Desarrollo de Potencial y
Desarrollo de Carrera
¿Cuáles son mis posibilidades de crecimiento?
Situaciones en empresas grandes y en Pymes
Programa de Estrategia, Gestión y Liderazgo de los Recursos Humanos 2007
Profesora Silvia Pieretti
Agenda
1era. Sesión
 Desarrollo de Potencial
El Desarrollo en el nuevo contexto laboral. Qué es el Potencial?
Cómo podemos identificarlo y medirlo? Cómo diferenciarlo de la
Performance? Cómo se relaciona con el Desarrollo?
2 da. Sesión
 Desarrollo o Carrera? Planificación del Desarrollo en empresas
grandes y en Pymes. La Agenda
El Proceso de People Review. Las distintas rutas para el Desarrollo
3 era. Sesión
 Algunas Herramientas para la Planificación y el seguimiento del
Desarrollo
4 ta. Sesión
 El Autodesarrollo. Algunas Herramientas
El Desarrollo de las Personas en
el Nuevo Contexto Laboral
 Hay compañías que piensan que quienes mejor se
desempeñan llegarán naturalmente a la cima.
 Otras compañías creen que el talento puede comprarse
y tratan de reclutar ejecutivos de otras organizaciones.
 El talento se puede conseguir afuera, pero las mejores
compañías se preocupan por desarrollarlo en casa.
Agenda 1° Parte
Desarrollo de Potencial

Qué es el Potencial?

Cómo podemos identificarlo y medirlo?

Cómo diferenciarlo de la Performance?

Cómo se relaciona con el Desarrollo?
Evaluación de Performance y Potencial
Qué es la Performance?
Qué es el Potencial?
Es el nivel de contribución de cada
persona al logro de los objetivos
(Individuales y Grupales) de
la empresa.
Son las Capacidades que determinan las
posibilidades de desarrollo y crecimiento
de una persona en la organización.
Envase
Mide nivel de cumplimiento objetivos,
resultados logrados en la gestión y
competencias aplicadas.
Tiempo Pasado
Mide los niveles que puede crecer una
persona en la organización. Tiempo futuro
Pronóstico.
Qué? Rendimiento + Cómo? Desempeño
Según la organización, se miden distintas
Capacidades.
Output: Plan de Mejora de la Performance
Comunicación: es importante su devolución
en una entrevista.
Output: Plan de Desarrollo Individual
(PDI)
Comunicación: generalmente no
se comunica
Evaluación de Performance y Potencial
Es importante no confundir Competencias con
Capacidades
Esto es NO confundir Performance y Potencial
Pasado
Futuro
La definición de Alto Potencial
aplica de la misma forma en cualquier
cultura y/o empresa
?
Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas
La definición del potencial del empleado se ha vuelto más compleja y contradictoria,
conforme al mercado, empresa y cultura.
Algunas definiciones de potencial:
El potencial para desempeño a futuro se puede pronosticar mejor mediante el
desempeño actual en el trabajo
El potencial depende de la capacidad innata para aprender de la experiencia en el trabajo.
El potencial se basa en la aptitud o capacidad de liderazgo.
El potencial para el éxito a futuro está determinado por la motivación del empleado
para tener éxito.
Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas
Qué preguntarnos al momento de evaluar la Capacidad Potencial de una persona:
¿Cual es el nivel más alto de la organización (máximo nivel de responsabilidad)
en el que el evaluado puede realizar un trabajo concreto en, en un rol definido?
Teniendo en cuenta:
 Su talento innato y natural (sus caballos de fuerza - materia prima)

