EL CONSEJERO UNIVERSITARIO COMO
LÍDER TRANSFORMADOR PARA EL LOGRO
ESTUDIANTIL
Por: Elba J. Guzmán Faría, Ed.D.; M.R.C; M.P.A
Universidad de Puerto Rico en Arecibo
V Simposio Internacional de Estudios Generales
Universidad de Puerto Rico
Recinto de Río Piedras
©Copyright, 2013
Elba J. Guzmán Faría. Derechos Reservados
[email protected]
5 de abril de 2013
Introducción-Trasfondo

Las percepciones de los consejeros relativas a las prácticas que
demuestran su liderazgo en los escenarios educativos han estado
ausentes del discurso en la Consejería.

Rol del consejero en sus inicios- asesorar y orientar a los
estudiantes en la toma de decisiones educativa y vocacional.

En la actualidad a los consejeros se les requiere que ejerzan
funciones representando su profesión mediante: la consejería, como
mediadores y como líderes de programas que llenen las
necesidades de los estudiantes (Dollarhide, 2003).
2
Introducción-Trasfondo

En los últimos años ha habido un llamado consistente para
que los consejeros se conviertan en líderes dentro de los
ambientes educativos con el propósito de adelantar la
profesión, mejorar los logros académicos de los estudiantes
y la efectividad de los Centros de Consejería (McCarty Mason,
2008; West, Bubenzer, Osborn, Paez, & Desmond, 2006).

Organizaciones profesionales como la American Counseling
Association (ACA en American School Counselor Association, 2005)
han tenido que redefinir el rol del consejero para incluir en
éste liderazgo, asesoría y apoyo, ya que su liderato es clave
en dar apoyo, colaboración y consultoría a estudiantes,
profesores, administradores y demás comunidad
3
Problema

Existe una necesidad de desarrollar líderes en la profesión de la
Consejería. Sin embargo,no existen perfiles claros o establecidos
del liderazgo en el consejero. (Janson, Stone & Clark, 2009). Además,
muchos consejeros no se ven a sí mismos como líderes educativos
ya que no han sido preparados para pensar acerca de sí mismos
de esa manera (Amatea & Clark, 2005).
Propósito

El propósito de este estudio de caso cualitativo fue el
explorar la percepción de una selección de consejeros de la
universidad pública de Puerto Rico sobre sus prácticas como
líderes transformadores.
Justificación:



El concepto de liderazgo NO ha estado tradicionalmente
conectado al campo de la Consejería (House & Hayes, 2002).
Es necesario entender cómo los profesionales en el campo de la
consejería conceptualizan el rol del consejero como líder
educativo para así poder desarrollar estrategias que mejoren su
capacidad de liderazgo.
Los consejeros necesitan valorar los beneficios de desarrollar
destrezas de liderazgo para que se estimulen a desarrollar las
mismas; necesitan utilizar destrezas de liderazgo efectivas para
erradicar y/o cambiar sistemas e ideologías que tengan el
potencial de actuar negativamente sobre los estudiantes.
5
Constructivismo Social

Este estudio estuvo alineado dentro de un paradigma
constructivista.

Propósito detrás de una investigación realizada bajo el
paradigma constructivista: capturar lenguaje y percepciones,
más que probar teorías (Wiersma & Jurs, 2009).

El investigador constructivista se enfoca en los contextos
específicos en los cuales la gente vive y trabaja, con el
propósito de entender el escenario histórico y cultural de los
participantes (Creswell, 2009).
6
Marco Teórico

Fundamentado en la Teoría de Liderazgo Transformacional.
(James McGregor Burns, (2010); Bernard Bass (1985); Bruce Avolio,
(1997).

