ADMINISTRACION
DEL CONOCIMIENTO
EL DESARROLLO DEL POTENCIAL
HUMANO
CONCEPTOS GENERALES
1.
El cambio más importante que se ha sufrido en el mundo de las organizaciones laborales es
el paso de una cultura del esfuerzo a una cultura del conocimiento.
2.
Para sobrevivir y competir en una SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO, las organizaciones deben
aprender a manejar sus activos intelectuales ( antes de que lo hagan sus competidores ).
3.
El conocimiento o competencia es el único recurso que aumenta con el uso.
4.
El tamaño de las instalaciones industriales de la organizaciones, así como sus edificios
administrativos, ya no son medida confiable de su importancia, ni de su capacidad.
5.
La administración del conocimiento se enfrenta a exigencias importantes como:
Su explosivo crecimiento
Su cada vez más corta vigencia
Su fragmentación y especialización
Su creciente globalización
2
CRECIMIENTO RAPIDO DEL CONOCIMIENTO:
EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO
1.
Después de que Gutemberg inventara la imprenta, tuvieron que pasar más de 300
años para que el volumen de información en el mundo se duplicara por primera
vez.
2.
A partir de entonces la información se ha duplicado cada 5 años.
3.
Entre 1950 y 1975 se produjo el mismo número de libros que en los 500 años
posteriores a la invención de la imprenta.
4.
En los últimos 30 años el número de investigadores y desarrolladores en la fuerza
de trabajo de las empresas occidentales se ha duplicado.
5.
El uso de tecnologías aplicadas muestra una curva de crecimiento semejante y
relacionada.
“ Administre el Conocimiento ”
Gilbert Probst, Steffen Raub y Kai Romhart
Ed. Prentice Hall
México. 2001
3
ESPECIALIZACION DEL CONOCIMIENTO:
EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO (2)
1.
Hace un siglo un estudiante regular podía adquirir una comprensión general del
estado de la investigación en cualquier área de la ciencia.
2.
Hoy, incluso con relación a un mismo tema, las personas con especialidades
diferentes pueden tener problemas para entenderse entre sí.
3.
Las dos primeras ediciones de la Enciclopedia Británica fueron el resultado del
trabajo de dos científicos. Hoy, se requiere el trabajo de miles de expertos para
integrar cada edición.
GLOBALIZACION DEL CONOCIMIENTO
1.
El mundo es una aldea global.
2.
Las ideas están esparcidas a lo largo del mundo.
3.
En los años setentas, los Estados Unidos producían más del 70 % de las tecnologías
nuevas en el mundo.
4.
Ahora, por todo el globo se encuentran distribuidos centros para la excelencia
científica y tecnológica.
4
ALGUNAS EXPERIENCIAS EN EL USO INTENSIVO DEL CONOCIMIENTO:
En EUA, compañías que han hecho uso intensivo del conocimiento han logrado un éxito
espectacular, el cual se manifiesta en el mercado de valores.
1.
SAP, productor de software aventaja a VW en cuanto a capitalización en el mercado de valores.
2.
La compañía de Internet Google ha dado alcance a APPLE.
3.
MICROSOFT O APPLE hacen palidecer a gigantes industriales como BOEING y CHEVROLET
4.
Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraban que los activos tangibles representaban el 62
% del valor de mercado de las organizaciones industriales. Diez años después había bajado hasta el
38 %.
5.
Estudios más recientes han estimado que a principio del siglo XXI el valor contable de los activos
tangibles representaban solamente entre el 10 y 152% del valor de mercado de las empresas.
6.
Las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión de
estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos no materiales: relaciones con los
clientes, investigación y desarrollo, procesos eficientes de alta calidad, tecnología de la información
y bases de datos, patentes, capacidades, habilidades y motivación de los empleados.
Administre el Conocimiento. Gilbert Probst, Steffen Raub y Kai Romhart. Prentice Hall. Mexico 2001.
Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Gestión 2000. Mexico 2000.
5
OTRAS EXPERIENCIAS:
Empresas que están aplicando uso intensivo del conocimiento para aumentar el valor de
productos:
Tarjetas de crédito que se adaptan al idioma del usuario ( Suiza ).
Textiles que se adaptan y cambian según la temperatura y humedad preponderantes.
Vidrios de ventanas que reflejan o absoben la luz solar, según el medio ambiente.
Llanta inteligente que detecta por medio de chip la disminución de presión del aire y activa señal de
advertencia ( Good Year ).