La complejidad de sus procesos mentales y cognoscitivos

Sus esquemas de razonamiento y modelos de pensamiento
Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas
C A P A C ID A D
C a ra c te r ís tic a s n a tu ra le s y
a p re n d id a s q u e e l c o la b o ra d o r
u tiliz a p a ra lle v a r a d e la n te s u
g e s tió n d e l d ía a d ía :
- C a ra c te r ís tic a s in n a ta s
- A g ilid a d m e n ta l
- In te lig e n cia
e m o cio n a l
- A p titu d e s a p re n d id a s
- H a b ilid a d e s té c n ic a s
y fu n c io n a le s
- H a b ilid a d e s
in te rp e rs o n a le s
- É tic a
A SP IR A CIÓ N
L a m e d id a e n q u e e l
c o la b o ra d o r v a lo ra y d e s e a :
- P re s tig io y re c o n o c im ie n to
- A v a n c e e in flu e n c ia
- R e c o n o c im ie n to fin a n c ie ro
- B a la n c e v id a – tra b a jo
- D is fru te d e la ta re a
A SP IR A CIÓ N
AP
C A P A C ID A D
C O M P R O M ISO
C O M P R O M ISO
C o m p u e s to p o r 4 e le m e n to s :
- C o m p ro m is o e m o c io n a l
- A p re c ia ció n y
a d h e sió n a lo s v a lo re s
y c re e n cia s d e la
o rg a n iza c ió n
- C o m p ro m is o ra c io n a l
- L a p e rm a n e n cia e s e n
b e n e ficio d e l p ro p io
in te ré s
- E s fu e rz o d is c re c io n a l
- D e s e o y v o lu n ta d d e ir
m a s a llá
- I n te n c ió n d e p e rm a n e n c ia
Impulsores del Potencial
El Potencial difiere poco por función o nivel, pero si difiere significativamente por
organización.
De un estudio realizado sobre 300 impulsores, menos de 80 mejoran el potencial
en un 15%, la gran mayoria mueve muy poco
El potencial y algunos impulsores matan el potencial del empleado
Qué podemos hacer para impulsar el Potencial?
Enfocar en las estrategias de alto impacto para apalancar el potencial
Rodear a las personas de más alto potencial de personas de alta calidad
Identificar los supervisores deficientes ya que tienen un impacto negativo
persistente en los altos potencial
El cambio excesivo de supervisores mata el Potencial
Enfoque en los colegas y reportes directos, presencia o ausencia tiene su impacto
Algunas Conclusiones sobre el Potencial
El Potencial difiere poco por función o nivel, pero si difiere significativamente por
organización.
Las metodologias actuales de identificación que se basan en el desempeño del
empleado o sus habilidades del liderazgo no pronostican de forma confiable el
Potencial.
En las organizaciones con mayores niveles de potencial, uno de cada tres
empleados tiene el potencial de ser de alto desempeño en el siguiente nivel
En las organziaciones con el menor potencial, menos de 1 de cada 100 empleados
tiene el potencial de ser alto desempeño en el siguiente nivel
La mayoria de las organizaciones enfrenta una escasez general de potencial
La antigüedad y la experiencia no pronostican el potencial mejor que si se usara el
desempeño unicamente
El alto desempeño tampoco pronostica el potencial, ya que el desempeño no es
una medida precisa del potencial
El Potencial no es innato ni inmovible, más bien florece en el ambiente apropiado
y como respuesta a estrategias de desarrollo bien aplicadas
Agenda 2° Parte
Desarrollo o Carrera?
Planificación del Desarrollo en empresas grandes
y en Pymes. La agenda
El Proceso de People Review.
Las distintas rutas para el Desarrollo
Carrera y Desarrollo no son lo mismo …
El concepto de Carrera se refiere a las diferentes posiciones que pueda
ocupar una persona a lo largo de su vida profesional y no sólo estará
condicionada por las características profesionales de cada persona sino
tambien por las oportunidades que existan en el medio laboral en que trabaje.
El concepto de Desarrollo se refiere al conjunto de acciones cuyo objetivo
es generar un proceso continuo de aprendizaje que produzca en las personas
cambios de conducta y mejora o desarrollo de nuevos conocimientos, habilidades
y actitudes (que llamaremos competencias) contribuyendo así a la
efectividad organizacional.
Perspectivas del Desarrollo
El desarrollo en una organización puede abordarse desde:

La perspectiva de la Empresa

La perspectiva del Jefe

La perspectiva de la Persona
Perspectivas del Desarrollo
El Desarrollo es
La
Empresa
Generar un proceso continuo de aprendizaje que
produzca cambios de conducta y mejora o desarrollo
de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.
Diagnosticar, definir y coordinar Planes de Desarrollo
para poblaciones y personas clave.
El
Jefe ó Resp.
Del
Desarrollo
Conocer las fortalezas y áreas de oportunidad de sus
colaboradores en el marco de su función actual y en este
marco trabajar aquellas acciones que estén en su ámbito
de acción.
Seguimiento del desarrollo del personal clave
La
Persona
Conocer sus fortalezas y áreas de oportunidad para
tomar la mejor decisión ante las oportunidades
que se le presenten.
Trabajar en un plan de mejora de la performance, con
acciones en el trabajo que fortalezcan su desempeño
Herramienta
People
Review
Plan
Individual
Desarrollo
(PID)
Plan de
Autodesarrollo
(PAD)
Rol de la Dirección en
el Desarrollo de las Personas

Favorecer el uso pleno del potencial individual de las personas.
Dar prioridad al desarrollo.