Tomando en especial consideración los cuatro constructos de
Bass y Avolio que categorizan la conducta transformacional:
influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación
intelectual y consideración individualizada.
7
Preguntas de investigación:
1.
¿Cómo los consejeros perciben que ejercen prácticas de
liderazgo transformador?
2.
¿Qué influencias perciben los participantes que afectan el
desarrollo del liderazgo transformador?
3.
¿Cómo los participantes entienden que pueden desarrollar el
conocimiento relacionado a las prácticas de liderazgo
transformador?
4.
¿Qué factores perciben los participantes impiden la participación
activa del consejero como líder transformador?
8
Metodología
el más apropiado cuando: el investigador busca explorar
un fenómeno, examinando ampliamente su ocurrencia
en un escenario natural (Grbich, 2007)
cuando los datos recopilados están basados sobre
observaciones y entrevistas abiertas
donde la información es descubierta y emergente
donde el conocimiento es obtenido sobre múltiples
experiencias individuales
donde los datos están sujetos a interpretación (Creswell,
2006)
Diseño:Estudio de Casos
9
Diseño: Estudio de Casos

Ideal para entender e interpretar fenómenos educativos
(Merriam, 2009).

Apropiado cuando asuntos de actualidad son explorados y
las investigaciones anteriores no pueden describir
completamente la naturaleza del problema contemporáneo
(Yin, 2008).
Participantes: Consejero Universitario
 La selección fue una intencionada (Patton, 2002).
 Participantes que maximizaran el conocimiento del fenómeno
bajo estudio, que fueron accesibles y estuvieron disponibles
de forma voluntaria para participar en la investigación.
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Proceso
Permiso
IRB
Evaluación
de expertos
del
Protocolo
Anuncio
divulgado
por E-mail
Hoja Informativa a
Participantes
seleccionados
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Proceso
Entrevista a
profundidad
semi-estructurada
Notas de la
Investigadora
Transcripción
Ad -Verbatim
Grabación
Análisis
de
Hallazgos
Maximizar
credibilidad,
validez interpretativa
y confianza
(Creswell, 2006)
Bajo el marco
conceptual de
Liderazgo
Transformacional
Codificación y
Categorización
Conclusiones
Recomendaciones
Validez Teórica
(Johnson &
Christensen, 2008)
12
Análisis de los Datos

Modelo de análisis interpretativo de Hatch (2002). Siete pasos
que proveyeron un marco sistemático desde donde trabajar con
los datos de la entrevista y en la preparación y redacción del
informe narrativo.

Los códigos no están predeterminados por anticipado para el
análisis.

Está basado en la noción de Wolcott (1994), de que los
investigadores cualitativos transforman los datos en diferentes
formas, enfatizando tanto la descripción, así como el análisis y
la interpretación.
13
Hallazgos: Primera Pregunta :¿Cómo los consejeros
perciben que ejercen prácticas de liderazgo transformador?

Se entiende que el liderazgo juega un papel fundamental a la hora
de motivar a los demás, de inspirar a los estudiantes a la
consecución del logro de sus metas académicas y vocacionales y,
por ende, de alcanzar el propósito y la misión de la Institución en
la cual labora.
“el liderazgo del Consejero está muy relacionado con lo que es la retención en la
universidad”. (Nehalennia)
“la importancia del liderazgo del consejero radica mayormente en que influye en
que el estudiante logre hacer un buen ajuste y se logre su retención” (Perla)

Perciben el liderazgo como algo clave y vital de toda persona que
escoge la Consejería como profesión.
“el liderazgo es la orden de cada día, es la columna vertebral del consejero”.
14
” (Selene)
Segunda Pregunta: ¿Qué influencias perciben los
participantes que afectan el desarrollo del liderazgo
transformador?


El desarrollo del liderazgo por parte del consejero no solo
depende de las cualidades, destrezas o características
intrínsecas de este profesional o de aquellas que haya
adquirido a través de adiestramiento y la práctica.
También se hace necesario que los centros de trabajo apoyen
de manera proactiva actividades y tareas en las cuáles el
consejero manifiesta su liderazgo.
“Uno nunca acaba de aprender. Por más experiencias que uno haya
tenido siempre hay algo nuevo que aprender para trabajar en su área. El
consejero lo necesita más aún porque está trabajando con situaciones:
tanto académicas, vocacionales como de desarrollo personal y necesita
15
continuar fomentando y optimizando su liderazgo”. (Selene)
Tercera Pregunta: ¿Cómo los participantes entienden que pueden
desarrollar el conocimiento relacionado a las prácticas de liderazgo
transformador?

