ESTRATEGIAS A NIVEL
CORPORATIVO
LAE. LUCÍA REYES MARTÍNEZ
ESTRATEGIA A NIVEL
CORPORATIVO
Está relacionada con dos preguntas:
• ¿En qué áreas de negocios debe participar la empresa para
maximizar su utilidad a largo plazo?
• ¿Qué estrategias debería utilizar para entrar y salir de las áreas de
negocios?
• Una estrategia corporativa debe ayudar en el proceso de establecer
una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de
negocios. Para lograr tal fin, se presentan tres opciones:
1. Integración vertical
2. Diversificación
3. Alianza estratégica
Una estrategia corporativa debe agregar
valor al producto o proceso.
Esto es:
• Desempeñar una o más funciones de
creación de valor a un costo menor.
• Ejecutar una o más funciones de creación
de valor que le permitan obtener
diferenciación y un precio superior.
La integración vertical
• significa que una compañía produce sus
propios insumos (integración hacia atrás o
ascendente) o dispone de su propia
producción (integración hacia delante o
descendente).
Integración hacia atrás:
Mina de hierro
Fábrica de
acero
• Integración hacia atrás:
Materias
primas
Fabricante
intermedio
Ensamblaje
Distribución
Usuario final
DESCENDENTE
ASCENDENTE
ETAPAS EN LA CADENA DE VALOR DEL
CONSUMIDOR
• En cada etapa de la cadena, se agrega valor
al producto. Esto significa que una compañía
ubicada en esta etapa toma el producto
generado en la etapa anterior, lo transforma
de alguna manera y vende la producción con
un precio mayor a una empresa que se
encuentre en la etapa siguiente.
• Como ejemplo del concepto de valor
agregado, considérese la cadena de
producción del computador de la industria
personal.
Materias
primas
Cerámica
Químicos
Metales
Down Chemical
Union Carbide
Fabricante
intermedio
Microprocesadores
Chips de memoria
Unidades de drive
Intel
Motorola
Ensamblaje
Distribución
PC´S
Apple
Compaq
Bizmart
Computer
World
Usuario final
Una integración completa ocurre cuando se producen
todos los insumos particulares necesarios para los
procesos o sale de su producción con su propias
operaciones.
ProveedoresA
B
C Clientes
La integración combinada produce una parte de sus insumos y otra la
compra a proveedores o sale de su producción a través de agencias
independientes y distribuidores propios.
Proveedores
A
B
C
Clientes
Creación de valor mediante la integración
vertical
• Una compañía que sigue la integración vertical
normalmente está motivada por el deseo de fortalecer la
posición competitiva de su negocio original o principal.
• Existen cuatro argumentos importantes para utilizar una
estrategia de integración vertical.
• Generar barreras de entrada para la nueva
competencia.
• Facilitar inversiones en activos especializados que
incrementen la eficiencia
• Proteger la calidad del producto
• Generar una programación mejorada
ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVAS PARA LA
INTEGRACIÓN VERTICAL
Una de las desventajas de la integración
vertical es sin duda los costos
burocráticos, pero cómo terminar con
ellos; la alianza estratégica es el medio
para obtener ganancias de la integración
sin temor a tener un nivel elevado de
costos.
CONTRATOS A CORTO PLAZO
• Los contratos a corto plazo son aquellos que duran un año o menos
y por lo general es utilizado por las empresas para estructurar la
compra de los insumos o la venta de su producción.
• De aquí se deriva la cotización competitiva, que no es otra cosa que
solicitar a los proveedores la cotización de cada artículo y a quien
presente la más baja, es a quien se le otorga el contrato de
proveduría anual. Al finalizar el envío se vuelve a una nueva
cotización competitiva.
• Lo anterior indica la nula existencia de garantía para que una
compañía mantenga el contrato por más de un año.
Los beneficios
• Se presentan son para el comprador,
pues obligan a los proveedores a
mantener precios bajos; pero la parte
mala surge al ver que la falta de seguridad
en mantenimiento no permite la inversión
y el desarrollo de mejorar en los productos
ofrecidos; con ello la innovación será difícil
de darse y la baja en utilidades se
presentará más frecuentemente.