Tarjetas que reconocen patrones inusuales de consumo y alertan sobre ello ( CITIBANK ).
Bancos de datos que registran prefencias individuales de clientes hoteleros para diseñar servicio
personalizado.
Tractor con enlace vía satelite para informar como optimizar rendimientos por metro cuadrado
(MASSEY-FERGUSON).
Ropa elaborada con telas a base de nano tecnología para evitar que se mejen con el sudor y además que
adapten y mejoren la forma del cuerpo del deportista, para hacerlo más rápido. (Nike o Adidas).
6
LA BASE DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO (gráfica ).
APRENDIZAJE E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION
EQUIPOS
COMPETENCIA INDIVIDUAL
CONOCIMIENTO
INFORMACION
DATOS
7
LA BASE DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO ( texto ).
1.
Los datos, se convierten en información cuando son organizados y analizados por un ser humano,
el cual obtiene alguna conclusión a partir de ello. Por ejemplo, una estadística de ventas, de la cual
puede concluirse las tendencias del mercado.
2.
La información produce el conocimiento en un ser humano, lo cual le confiere una competencia
individual, para la transformación de la situación ( mejora del producto o proceso ).
3.
La competencia individual compartida en un equipo, se convierte en una competencia de la
organización.
4.
Las competencias de la organización ( organizacionales ) le hacen posible la transformación del
entorno o circunstancias en las cuales está enclavada ( mercado, competencia, influencia...).
5.
Una organización que está adquiriendo continuamente competencias para reaccionar ante los
cambios y mdificaciones del entorno, ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, ES UNA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
8
EL PROCESO DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO.
EVALUACION DEL
CONOCIMIENTO
OBJETIVOS DEL
CONOCIMIENTO
RETROALIMENTACION
RETENCION DEL
CONOCIMIENTO ( 6 )
IDENTIFICACION DEL
CONOCIMIENTO ( 1 )
UTILIZACIÓN DEL
CONOCIMIENTO ( 5 )
COMPARTICION Y
DISTRIBUCION DEL
CONOCIMIENTO ( 4 )
ADQUISICION DEL
CONOCIMIENTO ( 2 )
DESARROLLO DEL
CONOCIMIENTO ( 3 )
9
EL PROCESO DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO.
OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO: Metas normativas, estratégicas y operacionales que se pretende lograr.
IDENTIFICACION DEL CONOCIMIENTO: Conocimientos o competencias que debe adquirir la empresa para
lograr los propósitos establecidos en la Planeación Estratégica.
ADQUISICION DEL CONOCIMIENTO: Medios a través de los cuales se harán llegar a la empresa los
conocimientos o competencias requeridas.
DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO: Procesos y métodos a través de los cuales se transmitirán los
conocimientos o competencias correspondientes.
COMPARTICION Y DISTRIBUCION DEL CONOCIMIENTO: Medios que se utilizarán para poner a disposición de
todos los integrantes de la organización que lo requieran, los conocimientos o competencias desarrollados.
UTILIZACION DEL CONOCIMIENTO: Medios que se utilizarán para lograr que los conocimientos o
competencias se utlicen en beneficio de la empresa, transformándolos en nuevas ideas, nuevas habilidades
organizacionales e individuales, nuevos productos, procesos más eficientes...
RETENCION DEL CONOCIMIENTO: Medios, procesos y métodos que se utilizarán para asegurar que los
conocimientos o competencias desarrollados permanezcan efcientemente a disposición de la empresa en el
futuro.
EVALUACION DEL CONOCIMIENTO: Medio, procesos y metodología que se utilizará para verificar que todo el
proceso anterior esté alcanzando los objetivos propuestos, así como detectar y corregir las desviaciones
observadas.
10
EJEMPLOS PRACTICOS DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO.
Base de Conocimiento para Mejorar Servicio a Clientes.
El encargado de servicio a clientes de una importante empresa fabricante y comercializadora de
lubricantes especiales, cierto día creo una base de datos y un archivo con ejemplos (casos) en que se
había proporcionado un servicio excepcional al cliente, y en el que habían intervenido varias personas
(puestos) y departamentos.
Detallaba como había sucedido el evento, indicando que había aportado cada puesto y área para
haber logrado ese buen servicio ( experiencia). Posteriormente identificaba los conocimientos e
iniciativa que se involucraron en cada momento y los anexaba en su base de datos de conocimientos
estratégicos. Estos los ligó a su red de MOMENTOS DE VERDAD y el servicio al cliente logró muy
importantes resultados.