Estableciendo presencia en diferentes instancias, tanto dentro
como fuera de la comunidad universitaria.
“En ocasiones los consejeros hacemos muchos trabajos, los
evidenciamos, y se queda en un informe. Entonces no se conoce, no los
conocen lo demás compañeros, que bien podrían utilizarlos” (Perla)

Estableciendo alianzas con la comunidad externa y redes de
colaboración.
“Uno tiene que buscar la forma de establecer redes de colaboración porque
este trabajo uno no lo puede hacer solo. Son muchas cosas que se hacen
para sostener esas redes de colaboración que son tan importantes y en
esas redes de colaboración generalmente, como van en pos de ayuda al
estudiante uno es líder.” (Nehalennia).
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Cuarta Pregunta: ¿Qué factores perciben los participantes
impide la participación activa del consejero como líder
transformador?

La burocracia gubernamental, la falta de visión, así como el
desconocimiento por parte de la comunidad de las funciones del
consejero y el alcance que este pueden tener dentro y fuera de la
comunidad universitaria.
“Algunas burocracias o personas que a veces podrían estar en unas posiciones
administrativas, que son los que toman decisiones, que no necesariamente pues
tienen una percepción completa o real del trabajo y las funciones de un
consejero. Falta de visión, que a veces no quieren quieren o no saben ser
flexibles en unas cosas para ganar muchas otras.” (Perla)

El factor presupuestario: la situación económica del sistema
gubernamental y la falta visión de algunos administradores; los
servicios de consejería se afectan por la reducción de fondos y
recursos.
17
Conclusiones

Al observar las características de un líder transformacional y las respuestas
ofrecidas por las consejeras entrevistadas, se refuerza la idea de que los
consejeros universitarios ejercen prácticas de liderazgo transformador. Estas
expresiones sustentan las de Paradise, Ceballos & Hall (2010), quienes
afirman que los consejeros, debido a su entrenamiento único, pueden ser
lideres efectivos en una amplia variedad de escenarios.

El liderazgo transformacional parece englobar la nueva visión de los
consejeros, que enfatiza en un rol activo, dinámico, colaborativo como
intercesor que utiliza sus programas abarcadores de consejería para
promover resultados positivos en los estudiantes. El liderazgo
transformacional supone que líderes y seguidores se elevan mutuamente
hacia altos niveles de logros (Slack & Parent, 2005); habilidad que es una
característica fundamental de consejeros efectivos.
18
Conclusiones

Un consejero con prácticas de liderazgo transformacional puede
influenciar cambios significativos en las actitudes y creencias de los
estudiantes, ayudándolos a establecer compromisos hacia sus metas y
objetivos personales y académicos. La literatura sostiene que los líderes
transformacionales son capaces de facilitar el aprendizaje en otros, así
como de usar sus capacidades para que esos otros aumenten su
conciencia de sí mismos (Sashkin& Sashkin, 2003; Bocchino, 2003).

Los consejeros con cualidades de liderazgo transformacional pueden
aumentar la retención, el reclutamiento y la satisfacción general de los
estudiantes y en última instancia su éxito. Según Conger y Kanungo
(1998), el proveer retos intelectuales y oportunidades para el logro de
éstos es fundamental en el liderazgo transformacional.
19
Recomendaciones

El establecimiento de alianzas colaborativas entre las diferentes
Asociaciones y Colegios Profesionales que agrupan a los
consejeros con el fin de delinear estrategias, compartir
información y diseñar programas en conjunto para el desarrollo
de líderes entre sus miembros.

