Planificación Estratégica
de la empresa
Análisis de macro
y micromercados
Análisis del
atractivo
Análisis de
posicionamiento
Análisis de la
competitividad
Análisis de la cartera
de los producto mercado
Elección de estrategias
Plan de marketing
Producto
Precio
Plaza
ejecución y control del plan
Comunicación
Conceptos Asociados al Análisis
Externo
Grupo Estratégico
Subconjunto de empresas dentro de una misma industria,
que siguen un patrón de estrategias similar.
Ej. Mercedes y BWB corresponden a un grupo,
mientras Daewoo y KÍA corresponden a otro
Para analizar el “atractivo de un grupo estratégico” se
puede utilizar el mismo esquema de las 5 fuerzas de
Porter, donde las barreras a la entrada son reemplazadas
por el concepto de “barreras a la movilidad”.
2
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Del Análisis del Entorno, la empresa debe determinar los
Factores Críticos de Éxito (las principales oportunidades y
amenazas).
Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa
son aquellos que, en última instancia, le permiten
sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo.Y
para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos
condiciones:
• Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que
desean adquirir.
• Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la
Dirección de la empresa debe conocer en primer lugar
cuáles son sus clientes, y considerarlos la base de su
supervivencia.
Una vez que sabe cuales son los clientes, deberá estudiar
sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el
porqué decide escoger una oferta en lugar de otra.
A partir de este momento, la empresa podrá trazar su
estrategia basada en la ventaja competitiva que le haga
lograr el objetivo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa
debe ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan
sus competidores.
Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que
participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la
competencia es o no intensa, si se compite en precios o
diferenciación de los productos/servicios.
Ejemplos de FCE en algunos sectores :
En el sector del automóvil: el diseño, la
organización de distribuidores así como un estricto
control de los costos de fabricación.
En el sector de la alimentación: el desarrollo de
nuevos productos, la buena distribución comercial y
una publicidad efectiva.
En los supermercados: gama de productos,
existencias en almacén, promoción de ventas, y
precios atractivos.
ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Una de la principal
actividad de la planificación
estratégica es el análisis de cartera, por el cual se
evalúan los diversos negocios que constituyen la
empresa.
Unidad estratégica de negocios (UEN), es una unidad de
la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se
puede planificar con independencia de los demás
negocios de la empresa.
Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
Estas tiene tres características:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus
negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede
hacerle planeamiento separadamente del resto de la
compañía.
Tiene sus propios competidores
La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su
operación y de sus resultados económicos, a quien la casamatriz le asigna objetivos de planeación estratégica y
recursos apropiados.
Identificar los negocios clave que conforman la
empresa. (UEN)
 Esta querrá poner los mayores recursos en los
negocios más rentables y reducir o abandonar sus
negocios más débiles.
 Esto permite mantener al día la cartera de
negocios al fortalecer o agregar negocios en
crecimiento y retirarse de negocios decadentes.
ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
BENEFICIOS:
Optimización de los esfuerzos de venta.
 Conocimiento de la competencia.
 Mejor conocimiento de la empresa.
 Priorización de inversión.
 Toma de decisiones estratégicas.

ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Como el propósito de la planificación estratégica es:
Encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa
para aprovechar las oportunidades atractivas que
ofrezca el entorno.
Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera
estándar evalúan las UEN según dos dimensiones:


atractivo del mercado para la UEN y
el posicionamiento de la UEN en dicho mercado.
Los métodos de planeación de cartera más conocidos
fueron desarrollados por el Boston Consulting Group, un
importante despacho de consultoría gerencial, y por
General Electric.
MATRIZ DEL PORTAFOLIO DE
NEGOCIOS
La Matriz de Crecimiento - Participación (BCG)
• Vincula la tasa de crecimiento de la industria con la
posición competitiva relativa de la empresa (participación
de mercado).
Esta técnica aportaba un marco de referencia para
categorizar los diferentes negocios de una empresa y
determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de
recursos.
14
La matriz crecimiento - participación se basa en dos
dimensiones principales:
·
El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa
de crecimiento anual del mercado de la industria a la que
pertenece la empresa.
·
La participación relativa en el mercado, que se refiere a la
participación en el mercado de la Unidad Estratégica de
Negocios con relación a su competidor más importante. Se
divide en alta y baja.