Habiendo concluido lo anterior, mediante el boletin y la red internos, comunicaba a toda la
organización la situación, haciendo énfasis en los conocimientos indivuduales que se utilizaron y que
de ese día en adelante serían CONOCIMIENTOS ORGANIZACIONALES ESTRATEGICOS.
Base de Conocimientos para Mejorar Diseño.
La persona encargada de las áreas de Diseño e Ingenieria de una empresa manufacturera de partes
electrónicas, creo una base de conocimientos, en la que se iban incluyendo todas aquellas fallas y
éxitos de área, y los conocimientos que facilitaron esos resultados. Determinando posteriormente con
esa base de información, una red de Conocimientos Estrategicos, que deberían de comunicarse y
desarrollarse en todo el personal de área.
11
LA DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO.
La verdadera lucha entre las empresas se da en el campo del conocimiento:
SOLO SE PUEDE HACER LO QUE SE SABE HACER Y SI LO QUE SE SABE HACER NO VALE PARA EL CLIENTE, EL PRODUCTO
O EL SERVICIO E INCLUSO LA EMPRESA MISMA NO VALEN PARA EL MERCADO, NI PUEDEN COMPETIR CON NADIE
PLANEACION ESTRATEGICA
QUE QUIERO LOGRAR
retroalimentación
PLANEACION ESTRATEGICA DEL
CONOCIMIENTO
QUE DEBO SABER PARA
LOGRARLO
ANALISIS DOFA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
VISION
MISION
OBJETIVOS:
RENTABILIDAD
QUE CONOCIMIENTOS O
COMPETENCIAS NECESITO:
AMPLIAR
MERCADO
SUBSTITUIR
COMPETENCIA
ADQUIRIR
CRECIMIENTO
12
EL CASO DE DAIMLER-BENZ
A principio de los noventa, DAIMLER-BENZ estableció sus objetivos estratégicos. Incluía la
ampliación de la producción de automóviles y vehículos de servicio, de modo que se incluyera
todo tipo de vehículo y todas las formas de tecnología del transporte.
Pero no contaron con la especificación de las habilidades y el conocimiento práctico
necesario para integrar de manera satisfactoria la tecnología ferroviaria, aérea y espacial en
las actividades de la empresa, ni en los servicios técnicos y financieros requeridos.
Esa omisión contribuyó de manera muy importante a que fracasara el plan de convertirse en
una compañía de tecnología integrada.
La estrategia hubiera sido más cautelosa y realista si se le hubiera agregado un análisis
detallado de la cartera de conocimientos que tenía la empresa en ese momento, así como de la
inversión necesaria para adquirir la experiencia en las nuevas áreas de negocio que planearon.
Citado por Gilbret Probst, Steffen Raub y Kai Romhart en “Administre el Conocimiento “ . Editorial Prentice Hall.
México 2001.
13
EL CASO DE MINNESOTA MINING MANUFACTURING ( 3M ).
OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO EN LA INVESTIGACION Y DESARROLLO.
3M fabrica alrededor de 60,000 productos diferentes y tiene un ingreso a escala mundial de 15.1 millones
de dólares ( 1994 ). Sus marcas registradas, como Post – its y Scotch Tape, son de uso común como
nombres cotidianos para todas las categorías de productos; ésto contribuye en gran medida a la imagen y
rentabilidad de la empresa.
3M está activa en múltiples mercados. Sus empresas se encuentran en dos sectores importantes:
productos industriales y de consumo, y de la salud. Estos incluyen productos para automóviles,
electrónica, materiales industriales, preparaciones para la higiene dental y de la piel, productos para
oficina, tecnología para las telecomunicaciones y el transporte.
Desde Julio de 1966, los negocios en sistemas de imagen y tecnología de datos han estado operando
como una empresa autónoma denominada IMATION.
Tan solo en el año de 2004 registró más de 400 patentes. Más de 6 % de sus ingresos totales provienen de
productos desarrollados durante el mismo año, mientras que los que tienen una antigüedad de 4 años o
menos, contribuyen con un 30 %.
Sus objetivos de conocimiento estratégico garantizan que las competencias se desarrollen de manera
coherente y continua. Utiliza diferentes mecanismos para manejar y combinar más de 100 tecnologías
básicas y convertirlas en nuevos productos innovadores. Por ejemplo: la experiencia en adhesivos se
combinó con la tecnología de revestimientos para desarrollar los post its. El conocimiento en abrasivos se
aplicó a la tecnologfía de las cintas adhesivas para desarrollar Safety Walk, un recubrimiento antiderrapante
para pisos.
