diferenciación
organizacional, integración, sus procesos
de control y la planeación y pronósticos
para
el
futuro.
Las
organizaciones
necesitan
un
ajuste
correcto
en
la
estructura interna y entorno.
Puestos y departamentos
Cada sector en el entorno requiere un
empleado
o
departamento
que
se
responsabilice de él. Al departamento de
recursos humanos le corresponde el manejo
de la gente desempleada que desea trabajar
para
la
compañía.
El
departamento
de
Marketing encuentra clientes. El personal
de compres obtiene materias primas de
ciertos proveedores. Muchas compañías han
agregado
departamentos
de
comercio
electrónico para manejar operaciones de
ventas por medio de Internet para hacer
frente a la creciente complejidad de la
información computarizada y los sistemas de
administración del conocimiento.
Amortiguamiento e interconexión de
fronteras
 Los departamentos de amortiguamiento rodean
el
centro
técnico
e
intercambian
materiales, recursos y dinero en el entorno
de la organización y ayudan a que el centro
técnico funcione de manera eficiente. El
departamento de compras amortigua al centro
técnico al abastecerlo de suministros y
materias
primas.
El
departamento
de
recursos
humanos
amortigua
al
centro
técnico
al
manejar
la
incertidumbre
asociada con la búsqueda, contratación y
capacitación de empleados de producción.
funciones
de
interrelación
de
fronteras
vinculan
y
coordinan
una
organización con los elementos clave del
entorno. La interconexión de fronteras
está relacionada de manera principal con
el intercambio de información para:
Las
1. Detectar y llevar a la organización
información acerca de los cambios en el
entorno y
2. Enviar información al entorno que presente
de
una
manera
favorable
a
las
organizaciones.
Las organizaciones tienen que mantenerse en
contacto con lo que está sucediendo en el
entorno de manera que los directores pueden
responder a los cambios en el mercado y a
otros
desarrollos.
Un
estudio
de
las
empresas de tecnología de punta encontraron
qué el 97% de las fallas competitivas eran
resultado de la falta de atención a las
modificaciones del mercado por no haber
actuado de acuerdo con la información
importante y vital. Para detectar y aportar
información importante a la organización,
el
personal
de
fronteras
realiza
un
monitoreo del entorno.
Un
nuevo
enfoque
para
la
interrelación de fronteras es
las inteligencia de negocios, la
cual se refiere al análisis de
tecnología de punta de grandes
cantidades de datos internos y
externos para detectar patrones
y relaciones que pueden ser
significativos.
La inteligencia competitiva proporciona a
los altos ejecutivos una forma sistemática
de recabar y analizar información pública
acerca de sus rivales y utilizarla para
tomar
mejores
decisiones.
El
uso
de
técnicas que van desde la navegación en
Internet
hasta la búsqueda en basureros,
permite
a
los
profesionales
en
inteligencia desentrañar información acerca
de
los
nuevos
productos
de
los
competidores,
costos
de
fabricación
o
métodos de capacitación y compartirlos con
los niveles altos de la dirección.
Diferenciación e integración
La diferenciación organizacional implica a
“las
diferencias
en
las
orientaciones
cognitivas
y
emocionales
entre
los
directivos
en
distintos
departamentos
funcionales y diferencia en la estructura
formal entre departamentos”. El éxito en
cada
área
requiere
experiencia
y
comportamientos especiales. Los empleados
en un departamento de I & D
tienen
actitudes,
valores,
metas
y
educación
únicas que los distinguen del personal que
trabaja en las áreas de manufactura o
ventas.
Un
estudio
realizado
por
Paul
Lawrence y Jay Lorsch examinó tres
departamentos
organizacionales:
manufactura, investigación y ventas,
en 10 empresas. Se encontró que cada
departamento
había
tenido
una
evolución diferente de su orientación
y estructura para manejar las partes
especializadas del entorno. Como se
muestra en la siguiente figura.