CONTRATOS A LARGO PLAZO
• Son relaciones de cooperación a largo término entre dos
compañías; con frecuencia se denominan Alianzas
Estratégicas.
• En dicho contrato una compañía se compromete a
proveer de un insumo a otra compañía; quien a su vez
se compromete a seguir comprando el insumo por el
tiempo en que dure el contrato.
• Ambos convienen en reducir los costos o incrementar la
calidad de insumos dentro del proceso de creación de
valor de la compañía.
• Las compañías pueden tomar alguna medida
específica para asegurar que la relación de
cooperación a largo plazo puede funcionar y
disminuyan las oportunidades de que un socio no
cumpla un acuerdo. Los pasos son:
GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA
• Constituye un medio para garantizar que el socio
mantenga su parte en la negociación.
• Son mutuamente dependientes debido a que una
compañía depende de la otra para vender
producción y viceversa.
• CONTRATO ASEGURADO
• Consiste en un acuerdo de aseguramiento
para apoyar el desarrollo de una relación
a largo plazo entre compañías; en donde
una compañía fabricante de algún insumo
(con inversiones especializadas) permite
que la contraparte se comprometa a
invertir en los costos de desarrollar el
insumo; asegurando el compromiso del
otro socio.
MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO
• Es un mecanismo de protección, donde una compañía aplica una
sanción a la otra que no cumple con su parte del arreglo; logrando
así eliminar la competencia que pudiera surgir si existiera más de
un productor en el mercado.
• Como los contratos se renuevan a su término; una compañía puede
cancelar la firma de contrato con otra compañía que no haya
cumplido con su parte dentro de la negociación; o bien puede
desarrollar una política de fuentes paralelas en donde se establece
un contrato a largo plazo con dos proveedores de la misma pieza;
proporcionándole a la empresa la seguridad de acabar con el socio
incumplido, pues el proveedor sabe que si no cumple con su parte;
se rescinde el contrato y da el negocio al otro proveedor.
DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA: Realizada en una nueva
operación de negocios vinculada a la
actividad de una compañía, mediante
relaciones comunes entre uno o más
componentes de la cadena de valor de
cada actividad.
• NO RELACIONADA: Se presenta en una nueva
área de negocios que no posee una conexión
evidente con ninguna de las áreas existentes de
la compañía.
• La mayoría de las compañías buscan generar
una ventaja competitiva que les permita tomar el
control de la Industria donde se desempeñan;
para lograr tal fin, las compañías buscan
generar recursos financieros para generar valor
en nuevas unidades de negocio incluso.
• Las formas de crear valor siendo compañía
diversificada son:
ADQUISICIÓN Y REESTRUCTURACIÓN
• Su fundamento es que una compañía bien
administrada y manejada en forma eficiente; crea
valor al comprar empresas administradas
ineficiente e ineficazmente; transformándolas en
empresas eficientes.
• La compañía adquirida puede o no estar dentro
de la Industria en donde de desempeña la
compradora; de aquí surge la diversificación.
El mejoramiento de la eficiencia proviene de:
• Cambiar el cuerpo directivo por uno más agresivo.
• Acabar con los costos innecesarios en infraestructura.
• La mejora de procesos en (calidad, innovación) los
bloques genéricos de ventaja competitiva.
• Incremento de salarios acorde a la productividad.
• Creación de metas y la obligación de la alta gerencia de
lograrlos; o quedarse sin empleo.
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
•
Se seleccionan negocios que tienen que ver con la
industria de la compañía compradora en una o más
áreas de creación de valor. Se crea valor al
fundamentarse en las actividades distintivas existentes
en una o más de sus funciones de creación de valor
con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo
negocio.
•
También se adquieren compañías distintas al giro de
la principal, de forma tal que se aprovechan las
habilidades de la primera para reducir los procesos de
creación de valor y diferenciarse.
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