Citado en Administre el Conocimiento. Ed. Prentice Hall. México 2001.
14
LOS OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO.
Existen tres tipos de objetivos del conocimiento:
OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO NORMATIVO: Se refieren a crear en la empresa una cultura
corporativa consciente del papel vital que tiene el conocimiento para el desempeño de la misma.
OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGICO: Se refieren a establecer qué conocimientos o
competencias harán más competitiva a la empresa en el presente y en el futuro.
OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO OPERACIONAL: Se refieren cómo desarrollar los conocimientos o
competencias y asegurar que se apliquen a la innovación o mejora de productos y procesos.
15
LOS OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO NORMATIVO.
Crear una cultura del conocimiento en la empresa.
 Crear las codiciones adecuadas para que los objetivos del conocimiento estratégico
y operacional
puedan ser logrados eficientemente.
 Involucrar
y comprometer a la Alta Gerencia con la implantación y desarrollo de la cultura del
conocimiento.
 Implantar
el conocimiento como el medio esencial para la creación de valor para el cliente y para
generarle a la empresa rentabilidad, así como crecimiento ( no como algo bonito y superfluo que nos
gustaría tener ).
 Asegurar
que la empresa tenga objetivos de continuo desarrollo del conocimiento o competencias
organizacionales e individuales.
 Para crear con efectividad una cultura del conocimiento, la remuneración, prestaciones e incentivos
deben estimular la creación, desarrollo y compartición del conocimiento. La evaluación del desempeño
de los colaboradores debe incluir como muy importantes los puntos anteriores.
 Deben
crearse puestos o reorientarse los existentes para asegurar que haya gestores y
administradores específicos del conocimiento.
16
LOS OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGICO.
 Qué conocimientos y habilidades o competencias necesito tener para estar donde quiero estar o ser
lo que quiero ser.
 Qué conocimientos y habilidades o competencias necesitaré tener para estar donde planeo estar o
ser lo que planeo ser.
 Qué puedo hacer diferente con lo que he aprendido, con las competencias que he desarrollado.
 Las competencias pueden ser tecnológicas y no tecnológicas.
La definición de las competencias organizacionales se hará por un Comité de Inteligencia
de la
empresa.
 El Comité de Inteligencia estará integrado por representantes de todas las áreas de la empresa a nivel
directivo.
 La responsabilidad principal del directivo es definir los objetivos y las estrategias de la empresa, así
como las competencias estratégicas que requiere para lograrlos.
17
HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS: LA MATRIZ DE COMPETENCIAS.
Los instrumentos para definir los objetivos del conocimiento estratégico están comenzando. Uno de ellos
es la matríz de competencias:
ALTO
ALTO POTENCIAL
ALTO POTENCIAL
BAJO USO
ALTO USO
(3)
(4)
BAJO POTENCIAL
BAJO POTENCIAL
BAJO USO
ALTO USO
(1)
(2)
POTENCIAL DE SUPREMACÍA EN EL MERCADO
BAJO
BAJO
USO INTERNO ACTUAL
DEL CONOCIMIENTO
ALTO
1.
Competencia que no da supremacía, ni se usa mucho. Puede subcontratarse.
2.
Competencia que no da supremacía pero se usa mucho. Se analizará si conviene subcontratarse,
substiturse, modificarse...
3.
Competencia que da supremacía pero no se usa mucho. Está en un área de desarrollo.
4.
Competencia que da supremacía y se está usando mucho. Integra el área de competencias que
están dando competitividad a la organización.
18
EL CASO DE MICROAGE.
DE MAYORISTA DE COMPUTADORAS A ASESOR DE CONFIGURACION.
MICROAGE es una compañía mayorista de computadoras en Tempe. Arizona. Se fundó en 1976 y ha
crecido con rapidez. En 1994 tuvo un ingreso total de 2.2 millones de dólares, 47 % de incremento con
relación al año anterior. Este logro se debió en parte a un cambio drástico en la dirección de la empresa,
decidió dejar de operar como mayorista de hardware y accesorios producidos por Apple, Compaq,
Hewlett Packard e IBM y convertirse en asesor de configuración para las grandes compañías.