El establecimiento de mecanismos de comunicación
organizacional efectivos que permitan dar a conocer en la
comunidad universitaria las labores, prácticas y ejecución de los
consejeros como líderes transformadores con el fin de fortalecer y
estimular el desarrollo del liderazgo en las Universidades.
20
Nehalennia y Ophelia
“Creo que uno de los retos mayores que va a tener el consejero adelante, en los
próximos años y décadas es tener que manejarse con menos recursos. Esos van a
ser los retos que vamos a tener. Gente viviendo situaciones bien difíciles, bien
importantes en términos de que pueden ser un riesgo para su vida, para su salud y
bienestar y nosotros buscando crear cómo resolvemos ese problema con lo poquito
con lo que va a contar la Universidad para hacer las cosas.” (Nehalennia)
“…Los consejeros somos aquí en Puerto Rico, una clase profesional bien especial
porque hacemos “de tripas corazones” (sic). Tenemos “cuchucientas” (sic) mil
limitaciones: de espacio, de equipo, no tenemos una buena paga. No tenemos
quizás las mejores condiciones de empleo, administración que no apoya o no
reconoce nuestra labor. Con lo poquito que tenemos, hacemos […] y nos
esmeramos y ayudamos a tantas personas, que eso es de admirar. Somos gente
bien especial y tenemos mucho liderazgo. Gracias a ese liderazgo podemos pasar
por la adversidad que tengamos e impactar y ayudar en lo que sea, en lo que
podamos …” (Ophelia)
21
Referencias
Amatea, E.S. & Clark, M.A. (2005). Changing schools, changing counselors: a qualitative
study of school administrators’ conceptions of the school counselor role. Professional
School Counseling, 9, 16-27.
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system. En Kellogg Leadership Studies Project, Transformational Leadership Working
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Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bocchino, J. (2003). A description of the relationships between leadership, self and
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theory. Tesis doctoral sin publicar, The George Washington University, Washington,
DC.
Burns, J. M. (2010). Leadership. New York, NY: Harper Perennial Modern Classics.
22
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Dollarhide, C.T. (2003). School counselors as program leaders: applying leadership
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Grbich, C. (2007). Qualitative data analysis: an introduction. Thousand Oaks, CA: Sage.
Hatch, A. (2002). Doing qualitative research in education settings. Albany, NY: SUNY Press.
House, R.M & Hayes, R.L. (2002). School counselors: becoming key players in school
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23
Referencias
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perspective for school counselor leaders. Professional School Counseling, 13 (2), 98106.
Johnson, B. & Christensen, L. (2008). Educational research: quantitative, qualitative and
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MacCarty Mason, E. C. (2008). The relationship between school counselor leadership
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Merriam, S. B. (2009). Qualitative research: a guide to design and implementation. San
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Paradise, L.V., Ceballos, P.T & Hall, S. (2010). Leadership and leader behavior in
counseling: neglected skills. International Journal of Advanced Counseling, 32 (1), 4655.
Patton, M. Q. (2002). Qualitative research and evaluation methods. Thousand Oaks, CA:
Sage.
24
Referencias
Sashkin, M., & Sashkin, M. G. (2003). Leadership that matters. San Francisco, CA: BerrettKoehler.
Sebera, K. E. (2005). An analysis of the relationship between leadership attributes and the
overall job satisfaction of professional school counselors in the United States.
Disertación doctoral no publicada, Ohio University, Ohio.
Slack, T. & Parent, M. (2005, 2a.ed). Understanding sport organizations: The application of
organization theory. Champaign, IL: Human Kinetics.
West, J.D., Bubenzer, D.L., Osborn, C.J., Paez, S.B., & Desmond, K.J. (2006). Leadership
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Supervision, 46, 2-16.
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Wolcott, H. (1994). Transforming qualitative data: Description analysis and interpretation.
Thousand Oaks, CA: Sage Publication.
Yin, R.K, (2008). Case study research: design and methods 4th. Ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage.
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