Matriz BCG
Crecimiento de la Demanda (Mercado)

Crecimiento Alto o Bajo, en relación al PNB
o a la media ponderada de los crecimientos
de los segmentos en que la empresa participa
Cuota de Mercado Relativa

Participación Alta o Bajo, relativa al
competidor más poderoso del mercado
(antes o después de la empresa).
Cuota de Mercado Relativa
Nivel de 1 es el centro.
Sobre nivel centro: Alta participación
Bajo nivel centro: Baja participación
Cálculo:
PM 1
________
= Nivel de Participación
PM Max
PM 1 = Actual Participación de mercado del producto/marca
PM Max = La más alta participación de mercado (excluyendo la nuestra)
Crecimiento de la demanda
Nivel 10%, es el centro.
Sobre nivel centro: Alto crecimiento de la demanda
Bajo nivel centro: Bajo crecimiento de la demanda
Cálculo:
(Vi – Vi _1)/Vi_1
Vi = Ventas del sector en el año 1
Vi_1= Venta del sector en el año i_1
=
CD
10%
Baja
Tasa de Crecimiento del Mercado
Alta
Matriz BCG
Alta
1
Cuota Relativa al Mercado
Baja
10%
Baja
Tasa de Crecimiento del Mercado
Alta
Matriz BCG
Alta
1
Cuota Relativa al Mercado
Baja
Vacas Lecheras
Mercado de referencia con crecimiento bajo
Fuerte participación de mercado
Proporcionan liquidez financiera
Mantener su posición consume bajos costos
El objetivo estratégico es “cosechar”
Perros
Mercado de referencia con crecimiento bajo
Débil participación de mercado
No Proporcionan liquidez financiera
Mantener o aumentar su posición es costoso
El objetivo estratégico es “retirarse” o “vivir
moderadamente”
Estrellas
Mercado de referencia con crecimiento Alto
Fuerte participación de mercado
Están consumiendo recursos, pero están
proporcionando retorno fuerte
Antesala a ser Vaca Lechera
El objetivo estratégico es “desarrollar”
Interrogantes
Mercado de referencia con crecimiento alto
Débil participación de mercado
Exigen fuerte inversión para aumentar la
participación de mercado
El objetivo estratégico es “desarrollar la cuota de
mercado” o “retirarse”
Los mensajes que se desprenden del análisis de la matriz son
los siguientes:
1) La posición de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la
MATRIZ supone la elección de una ESTRATEGIA.
2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades
financieras y el potencial de rentabilidad.
3) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase
del ciclo de vida, o sea, el grado de madurez del mercado de
referencia.
4) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de
negocios.
Ciclo de Vida
Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo
de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo
y el otro incorpora el factor tiempo para establecer
una relación con la evolución de la demanda.
Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo
de vida de los productos ", que se asemeja al ciclo
biológico del ser humano.
El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas
de su historia de ventas.
Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y
se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo,
metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto:
diseños de ropas, en especial femenina, cosméticos,
discotecas, etc.
Las etapas del ciclo de vida de los productos en general
tienden a reducirse en su duración por diversos motivos:
cambios de comportamiento del consumidor, competencia
y factores tecnológicos.
El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de
un producto sirve como guía para definir una
estrategia para cada situación concreta.
DEMANDA
Etapas del Ciclo de Vida Industrial y/o
Producto
MADUREZ
RECESION
DECADENCIA
EMBRIONARIA
CRECIMIENTO
TIEMPO
30
Ambiente Industrial Embrionario
Esta etapa se caracteriza por el aumento
relativamente lento de las ventas y la subsistencia de
problemas de producción que todavía no han sido
totalmente resueltos.
Características:
•Altos precios.
•Barreras al ingreso del tipo know-how tecnológico.
•Se educa a los clientes.
•Se abren nuevos canales de distribución.
•Se perfeccionan diseños del producto.
•La empresa busca alcanzar una significativa posición en el
mercado.
•Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel.
•La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa.
31
Ambiente Industrial en Crecimiento
Es un período de progreso en términos de ventas y
utilidades.
La demanda por el producto está creciendo
rápidamente y otros competidores entran
Características:
• Los consumidores se familiarizan con el producto
• Los precios caen: existen economías de escala, mejores
canales de distribución
• Disminuye la importancia del conocimiento tecnológico
como barrera a la entrada
• Mayor amenaza de nuevos entrantes
• Dado que la demanda crece y la oferta también lo hace, no
hay grandes presiones competitivas en esta etapa
32
Ambiente Industrial en Recesión
La demanda se está saturando, ya casi no hay
nuevos compradores.