Hacer regir el principio del mérito en la organización, valorizando el
talento para cubrir las posiciones estratégicas.

Promover y desarrollar a todos los empleados teniendo en cuenta su
capacidad y potencial, dentro de las oportunidades existentes.

Lograr una visión global y un balance del pool de talentos de la organización
Sin compromiso de la dirección es imposible
Atraer, Retener y Desarrollar... El desarrollo tiene que ser creible y realista
Agenda de Desarrollo
Proceso de People Review
Planeamiento
De Personal
Familias
Tecnológicas
Salidas vegetativas
Necesidades de
cambio de mix
Necesidades de
Ingresos/críticos
Key
Positions
Key
People
- Identificación y agrupación de familias de
tecnologias (areas/subareas)
- Relevamiento cuantitativo de dotación por área
Análisis cualitativo (demografía)
-Identificación de familias tecnológicas críticas
- Análisis de posiciones clave
Análisis de ocupante actual - Perfil– problemas
de cobertura/cuadros de reemplazo/problemas de
sucesión
-Análisis de personas clave por F.Tecnologia
y posiciones clave.
Planeamiento
Del Desarrollo
-Definición de los
caminos críticos
para el desarrollo
- Planes de desarrollo
genéricos
- Planes de desarrollo
individual
Implementación
y
Seguimiento
- Evaluación
de Performance
- Evaluación
de Potencial
- Autoevaluación
y Contexto
Laboral
-Actividades y
reuniones con las
Jefaturas
y dirección
Agenda de Desarrollo
Definición de Familias de Tecnologías
1.
Identificación de Areas y Subáreas por cluster de conocimiento
Definición de Posiciones Clave
1.
2.
3.
Alta incidencia en los resultados del negocio
Alta inversion en desarrollo (conocimiento complejo y dificil de encontrar en el
mercado)
Gran dificultad geografica y/o movilidad intensa
Definición de Personas Clave
•
•
•
•
•
•
Todas las posiciones gerenciales
Personal VHP (personal que se pronostica puede llegar a posiciones de CEOVIPE)
Personal AP (Alto Potencial)
Personal Promovible
Tecnólogos
Talent Pool
Para que hayan oportunidades de
Desarrollo es importante que el
diseño de la estructura organizativa
lo permita …
La Estructura Organizativa
Base para el Desarrollo
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
EXISTENTE
REQUERIDA
Mayor flexibilidad/Dinámica
AUMENTO DEL “SPAN OF
CONTROL
- MANAGERS QUE UTILIZAN UNA GRAN
- MANAGERS ENFOCADOS EN ASPECTOS
CANTIDAD DE TIEMPO EN LA MICRO-
CLAVES DEL NEGOCIO
GESTION DE SUS REPORTES DIRECTOS
- CLARA DELEGACION DE AUTORIDAD Y
- GESTION BUROCRATICA :
RESPONSABILIDADES
“CONTROLADORES CONTROLANDO A
- MEJOR CAPACIDAD DE RESPUESTA Y
CONTROLADORES”
COMUNICACION
REDUCCION DEL
NUMERO DE NIVELES
JERARQUICOS
El Proceso del People Review
AGENDA
Relevar Estrategia del negocio global / Area y Eventos previsibles que impactarán
en los RRHH
Indicadores demográficos generales. Flujo general
Mapa de evaluaciones de Performance y Potencial
Zoom en Mapa Global de Evaluaciones por Potencial y cruce por niveles de la
organización
Cobertura de posiciones clave
OUTPUTS ESPERADOS
Cobertura de posiciones clave
Pools en preparación
Planes de desarrollo específicos. Rotaciones / Desvinculaciones/Capacitación
Necesidad de cambios de mix/ Incorporación de Juniors y/o Seniors
Confirmar potenciales
El Pool de Talentos le pertenece a la Organización,
no a los gerentes
Ejemplo Análisis Demográfico
P e o p le R e vie w - D ire c c ió n In d u s tria l
A n á lis is D e m o g rá fic o
D e m o g ra fía :
E dad
E d a d v s P e rfo rm a n c e
E d a d v s P o te n c ia l
An tig ü e d a d
An tig ü e d a d v s P e rfo rm a n c e
An tig ü e d a d v s P o te n c ia l
E s tu d io s
C lu s te r
C lu s te r v s P e rfo rm a n c e
C lu s te r v s P o te n c ia l
C lu s te r v s E d a d
G e n e ro
E v a lu a c io n e s :
P e rfo rm a n c e
P o te n c ia l
P o te n c ia l y P e rfo rm a n c e
E n c u a d re v s P e rfo rm a n c e
P o r fu n c ió n (T e c n o ló g o , P ro c e s is ta , In g M T O , In g .O p e r)
P o r F a m ilia T e c n o ló g ic a