Jeffrey McKeever quien luego demostró ser un visionario, justificó esta estrategia a partir de los
cambios en el entorno del conocimiento de Microage. Las redes se fueron haciendo cada vez más
complicadas y con frecuencia se ensamblaban utilizando componentes de varios fabricantes, por lo
que los clientes esperaban más información sobre las posibles configuraciones de red, así como la
compatibilidad y características de funcionamiento de productos tan diferentes.
Al explotar el conocimiento que hasta ese momento había permanecido sin uso, Microage acertó en en
la redefinición de su posición en la cadena de creación de valor.
La nueva actividad trajo cambios en la manera como se había manejado el conocimiento en
Microage. Antes la adquisión del conocimiento había sido un subproducto de la actividad principal
que era la venta de productos materiales. Ahora, el conocimiento de los requisitos específicos del
cliente y el conocimiento técnico eran los principales activos de la empresa.
19
LOS CASOS DE NEC Y H.P.
A principios de 1980, GTE tuvo la excelente oportunidad de convertirse en el principal proveedor de tecnología
de la información. Sin embargo, 10 años más tarde, la empresa japonesa NEC que venía muy atrás, se convirtió
en el líder del mercado.
Po razones financieras a corto plazo, GTE se retiró de algunas áreas de negocios, acelerando así el deterioro de
su base de conocimiento. NEC invirtió con toda intención en tecnologías pertinentes para los segmentos de
mercado que prometían a futuro, concentrándose en la creación de semiconductores. NEC pudo ingresar a
nuevas áreas de negocios, aventajando a sus competidores. Hoy, NEC es la única empresa que puede proclamar
ser líder en semiconductores, equipo de cómputo y comunicaciones.
( Sobre el ascenso de Nec. Vea al informe en Prahalad y Hamel ( 1990 pp. 79,80 )
Las estrategias basadas en el conocimiento deben tomar en cuenta el factor tiempo en situaciones de
competencia. Ahora el conocimiento pierde su valor a velocidad creciente y la compañía que interrumpa el
desarrollo de nuevos conocimientos va a la deriva. Las empresas deben encontrar un equilibrio entre concentrar
sus actividades en las necesidades presentes y estar listas para el cambio.
Empresas como Hewlett Packard que sigue teniendo buenos resultados con industrias dinámicas de alta
tecnología , suelen reemplazar sus productos por otros mejores mucho tiempo antes de que termine el ciclo de
vida de los mismos. Tienen el tiempo a favor mediante el ajuste proactivo de los objetivos del conocimiento.
Administre el Conocimiento. Prentice Hall. México 2001.
20
OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO OPERACIONAL.
 Garantizar que se apliquen los Objetivos Estratégicos.
 Traducir los Objetivos Estratégicos a planes concretos ( innovación o mejora de productos y procesos, valor agregado
para el cliente ).
 Administrar la operación eficiente de la administración del conocimiento
 Evaluar la operación actual contra el aspiracional y establecer los puentes entre una y otra.
ESTRATEGICOS
COORDINACION
COHERENCIA
NORMATIVOS
OPERACIONAL
21
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO NORMATIVOS, ESTRATEGICOS Y OPERACIONALES.
OBJETIVO DEL CONOCIMIENTO NORMATIVO:
En tres meses el personal de la empresa deberá estar convencido acerca de que el conocimiento y la
eficiente administración del mismo es el factor principal para conseguir y conservar la supremacía en el
mercado.
OBJETIVO DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGICO:
Formar en seis meses expertos internos sobre productividad y reducción de costos para conferir a la
empresa esta característica competitiva para lograr la supremacía en el mercado.
OBJETIVO DEL CONOCIMIENTO OPERACIONAL:
Desarrollar a lo largo de los cinco meses siguientes cursos y seminarios prácticos sobre productividad
y reducción de costos a todos los niveles organizacionales, bajo la coordinación del Departamento de
Capacitación y Desarrollo del Conocimiento.
22
LA IDENTIFICACION DEL CONOCIMIENTO ( cómo y dónde hacerlo ).
 Probablemente en ninguna otra época de la historia se había tenido tanta información disponible,
pero con
mucha frecuencia no se sabe donde buscar lo que se necesita.
 Dentro
de las empresas se encuentra almacenada mucha información, pero por no transparentarla, con
frecuencia no puede ser visible para quien la necesita. Se omiten y/o duplican acciones, se buscan soluciones
que ya se tienen en otra parte de la organización, con las consiguientes pérdidas de tiempo y recursos.