Características:
•
Se intensifica la rivalidad entre empresas.
•
Cuidado con pronosticar en base a tasas de
crecimiento histórico: surgimiento de una excesiva
capacidad productiva, y por lo tanto, guerra de precios.
33
Ambiente Industrial Maduro
El mercado está completamente saturado, y la
demanda por el producto deriva exclusivamente del
mercado actual - casi no hay crecimiento
Características:
•En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse
•Aumentan las barreras de entrada.
•Disminuye la amenaza de competidores potenciales.
•La empresa busca aumentar su participación de mercado.
bajando los precios. Por lo tanto, hay guerras de precio.
•Empresas buscan minimizar costos y crear lealtad de marca.
•Las empresas que sobreviven son aquellas que poseen
lealtad de marca y que producen a bajos costos.
•Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento
del producto.
34
Ambiente Industrial en Decadencia
El crecimiento de la demanda se hace negativo
(decrece)
Características:
•Aumenta la rivalidad entre empresas existentes.
•La demanda en descenso genera un exceso de capacidad
productiva.
•Al tratar de utilizar la capacidad ociosa, las empresas bajan sus
precios, generándose guerras de precio.
•Mientras mayores sean las barreras a la salida, más difícil será
para las organizaciones reducir su capacidad, y mayor será la
amenaza de una severa competencia de precios.
•Incremento de los costos y declinación de utilidades.
35
VENTAS
Etapas del Ciclo de Un Producto
MADUREZ
CRECIMIENTO
DECLIVE
INTRODUCCION
TIEMPO
36
10%
Crecimiento
Introducción
Madurez
Declive
Baja
Tasa de Crecimiento del Mercado
Alta
Matriz BCG
Alta
1
Cuota Relativa al Mercado
Baja
MATRIZ BCG
•
•
•
•
•
ESTRATEGIAS BÁSICAS
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias
básicas. Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre
otros motivos:
de la posición relativa actual del producto en el
mercado,
de su ciclo de vida,
de los recursos con que cuenta la empresa,
y de las posibles reacciones de la competencia.
MATRIZ BCG

Estas cuatro estrategias básicas son:
-
CREAR (desarrollar): Una estrategia orientada
hacia una posición de mercado mejorada con la
posibilidad de privarse de los ingresos a corto
plazo para lograr este objetivo. Ésta estrategia es
particularmente adecuada para los interrogantes,
cuya participación debe incrementarse si van a
transformarse en estrellas.
MATRIZ BCG
MANTENER (cosechar): Una estrategia diseñada
para preservar la posición de mercado de un sector
de negocio. Ésta estrategia es particularmente
adecuada para vacas lecheras fuertes si
quieren continuar rindiendo un flujo de fondos
positivo y amplio.
MATRIZ BCG
- REDUCIR: Una estrategia que apunta a obtener un
incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin
considerar el efecto a largo plazo. Ésta estrategia es
particularmente adecuada para una vaca débil cuyo
futuro es débil y de la cual se necesitan mayores
recursos financieros. Además, puede usarse con
interrogantes .
MATRIZ BCG
DESPOJAR (retirarse): Una estrategia que apunta a
la venta o liquidación del negocio porque los recursos
pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado. Ésta
estrategia es particularmente adecuada para perros y
para interrogantes que la compañía decide que no
puede financiar en su crecimiento.
-
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
En este método; los dos ejes son la fuerza y lo atractivo
del sector industrial, y la posición competitiva de la
unidad de negocio.




En dónde ubicar una unidad de negocio en particular en estos
ejes estará determinado por un análisis de dicha unidad en
particular y de su sector industrial, utilizando diversos criterios.
Dependiendo de la ubicación de cada unidad en la matriz, su
directriz estratégica general será o bien,
invertir capital para construir posición,
sostenerse equilibrando la generación y uso selectivo del
efectivo, o
cosechar o
abandonar.