Rutas para el Desarrollo
Planes de Desarrollo
• Presencia de un Plan?
• Diseño a la medida individual?
• Impacto en las metas
de desarrollo?
• Dedicacion del management
al planeamiento?
• Dedicacion de la organización
al planeamiento?
Hacia arriba
No es la única ruta
Lateral
Asentamiento
Desarrollarse en la
posición actual,
mejorando las
competencias
requeridas para
el puesto
Vertical
Movimiento
tradicional,
implica más
dinero,
poder y
prestigio
Reubicación
Reubicación
Lateral
Exploración
Realineación
Cambiar la
tarea sin
incrementar
el pago
o el status.
Recolectar
información
útil para
planear el
próximo
movimiento
de carrera
Moverse
Moverse hacia
hacia abajo
fuera si
para encontrar las habilidades,
una mejora
intereses,
con balance
valores
de intereses,
no encajan
equilibrio
con el trabajo
responsabinternas-externas
Enriquecimiento
Amplia las
responsab.
del trabajo
actual para
adquirir
competencias
más relevante
Realineación
La Gestión de la Sucesión
Será eficaz si se gestionan con éxito los cuatro riesgos
Que dicha sucesión comporta para la empresa
La Gestión de la Sucesión
Ante la presión por cubrir los puestos vacantes
No tomar ninguna decisión vs tomar la decisión incorrecta
Algunas conclusiones sobre el Desarrollo
El compromiso organizacional con el desarrollo es vital.
Comiencen con el compromiso de los ejecutivos de alto nivel.
Para diseñar planes de desarrollo individuales , conozca a fondo a sus
empleados de alto potencial (capacidad, compromiso y aspiración)
Identifique responsables del desarrollo de los empleados de alto potencial,
que no es el jefe directo
Asumir riesgos, acelerando el desarrollo de roles gerenciales de personas de
alto potencial. Exponer a estos empleados a retos desafiantes.
Ningun plan es preferible a tener un mal plan de desarrollo. Diseñar planes
creíbles
Trabajar activamente en la percepción del empleado de los planes de
desarrollo. Importante la comunicación!
La capacitación es una alternativa para el desarrollo pero no la única.
Agenda 3° Parte
Algunas Herramientas para la Planificación y el
seguimiento del Desarrollo
Planes de Desarrollo Genéricos
Planes de Desarrollo Individuales
Cinco Principios para pasar a la
construcción de planes
1)
Convertir el desarrollo en parte fundamental del diseño
organizacional.
2)
Enfocarse en los mejores talentos.
3)
Rastrear el talento en toda la organización
4)
No elegir a la persona mejor calificada por su desempeño.
5)
Relevar a los mediocres de los puestos clave
Mapa de Talentos
Identificar las personal evaluadas AP
U N ID A D E S O R G A N IZ A T IV A S
N IV E L
EDAD
F IN A N Z A S
C O M E R C IA L
RRHH
IN D U S T R IA L
P L A N E A M IE N T O
G E R E N C IA L
F e rn a n d o S a ld ia s (4 2 )
> 35
1
L u is P io v a n o (3 7 )
M A N D O M E D IO
F ra n c is c o V o lte r (4 0 )
< 35
2
R a m iro F ra n c is c o n i (2 6 )
A m e lia D o to (2 8 )
D ie g o S a lin a s (2 9 )
E lis a B a rrio s (2 7 )
A n a lía P e re z (2 9 )
< 29
S E N IO R
A m e ric o R iv a s (2 9 )
H e c to r C a v a lle ro (3 4 )
6
M a ria E . S o to (3 6 )
J u a n J Ib a rra (3 2 )
> 29
3
2
3
2
2
3
12
Ejemplo Modelo
Planes de Desarrollo
Acciones
Individuales
Experiencia Internacional
Asignaciones Rotaciones Expatriacion Intercambios Asignación
a Roles
Exp.de
Cruzada de
Temporarios
campo
Roles
Sidor/Filiales
OT/Otras
Siderúrgicas
Cursos
Tecnicos
Específicos
Master y
Posgrados
Congresos
/ Seminarios
Acciones
Genericas
Plan de Capacitación Procesos Clave del Negocio
Formación Institucional
Plan de Rotaciones (On the Job)
Inducción a la empresa
Cultura, Negocio, Procesos,
Prod uctos y Sistemas)
Actualización a la empresa
Negocio, Procesos, productos y
Sistemas
Ejemplo Ficha Individual
Planes de Desarrollo
El Rol de los Responsables del Desarrollo
E s u n re fe re n te re c o n o c id o , q u e p o r s u e x p e rie n c ia y tra ye c to ria la b o ra l
p u e d e c o n trib u ir e n e l a n á lis is y p ro p u e s ta s d e e s c e n a rio s d e d e s a rro llo