Los
departamentos
Organizacionales
se
Diferencian para cubrir
Las necesidades de los
subentiornos
Presidente
División
División
División
de manufactura
de ventas
Investigación y Desarrollo
Subentorno de
manufactura
Subentorno científico
Revistas
científicas
Centros de
investigación
Asociaciones
profesionales
Materias
primas
proveedores
Mano
De obra
Equipo de
producción
Subentorno de mercado
Agencias de
publicidad
clientes
Sistemas de
distribución
competidores
Cada departamento interactuó con
diferentes grupos externos. Las
diferencias que evolucionaron en
los departamentos dentro de las
organizaciones se muestran en el
siguiente cuadro:
Característica
Departamento
de
Metas
Horizonte
de tiempo
Orientación
interpersonal
Formalidad de
la estructura
I & D
Departamento de
Manufactura
Departamento
de Ventas
Nuevos desarrollos,
calidad
Producción
eficiente
Largo
Corto
Corto
Tarea
Social
Principalmente
de tarea
Baja
Alta
Satisfacción
al cliente
Alta
Diferencias en metas y orientación entre
departamentos organizacionales
Cuando el entorno es muy incierto,
los cambios frecuentes requieren más
procesamiento de información para
lograr la coordinación horizontal, de
manera
que
los
integradores
se
convierten en un agregado necesario a
la estructura organizacional. A veces
los
integradores
se
denominan
personal
de
enlace,
gerentes
de
proyecto,
gerentes
de
marca
o
coordinadores, veamos el siguiente
cuadro.
Industria
Incertidumbre
ambiental
Diferenciación
departamental
Porcentaje de
administración
en funciones
integradoras
Plásticos
Alta
Alta
22%
Alimentos
Moderada
contenedores
Baja
Moderada
Baja
17%
0%
La investigación de Lawrence y
Lorsch
concluyó
que
las
organizaciones
se
desempeñan
mejor cuando los niveles de
diferenciación
e
integración
coinciden
con
el
nivel
de
incertidumbre del entorno.
Mecanicista
1.
Las tareas se descomponen
en partes especializadas y
separadas.
Orgánica
1. Los empleados contribuyen a
las tareas comunes de los
departamentos.
2.
Las
tareas
están
rígidamente definidas.
2. Las tarea se ajustan y definen
a través del equipo de trabajo
del empleado.
3.
Hay una jerarquía estricta
de autoridad y control,
existen muchas reglas.
3. Hay
una
jerarquía
de
autoridad y control menor y
menos reglas.
4.
El conocimiento y el control
de
las
tareas
están
centralizadas en la parte
superior de la organización.
La
comunicación
es
vertical.
4. El conocimiento y el control
de
las
tareas
están
localizados
en
cualquier
parte de la organización
5. La
comunicación
es
horizontal.
5.
Formas mecanicistas y
orgánicas
Planeación, pronóstico y capacidad de
respuesta
En entornos inciertos, cuestiones como el
pronóstico del entorno y la planeación
cobran más importancia ya que son una forma
de mantener a la organización lista para
responder de forma rápida y coordinada. Los
gigantes japoneses de la electrónica como
Toshiba y Fujitsu, por ejemplo, fueron
tomados desprevenidos por una combinación
de nuevos competidores, rápidos cambios
tecnológicos, desregulación y disminución
de la estabilidad en el sistema bancario
japonés, y el final repentino del auge
tecnológico de la década de los noventas.
Adormecidas por la complacencia de los años
de éxito, las compañías industriales de
aparatos electrónicos no estaban preparadas
para responder ante estos drásticos cambios
y perdieron miles de millones.
Las
organizaciones
que
tienen
entornos
estables
muchas
veces
establecen
un
departamento
de
planeación
por
separado.
En
un
entorno impredecible, los planeadores
observan los elementos del entorno y
analizan los movimientos potenciales
y
los
contraataques
de
otras
organizaciones.
 Sin
embargo,
la
planeación
no
puede
sustituir
a
otras
acciones
como
la
interrelación efectiva de fronteras y la
integración
y
coordinación
internas
adecuadas. Las organizaciones que son más
exitosas en entornos inciertos son las que
hacen que todo el mundo esté en contacto
con el entorno de manera que puedan
identificar las amenazas y oportunidades,
lo cual permite a la organización responder
en forma inmediata.
Incertidumbre baja
estable
1. Estructura mecanicista formal,
Centralizada.
2. Pocos departamentos.
3. Sin funciones integradoras
4. Orientación de operaciones
actuales; respuesta lenta.
Incertidumbre baja-moderada
1. Estructura mecanicista:
formal centralizada.
2. Muchos departamentos,
poca interrelación de fronteras
3. Pocas funciones integradoras.
4. Poca planeación; respuesta de
velocidad moderada.
Cambio
Del
entorno
inestable
Incertidumbre alta
Incertidumbre alta-moderada
1. Estructura orgánica, trabajo en
equipo: Participativa,
descentralizada.
2. Pocos departamentos,
gran interrelación de fronteras.
3. Pocas funciones integradoras.
4.. Orientaciones de planeación;
respuesta rápida.
simple
1.
Estructura orgánica, trabajo en
equipo: participativa,
descentralizada.