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Para construirla se consideran a modo de ejemplo los
siguientes criterios:
Posición competitiva de la unidad de negocio
 Tamaño de la unidad
 Participación de mercado relativa
 Crecimiento de la unidad
 Rentabilidad
 Márgenes
 Posición tecnológica
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL



Posición competitiva de la unidad de negocio
Fortalezas y debilidades
Imagen
Recursos Humanos
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Atractivo del sector industrial
Tamaño del sector
 Crecimiento del mercado o de los precios
 Diversidad del mercado
 Rentabilidad del sector industrial
 Situación técnica
 Situación social
 Situación legal

1.- Atractivo de la Industria
=
FACTORES ECONOMICOS
- Inflación (1)
- Cambio de moneda (2)
- Transferencioas de moneda (3)
- Nivel de salarios (4)
- Provisión de materias primas (5)
- Provisión de mano de obra
* Trabajo (6)
* Directivos (7)
* Tecnología (8)
MATRIZ DE
POSICIÓN DE LA
EMPRESA/
ATRACTIVO DEL
SECTOR
INDUSTRIAL
-
*
E
+
*
*
*
*
*
*
*
FACTORES TECNICOS
- Productividad (9)
*
FACTORES GUBERNAMENTALES Y POLÍTICOS
- Impacto legislación interna (10)
- Legislación de exportaciones (11)
- Regulaciones (12)
- Impuestos (13)
- Apoyo gubernamental (14)
FACTORES SOCIALES
- Ecología (15)
- Adaptabilidad del personal (15)
- Etica del trabajo (17)
- Protección al consumidor (18)
- Cambios demográficos (19)
FACTORES INDUSTRIALES
- Volumen del mercado (20)
- Crecimiento del mercado (21)
- Límites (22)
- Fortalezas competitivas/accesibilidad al mercado (23)
- Capacidad de los proveedores (24)
- Crecimiento de los proveedores (25)
- Provisión energética (26)
- Tendencia hacia la nacionalización (27)
= Extremadamente inatractivo
- Medianamente inatractivo
E Neutral
+ Medianamente atractivo
# Extremadamente atractivo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
1.- Atractivo de la Industria
MATRIZ DE
POSICIÓN DE LA
EMPRESA/
ATRACTIVO DEL
SECTOR
INDUSTRIAL
=
FACTORES INDUSTRIALES
- Volumen del mercado
- Crecimiento del mercado
- Fortalezas competitivas/accesibilidad al mercado
- Capacidad de los proveedores
- Crecimiento de los proveedores
FACTORES SOCIALES
- Adaptabilidad del personal
- Participación del personal
- Protección al consumidor
- Cambios demográficos
- Estabilidad social
*
FACTORES ECONOMICOS
- Nivel de salarios
- Provisión de mano de obra
* Trabajo
* Tecnología
* Directivos
- Estabilidad económica
- Aprovisionamiento de productos
FACTORES GUBERNAMENTALES Y POLÍTICOS
- Impacto legislación interna
- Regulaciones
- Impuestos
- Apoyo gubernamental
- Estabilidad política
Atractivo de la Industria = Neutra/Medianamente atractiva
-
E
*
*
+
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
2.- Fortaleza del Negocio
=
- Concepto de I & D (1)
- Recursos humanos de I & D (2)
- Fondos para I & D (3)
- Plantas de producción (4)
- Recursos humanos de producción (5)
- Fuerza de trabajo de marketing (6)
- Fuerza de trabajo de distribución (7)
- Finanzas (8)
- Competencia de los directivos (9)
- Cantidad de directivos (10)
- Líneas de productos (11)
- Costes de fabricación (12)
- Rentabilidad (13)
= Extremadamente inatractivo
- Medianamente inatractivo
E Neutral
+ Medianamente atractivo
# Extremadamente atractivo
-
*
*
*
E
*
*
*
*
*
+
*
*
*
*
*
*
Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores
que la empresa considera importantes en cada uno de las
dimensiones.
Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro
ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del
Mercado de la Industria son:
•Tamaño del mercado
•Crecimiento del Mercado
•Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión
Atractivo del Mercado:
Factores
Peso
Calificación
Tamaño
Crecimiento
Rentabilidad
0.25
0.50
0.25
4.00
5.00
3.00
1.00
Valor del
factor
1.00
2.50
0.75
4.25 (V.
dimensión)
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla.
Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores.
Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe
sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de
esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y
5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la
calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los
valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo
mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la
Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los
factores a considerar son:
•Canales de distribución
•Calidad del producto o servicio
•Imagen de la marca
•Nivel tecnológico
Factores
Canales
Calidad
Imagen
Nivel Tecnológico
Peso
0.20
0.40
0.30
0.10
1.00
Calificación
4.00
3.00
3.00
4.00
Valor
0.80
1.20
0.90
0.40
3.30
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Atractivo de la industria
ALTO
Posición de la unidad
DÉBIL
Desarrollo
Selectivo
MEDIO
BAJO
Desinversión
MEDIA
FUERTE
Crecimiento
Ofensivo
Perfil Bajo
Posición Competitiva de la UEN
FUERTE
MEDIANA
ALTO
MEDIANO
Atractivo del Mercado
Esfuerzo en
inversión y
crecimiento
Inversión y
crecimiento
selectivo
Inversión y
crecimiento
selectivo
Selectividad
BAJO
Selección
protectora
Cosechar a
través de
tácticas
viables
DEBIL
Selección
oportunista
Cosechar a
través de
tácticas
invisibles
Desinversión
rápida
Posicionamiento
Del análisis del atractivo de la industria (o grupo estratégico)
se desprenden estrategias que la empresa debe seguir para
“posicionarse” en un “lugar” donde consiga mejores
resultados económicos.
La recomendación que surge del modelo es buscar o crear el
mejor posicionamiento, es decir, la posición en la industria que
permita obtener mejor rentabilidad.
57
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Los mercadólogos pueden seguir varias estrategias
de posicionamiento. Pueden posicionar su producto
con base en:
1.
Los atributos específicos del producto,
Ejemplo los anuncios de Supermercados Líder hablan de
su precio bajo. Otros sin embargo hablan de su
rendimiento, o de su tamaño.
2. Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen,
Ejemplo: Colgate que ofrece Triple acción(limpieza,
frescura y protección)
3. Las ocasiones de uso, es decir la época del año en que tienen
mayor demanda;
Ejemplo Gatorade, en verano se puede posicionar como una
bebida que sustituye los líquidos del cuerpo del deportista,
pero en el invierno se puede posicionar como la bebida
ideal cuando el médico recomienda beber muchos líquidos.
4. Las clases de usuarios: a menudo esta estrategia es utilizada
cuando la compañía maneja una diversificación del mismo
producto,
Ejemplo: Johnson & Johnson aumentó su parte del mercado
del champú para bebés, del 3 al 14%, volviendo a presentar
el producto como uno para adultos que se lavan el cabello
con frecuencia y que requieren un champú más suave.
5. Comparándolo con uno de la competencia,
Por ejemplo: Líder y Jumbo.
6. Separándolo de los de la competencia, esto se puede lograr,
resaltando algún aspecto en particular que lo hace distinto de
los de la competencia,
Ejemplo: 7-Up se convirtió en el tercer refresco cuando se
colocó como "refresco sin cola", como una alternativa fresca
para la sed, ante Coca y Pepsi.
PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Para posicionar un producto se deben seguir los
siguientes pasos:
1.Segmentación del mercado.
2.Evaluación del interés de cada segmento
3.Selección de un segmento (o varios) objetivo.
4.Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento
para cada segmento escogido,
5.Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento.
Segmentación de un mercado
Es el proceso de subdividir un mercado en diferentes grupos de
consumidores que pueden ser seleccionados como mercado
objetivo y alcanzarlo.
No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben
probar diferentes variables de segmentación, independientes o
combinadas.
Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación:
Segmentación Geográfica
Divide al mercado en diferentes unidades geográficas; como
•país,
•regiones,
•provincias, ciudades,
•barrios,
•etc.
La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a
desarrollar sus actividades y delimitarlo.
Esta segmentación involucra también el número de habitantes
de la zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el
clima (cálido, templado o frío)
Segmentación demográfica
Consiste en dividir el mercado tomando como base las
variables demográficas, como:
•Edad
•Sexo
•Ciclo de vida familiar
•El ingreso
•La ocupación
•La educación y la religión
•La raza
•La nacionalidad
Segmentación Psicográfica
Esta categorización se refiere a los diferentes atributos
relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de
una persona. Puede ocurrir que personas de un mismo
segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos
distintos. Estos pueden ser:
•Clase social
•Estilo de vida
•Personalidad
Segmentación según el comportamiento
Los consumidores se dividen en grupos basados en el
comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables
como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que
el consumidor utiliza el producto.
Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del
Padre, del niño, matrimonios, fiestas de Navidad, etc.
Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en
usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y
usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los
usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.
Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales
a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante
detectarlos.
BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN
•Permite una mejor identificación de oportunidades de
mercado
•Permite mejorar la asignación de recursos
•Provee guías para el desarrollo de campañas de
marketing
•Provee guías para el posicionamiento del servicio y/o
producto.
•Provee guías para el diseño de nuevas prestaciones o
servicios
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Conceptos Asociados al Análisis Externo