 La
búsqueda de conocimiento para la contsrucción de competencias debe comprender fuentes externas e
internas.
 Los ejercicios de Planeación estratégica que analizan los entornos y las tendencias son excelentes caminos
para la identificación de los conocimientos y la determinación de las competencias.
 Para
identificar lagunas de conocimiento pueden utilizarse estudios de Benchmarking ( identificar puntos
débiles de la empresa a través de la comparación metódica con los competidores o líderes del mercado ).
 Consultar a instituciones de enseñanza e investigación permite identificar conocimientos nuevos, tendencias,
tecnologías, metodologías ...
 Los
bancos internos de conocimientos
conocimientos.
y los inventarios de recursos humanos son fuentes básicas de
 Los Directorios Internos de Expertos son una fuente muy práctica de conocimientos.
 La visibilidad o transparencia del conocimiento en las empresas se referirá a los que son cruciales. No tiene
caso una visibilidad indiscriminada a cualquier precio.
 Los
Grupos de Proyecto y los Equipos de Alto Rendimiento
competencias que la organización a adquirido en el pasado.
son excelentes formas para aprovechar
 Las organizaciones de nuestra época reclaman nuevos sistemas de comunicación que permitan convertir las
competencias individuales en competencias organizacionales ( redes internas ).
23
LA IDENTIFICACION DEL CONOCIMIENTO Y LA CREACION DE COMPETENCIAS
NIVEL DE LOGRO DE
OBJETIVOS
OBJETIVO DEL CONOCIMIENTO
INCREMENTAR COMPETENCIA “ X “
VACIO
VACIO
TODAVIA NO HAY CONOCIMIENTO
EL CONOCIMIENTO EXISTE FUERA DE LA EMPRESA
EL CONOCIMIENTO ESTA DENTRO DE LA EMPRESA
DESARROLLARLO
ADQUIRIRLO
ANCLARLO
24
LOS BANCOS INTERNOS DE CONOCIMIENTOS ( La Matríz de Competencias Individuales ).
PERSONAL
DISEÑO
TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGIA
FINANZAS
LUIS PEREZ
MODELOS
NORMAS
TECNICAS
PROYECTOS DE
INVERSION
MARTHA RIOS
MODELOS
JULIO RAMOS
MANUEL RICALDE
CONTABILIDAD
MERCADOTECNIA
CONTROL DE
COSTOS
ASPECTOS
LEGALES
MA. ELENA GIL
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
NORMA LOPEZ
PROYECTOS DE
INVERSION
ALEJANDRA
SALGUERO
SISTEMAS DE
FINANCIAMIENTO
ASPECTOS
FINANCIEROS DE
MARKETING
SISTEMAS
CONTABLES
25
EL CASO DE HOFFMANN – LAROCHE
Hoffmann – LaRoche es una conocida empresa farmaceútica internacional que tiene sus oficinas
centrales en Suiza y opera en mas de 100 paises.
El proceso internacional para la licencia de nuevos medicamentos originaba en la empresa problemas
recurrentes con la FDA (Federal Drug Administration), la cual durante años le censuró fallas de
procedimiento que resultaban en tardanza para licencias y patentes, con las consecuentes costosísimas
pérdidas (un millón de francos suizos por día en promedio).
Para solucionar el problema se estableció un grupo de trabajo que de inmediato asumió a la FDA como
su cliente.
 El
grupo analizó cuales eran las fallas y errores cometidos, las preguntas y requerimientos de los
funcionarios y el motivo por las que los hacían,
 Determinó quienes eran las personas que poseían conocimientos relacionados con el procedimiento
de autorización.
 Se
recopiló suficiente información para crear una imagen amplia del proceso y transparentar los
conocimientos que se tenían en lo interno para eficientarlo, quienes y donde.
 Se combinaron los resultados de todos los análisis en un mapa de conocimientos que demostró las
relaciones e interdependencias entre los departamentos de desarrollo y los colaboradores dentro de la
empresa y se implantó un sistema para optimizar el proceso.
 La compañía ha podido obtener reducciones muy significativas de gastos a partir de la optimización
del proceso.
26
LA ADQUISICION DEL CONOCIMIENTO
Las inversiones en adquisición del conocimiento, se mueven en dos tendencias:
a.
Adquisición de conocimiento potencial que ofrecerá resultados a un cierto plazo. Por ejemplo,
expertos sin experiencia en la empresa o patente de producto nuevo ).
b.