d e la s p e rs o n a s c la ve e n la o rg a n iza c io n :
E s im p o rta n te q u e e l re s p o n s a b le d e l d e s a rro llo s e c o m p ro m e ta fu e rte m e n te e n :
F acilitar que las personas ocupen, los roles que ellos valoren
y en los que apliquen sus capacidades a pleno. F o co en la reten ció n
A yudar a identificar, en un esquem a de confianza, las fortalezas y oportunidades
de m ejora de la persona.
O rienta en el vinculo de los objetivos, alineación del eje de la organización y el eje de la persona
P roponer acciones de desarrollo para apalacar capacidades, desarrollar
y m ejorar com petencias
Inform ar y alertar sobre posibles dificultades en el desarrollo de la persona
Algunas conclusiones sobre las Herramientas
para el Desarrollo
Los planes de desarrollo diseñados con calidad, y que muestran
un compromiso creíble, tienen un impacto significativo en la intención
del empleado de permanecer en la organización.
Aunque los planes de desarrollo pueden estimular la capacidad
significativamente su impacto en el compromiso es mayor.
 La capacitación funciona a través de la conexión.Tiene mayor
impacto en el potencial que crea redes de trabajo y refuerza la
conexión del empleado con la organización y su estrategia.
 Ningun Plan es preferible a tener un mal plan de desarrollo
Agenda 4° Parte
El Autodesarrollo. Algunas Herramientas
Cómo gestionar el Autodesarrollo ?
El Autodesarrollo
La propia persona es la responsable de su desarrollo. Las organizaciones
facilitan este proceso.
El Desarrollo NO es opcional
El aprendizaje continuo es una inversion en el propio desarrollo.
Obsolescencia de conocimientos y habilidades
La carrera hacia arriba no es el unico camino. El desarrollo profesional
propone varios caminos y alternativas.
Trabajar sobre la empleabilidad
Es importante dedicar tiempo y reflexión para diseñar el propio Plan de
desarrollo. Trace su rumbo.
El Autodesarrollo
Mirar hacia su interior
para determinar e
identificar aquellos
factores críticos
para su satisfacción y el éxito
en su vida profesional
Qué deseo y valoro? Valores laborales, anclas carrera,trabajo,
Familia y habitat
Cómo soy? Perfil comportamiento personal, laboral y profesional
Cómo aprendo? Experiencias propias de desarrollo
TU
Mirar hacia delante,
fijar los objetivos y planes de
acción para lograr los
resultados buscados
Qué planes tengo?
Plan de
Autodesarrollo
PAD
Mirar hacia el mundo
exterior para entender las
necesidades de la organización
y las oportunidades.
Enfocar las acciones
de desarrollo.
Qué oportunidades y
Requerimientos?
Fisico, cultural, social,
Politico, familiar,
Profesional y laboral.
Ejercicio
Cada empleado es el gerente de su propio
desarrollo y, para ello, debe indagar acerca de
sí mismo.
¿cuáles son mis principales objetivos, planes y expectativas laborales para el
futuro inmediato y mediato?
¿estoy satisfecho con mi situación actual o me siento frustrado?
¿qué clase de funciones me gustaría ejercer?
¿qué tipo de tareas me gustaría realizar?
¿con qué clase de tareas disfruto más?
¿cuáles son las que más me disgustan?
¿qué clase de problemas no puedo resolver? ¿qué problemas estoy resolviendo?
¿qué problemas he resuelto?
¿me gusta trabajar en equipo?
¿puedo establecer claramente mis prioridades?
¿me siento cómodo teniendo gente a cargo?
¿ con qué grado de autonomía me estoy manejando actualmente?
Bibliografía
•Promoting a Developing Culture in your Organization – Peggy Simonsen
•Designing Career Development Systems – Leibowitz, Farren, Kaye
•Successful Manager Handbook – Personnel Decisions
•Atrayendo y Reteniendo Segmentos de Talento Crítico – Corporate Executive Board
•Descubriendo el máximo potencial de los talentos en ascenso – Corporate Executive Board
•Gestión para Sucesión de Gran Impacto – corporate Executive Board
•No te Vayas, Beverly Kaye, Sharon Jordan- Evans
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