2. Muchos departamentos
diferenciados,
amplia interrelación de fronteras
3. Muchas funciones integradoras.
4. Amplia planeación, pronósticos;
respuesta de alta velocidad.
complejo
Dependencia de recursos
La dependencia de recursos significa que la
organización depende del entorno tanto para
luchar por adquirir el control sobre los
recursos
como
para
minimizar
su
dependencia. La dependencia de recursos
compartidos
da
poder
a
otras
organizaciones.
Una
vez
que
una
organización se sujeta a otras para la
obtención
de
recursos
valiosos,
éstas
pueden influir en la toma de decisiones
gerenciales. Cuando una compañía grande
como IBM, Motorola o Ford Motor Co,
establece una asociación con un proveedor
de auto partes, ambos lados se benefician,
pero cada uno pierde una pequeña parte de
la autonomía.
Control de recursos del entorno
Se pueden adoptar dos estrategias para
administrar recursos en el entorno:
1.
establecer vínculos favorables con
elementos clave en el entorno y
2. Dar forma al dominio del entorno.
Las técnicas para lograr cada una
de estas estrategias se observan en
el siguiente cuadro:
Establecimiento de vínculos
Control de dominio en el
interorganizacionales
1.
2.
3.
4.
5.
Propiedades
Contratos, sociedades de riesgo
Interconexión de directores
Reclutamiento ejecutivo
Publicidad, relaciones públicas
entorno
1.
2.
3.
4.
Cambio de dominio
Actividad política, regulación
Asociaciones comerciales
Actividades ilegítimas
Estrategias organizacionales
para controlar el entorno
Establecimiento de vínculos
interorganizacionales
Propiedad. Las compañías utilizan la
propiedad para establecer vínculos
cuando compren una parte o el control
de un interés en otra compañía. Esto
le da a la compañía acceso a la
tecnología, productos o recursos que
no posee en ese momento.
Un adquisición implica la compra de
una organización por otra a fin de
que el comprador asuma el control.
Una fusión es la unificación de dos
o más organizaciones
en una sola
unidad.
Alianzas
estratégicas
formales.
Cuando existe un alto nivel de
complementariedad entre las líneas de
negocios, las posiciones geográfica,
o las habilidades de dos compañías,
muchas veces las empresas siguen la
ruta de una alianza estratégica en
lugar de la propiedad a través de una
fusión o adquisición. Tales alianzas
se
forman
mediante
contratos
y
empresas conjuntas.
La empresa conjunta resulta de
la
creación
de
una
nueva
organización
formal
independiente de las que la
originaron,
aunque
las
sociedades originarias tendrán
un grado de control sobre ella.
Cooptación,
interconexión
de
directores.
La
cooptación
ocurre
cuando
los
líderes
de
sectores
importantes en el entorno forman
parte en una organización. Tiene
lugar, por ejemplo, cuando clientes
influyentes
como proveedores son
designados como miembros del consejo
de administración, como cundo un alto
ejecutivo de un banco se sienta el
consejo
de
una
compañía
de
manufactura.
La interconexión de directores
es una clase
de vinculación
formal que ocurre cuando un
miembro
del
consejo
de
administración de una compañía
se sienta en el consejo de otra.
Cuando
un
individuo
es
el
enlace entre dos compañías, esto
se
denomina
interconexión
directa.
Una
interconexión
indirecta
ocurre
cuando
un
director de la compañía A y un
director de la compañía B son
directores de la compañía C.
Reclutamiento
ejecutivo.
La
transferencia
o
intercambio
de
ejecutivos también ofrece un método
para establecer vínculos favorables
con las organizaciones externas.
Publicidad y relaciones públicas.
Una forma tradicional para establecer
relaciones favorables es mediante la
publicidad. Las organizaciones gastan
grandes sumas de dinero para influir
en los gastos de los clientes.
Publicidad y relaciones públicas.
Las organizaciones gastan grandes
sumas de dinero para influir en
los gustos de los clientes. la
publicidad
es
en
especial
importante en las industrias de
consumo muy competitivas y en
las industrias que experimentan
una demanda variable.
La publicidad forma parte importante de
la estrategia de Chevrolet para recuperar
su posición de liderazgo en el mercado de
autos y camiones. Junto con la introducción
de varios grandes modelos, la compañía
lanzó una nueva campaña de publicidad con
el lema “An American Revolution”, la cual
utiliza imágenes vanguardistas y música de
rock
para
provocar
un
sentimiento
de
libertad y “ostentación” que alguna vez
hizo famosa a la marca Chevrolet.
Las relaciones públicas son similares a
la publicidad, salvo que muchas veces éstas
son gratuitas y están orientadas a la
opinión pública. Las personas encargadas de
las relaciones públicas tratan de que el
público tenga una buena impresión de una
organización
mediante
la
televisión,
reportes de prensa o discursos. Por medio
de ellas intentan moldear la imagen de la
compañía en las mentes de los clientes,
proveedores y funcionarios gubernamentales.