Conocimiento para resultados a corto plazo. Por ejemplo, personal con amplia experiencia
operativa, productos para completar una línea, licencia para explotar una marca posicionada ..).
El éxito de la adquisición externa de conocimiento depende de dos factores:
a.
La capacidad de absorción de la empresa, misma que depende de su habilidad para manejar el
cambio e integrar elementos externos.
Con frecuencia el conocimiento externo nuevo, tiene que luchar contra el conocimiento interno
tradicional y seguro. El experto nuevo tiene que luchar contra los colaboradores antiguos que se
sienten desplazados...
Es difícil evaluar el potencial de un experto externo recien llegado, máxime si se le compara con
fórmulas de resultados a corto plazo.
b.
La calidad con la que haya implantado los objetivos normativos, es decir, creado una cultura del
conocimiento en lo interno de su personal.
Para que resulte rentable la adquisión de conocimiento externo relacionado con las competencias
estratégicas de la empresa a través de contratación de personal, antes tienen que diseñarse
sistemas para atraer y retener talentos.
27
ALGUNOS MEDIOS PARA LA ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO
Debido al rápido crecimiento y a la fragmentación del conocimiento, las empresas que se
encuentran absortas en la operación, no pueden desarrollar el conocimiento práctico que
necesitan, de modo que deben adquirirlo por diferentes medios:
1.
Contratación de expertos como empleados.
2.
Contratación de expertos temporales o a jornada reducida.
3.
Implantación de procesos de couching ( expertos en competencias claves como asesores externos ).
4.
Diferentes tipos de relación y alianza con otras empresas ( ver siguiente lámina ).
5.
Aprovechamiento de los conocimientos de los STAKEHOLDERS ( grupos que tienen interés en la
empresa: accionistas, proveedores, clientes y consumidores, líderes de opinión, autoridades,
sindicato...).
6.
Adquisición de conocimientos documentados ( bancos de datos, software, CD, libros, revistas,
videos, capacitación por computadora, capacitación a distancia...).
7.
Adquisición de propiedad intelectual.
8.
Adquisión legal marginal ( asistencia a expos, foros, pasarelas, visitas, catálogos...).
9.
Ingeniería inversa ( descomponer el producto en sus componentes, comparar los procesos de
producción y encontrar medios de abatir costos sin demeritar calidad percibida por el cliente ).
28
DIFERENTES TIPOS DE RELACION CON OTRAS EMPRESAS
FUSION
ALTO
COMPLETO
RELATIVAMENTE
ALTO
COMPRA
ACCION
MAYORITARIA
ACCION
MNORITARIA
ALIANZA
ESTRATEGICA
GRADO DE
COOPERACION
RED
ESTRATEGICA
COOPERACION
OCASIONAL
INFORMACION
OCASIONAL
BAJO
ACCESO A LA BASE
DE CONOCIMIENTO
DEL SOCIO
SELECTIVO
INVERSION DE
CAPITAL
RELATIVAMENTE
BAJO
29
EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO
 El
desarrollo interno del conocimiento es conveniente si esto resulta más barato que comprar
conocimiento en el mercado. Tiene sentido estratégico si la empresa debe conservar el control de
ciertas competencias esenciales.
 Cada
vez es más común que las empresas busquen fuentes externas de ideas como las
Universidades y los Centros de Investigación.
 En
en Instituto de Tecnología de Massachusets ( MIT) más de 50 cátedras en los temas de alta
tecnología son patrocinadas por la industria.
 Las
empresas japonesas pagan 40 millones de marcos alemanes cada año, para conservar su
contacto con los líderes en el desarrollo de tecnología en aquel país.
 Nestlé ha construido una red de más de 20 centros de investigación en todo el mundo y
trabaja en
cooperación estrecha con expertos externos en las disciplinas pertinentes.
Existen tres direcciones básicas para el desarrollo del conocimiento ( innovación ):
1.
Mejorar lo que se hace para el cliente ( productos y servicios ).
2.
Mejorar cómo se hace ( procesos y métodos, tecnología ).
3.
Mejorar a quien lo hace ( personal y organización ).
Las tres direcciones son importantes y pueden ser más o menos estratégicas según las circunstancias
que vive la organización.
30
EL DESARROLLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO
El desarrollo interno del conocimiento reclama entre otros los siguientes medios y
condiciones:
 Crear una cultura organizacional que propicie y estimule la creatividad ( tolerancia a la divergencia, tolerancia
a los errores, marcos de tiempo adecuados, contenido de los puestos de trabajo etc...)