Por ejemplo, en un esfuerzo por sobrevivir
a
la
era
contra
el
tabaquismo,
las
compañías
tabacaleras
han
lanzado
una
campaña agresiva que enarbola los derechos
de los fumadores y la libertad de elección.
Control de dominio del entorno
Hay cuatro técnicas para influir o
cambiar el dominio o el entorno de una
empresa.

Cambio
de
dominio.
Las organizaciones
definen en qué genero estar, en qué mercado
entrar y qué proveedores, bancos, o sitios
utilizar, y su dominio puede cambiar. la
organización puede buscar nuevas relaciones
en el entorno y desechar las antiguas. Una
organización puede tratar de encontrar un
dominio donde haya poca competencia, pocas
regulaciones gubernamentales, proveedores
abundantes, clientes adinerados y barreras
para mantener fuera a la competencia.
 Actividad
política,
regulación.
La
actividad política comprende
las técnicas
para
influir
en
la
legislación
y
regulaciones gubernamentales. La estrategia
política puede utilizarse para dirigir
barreras en contra de nuevos competidores o
para cortar la legislación desfavorable.
Las corporaciones también intentan influir
en la designación de agencias con personal
que simpatiza con sus necesidades.
Las grandes compañías farmacéuticas
como Schering-Plough y Wyeth están
involucradas
con
frecuencia
en
actividades políticas para influir en
las
decisiones
de
la
FDA
concernientes
a
medicamentos
genéricos y otros cambios que puedan
debilitar el poder y control de la
oprganización.
 Asociaciones comerciales. Gran parte de l
trabajo para influir en entorno se logra
junto con otras organizaciones que tienen
intereses
similares.
Por
ejemplo,
la
mayoría
de
las
grandes
compañías
farmacéuticas
pertenecen
a
la
pharmaceutical Research and Manufacturers
of America. Las empresa de ,manufactura son
parte
de
la
National
Association
of
Manufacturers. Microsoft y otras compañías
de software
están unidas a la Initiative
For Software Choice (ISC). Al conjuntar
recursos,estas organizaciones pueden pagar
a personas que desempeñen actividades como
el cabildeo legislativo, influir en nuevas
regulaciones,
desarrollar
campañas
de
relaciones
públicas
y
realizar
contribuciones de campaña.
 Actividades ilegítimas. Estas representan
la
ultima
técnica
que
algunas
veces
utilizan las compañías para controlar su
dominio del entorno. Ciertas condiciones,
como bajas utilidades, presión por parte de
los altos ejecutivos o recursos escasos en
el entorno, pueden llevar a los directivos
a
adoptar
comportamientos
que
no
se
consideren legítimos. Muchas compañías bien
asociadas han sido encontradas culpables en
actividades ilegales o no éticas. Ejemplos
de ello son los sobornos a gobiernos
extranjeros,
contribuciones
políticas
ilegales
,
regalos
de
promoción
e
intervención de líneas telefónicas.
Un estudio encontró que compañías en
industrias con baja demanda , escasez y
paros
laborales
eran
más
proclives
a
involucrarse en actividades ilegales, lo
que significa que los actos ilegales son
intentos
de
enfrentar
la
escasez
de
recursos. Algunas organizaciones sin fines
de lucro han sido encontradas culpables d
acciones ilegales realizadas con el fin de
reforzar su visibilidad
y reputación dado
a que compiten con otras organizaciones por
las donaciones y dádivas escasas.
ORGANIZACIÓN
ENTORNO
Alta
Incertidumbre
Alta Tasa
De cambio
Dominio del
Entorno
Escasez de
Recursos
Valiosos
Y
Mayor diferenciación y más
integradores
Para
la
coordinación interna
Alta
Complejidad
(10 sectores)
Muchos departamentos
funciones de frontera.
Dependencia
De
Recursos
Estructura
orgánica
Y
sistemas
con
baja
formalización,
descentralización
y
Baja
estandarización para permitir
una
respuesta de alta
velocidad.
Establecimiento de Vínculos
favorables: Propiedad, alianza
estratégica,
Interconexiones
de directores, Reclutamiento
ejecutivo,
Publicidad
y
relaciones Públicas.
Control de dominio
del entorno:
cambio de
dominio, Actividad política,
regulación,
asociaciones
comerciales Y actividades
ilegítimas.
RELACIÓN ENTRE CARACTERÍSTICAS DEL
ENTORNO Y ACCIONES ORGANIZACIONALES
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El entorno