 Sistemas
para hacer visibles los conocimientos que ya posee la organización ( documentación,
transparencia, redes...)
 Sistemas eficientes de comunicación.
 Desarrollo de la creatividad ( interacción entre datos del exterior y el interior, para crear nuevas ideas )
 Desarrollo de la capacidad para solucionar problemas ( la creatividad es un acto individual de creación, la
solución de problemas es un proceso )
 Desarrollo de la habilidad para trabajar en equipo ( equipos de alto rendimiento)
 Sistemas para documentar los problemas y las formas de solucionarlos
 Sistemas para la administración de la innovación
 Análisis de situaciones por escenarios ( qué pasa si...)
 El Work Out de GE ( trabajo en pequeños grupos a todos los niveles para
encontrar nuevas ideas o
soluciones a problemas )
 Grupos de expertos Think tanks ( grupos de expertos en los que la organización concentra
su inteligencia y
a los cuales confía el desarrollo del conocimiento y habilidades que requiere la organización como un todo )
 Centros de desarrollo del conocimiento ( Universidad Motorola, Uninersidad Mc Donald´s )
31
EL CASO METTLER - TOLEDO
Mettler – Toledo es una empresa alemana que fabrica básculas. Suprimió su método tradicional de
reunir sugerencias y lo substituyó por un sistema de administración de la innovación.
El antiguo método centralizado de tomar sugerencias y evaluarlas, para después recompensarlas fue
cambiado por un sistema en el que se esperaba que cada empleado realizara un pequeño mejoramiento
en su ámbito de trabajo personal y que ésto sucediera una vez a la semana o cuando menos una vez al
mes.
Ya no se manejan las sugerencias, en vez de ello, éstas se implenmentan de inmediato, lo cual reduce
los procesos burocráticos de evaluación . Ahora, tan pronto se aplica el mejoramiento, el colaborador
llena un formato dando una pequeña descripción del mismo , especificando sus efectos en cuanto a
costos, calidad, tiempo...y mencionando a todas las personas que ayudaron a establecerlo.
No se premia las ideas individuales. Para cada colaborador se agrega una nota de 20 marcos alemanes
en un fondo de recompensa, el cual se utiliza al término del año en alguna actividad colectiva.
De este modo, la empresa intenta que la creatividad sea parte de la vida laboral normal y demuestra que
al final, todos reciben los beneficios de la innovación.
Administre el Conocimiento – Prentice Hall. México 2001. Pp. 141
32
FACTORES DEL TRABAJO EN EQUIPO Y DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Para el trabajo en equipos de alto rendimiento, es necesario que sus integrantes posean los
siguientes tipos de conocimientos:
 TECNOLOGICOS O PROFESIONALES
 COMUNICACION
 SOLUCION DE PROBLEMAS
 TOMA DE DECISIONES
 ESTABLECER Y MANTENER BUENAS RELACIONES INTERPERSONALES
Para la formación del conocimiento ( competencia ) organizacional se requieren los siguientes
factores:
INTERACCIÓN
COMUNICACIÓN
TRANSPARENCIA
INTEGRACIÓN
INTERDEPENDENCIA
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LA CLINICA DE PRODUCTOS ( WILDEMANN – UNIVERSIDAD DE MUNICH )
La idea principal de la CLINICA DE PRODUCTOS es comparar de manera física y directa los productos y
procesos de la propia empresa con los de los competidores, utilizando los datos de mercado, los
competidores y el cliente.
Por ejemplo, se podrían tomar 10 diferentes marcas de tostadores para desarmarlos y compararlos
tomando en cuenta la tecnología ( por ejemplo, tornillos o soldadura ), materiales ( acero o plástico), y
partes individuales ( por ejemplo, la hechura de los tornillos) con que están construidos. Luego se
analizan sistemáticamente las funciones y características de desempeño de los productos en relación
con las partes correspondientes. De este modo se pueden identificar las mejores prácticas e
incorporarlas directamente al producto propio.
Participan en la tarea especialistas de todas las áreas funcionales, de modo que las consecuencias para
los procesos, funcionamiento y tecnología puedan ser analizados en forma directa. Este procedimiento
puede acelerar de manera radical el proceso de innovación y mejora la comprensión general de las
interacciones complejas entre producción, investigación, mercadotecnia, adquisiciones y otras áreas.
Adminsitre el Conocimiento. Prentice Hall. México 2001. pp.153
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