La gestión de Recursos Humanos Basada
en el Modelo de Competencias.
(Semana #2)
Lic. Zaida C. García.
1
Definición de competencia
McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y
Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.
Conjuntos de patrones compuestos de características subyacentes a
la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas,
etc.) que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del
individuo en una actividad o trabajo.
Basado en
…
Objetivo
Competence
(Aptitud)
Habilidades
Competency
(Actitud)
Comportamientos
Alcanzar
estándares
Cómo se alcanzan los
estándares
2
Definición de gestión por competencias
Elementos competenciales
Gestionar por competencias significa tener en
cuenta que los conocimientos, habilidades o
cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de
manera sistemática, para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
3
Elementos de la competencia
Conocimientos (saber)
Saber actuar
Experiencia (saber hacer)
Actitudes (el. Afectivo)
Comportamientos
(el. Conductual)
Conocimiento+Actitud
Querer actuar
Recursos
Elementos motivadores
Actuar con
competenci
a
Poder actuar
4
Tipología de competencias
Genéricas o gerenciales
vs.
Específicas o técnicas
•Comunes a varias unidades
organizativas
•Ligadas a la gestión y dirección
•Más ligadas a actitudes y
comportamientos
•Especialmente apropiado para directivos
•Procedencia directa de
valores y misión
Umbral
•Propias de las funciones de una unidad
organizativa
•Ligadas al proceso y la aportación
•Más ligadas a conocimientos y habilidades
•Especialmente apropiado para colectivos
técnicos
Estratégicas
Individuales
Sociales
vs.
Permiten desempeño normal o adecuado
(requisitos mínimos)
•Difíciles de transferir,
copiar e imitar
Ej: Iniciativa
Ej: Impacto e influencia
Diferenciadoras
Distinguen un desempeño normal de otro
sobresaliente
5
Tipología de competencias
COMPETENCIAS DE
DIRECCIÓN Y RUEDA
DELANTERA
• OBJETIVOS / METAS
• GUÍA - COACHING
• DECISIONES / RIESGO
• VISIÓN DE FUTURO
• LOGRO DE COMPROMISO
COMPETENCIAS DE
RUEDA TRASERA
(TÉCNICOS)
COMPETENCIAS DE
PEDALES Y CADENA
(SOCIALES)
• ELECTRÓNICA
• RELACIONES HUMANAS
• COMPUTACIÓN
• ANÁLISIS FINANCIERO
• COSTEO DE PRODUCTOS
• DIBUJO TÉCNICO - CAD
• COMUNICACIÓN
• TRABAJO DE EQUIPO
• NEGOCIACIÓN
• ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Trabajador
Autónomo
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Tipología de competencias
Organización tradicional
(Estructura piramidal)
Empresario individual con
trabajadores por cuenta ajena
7
Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias Técnicas
Gestor comercial
- Áreas de conocimiento
•
•
•
•
•
•
•
•
Formación básica
Conocimientos jurídicos
Conocimientos comerciales
Conocimientos de marketing
Productos
Contabilidad
Informática
Inglés
8
Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias de Gestión (Individuales)
Gestor comercial
- Competencias umbral
• Integridad
• Identificación con la compañía
- Competencias diferenciadoras
•
•
•
•
Búsqueda de información
Iniciativa
Preocupación por el orden y la calidad
Orientación al logro
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Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales)
Gestor comercial
- Competencias umbral
• Orientación al cliente
• Trabajo en equipo
- Competencias diferenciadoras
•
•
•
•
•
Impacto e influencia
Poder de negociación
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Liderazgo
10
APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Selección
Planes de Carrera
Compensaciones
Competencias
Planes de
Sucesión
Desempeño
Capacitación y
Desarrollo
11
Definición de gestión por competencias
Modelo integral
Gestionar por competencias significa tener en
cuenta que los conocimientos, habilidades o
cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de
manera sistemática, para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
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Modelo de gestión integral
Política de RR.HH
¿En qué consiste Definición de
mi trabajo?
puestos y
selección
Gestión
tradiciónal
Gestión por
competencias
Descripción
de funciones
Descripción de
competencias
¿Qué
importancia
tiene?
Retribución
Tablas
salariales
Retribución
variable
¿Cómo lo estoy
haciendo?
Evaluación
Responsable/
Colaborador
Evaluación
360º
¿Hacia dónde
puedo
progresar?
Desarrollo y
promoción
Entrevistas
dirigidas
Assessment
Center
Formación
Presencial
E-Learning
¿Qué hacer para
progresar?
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Definición de gestión por competencias
Gestionar por competencias significa tener en
cuenta que los conocimientos, habilidades o
cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de
manera sistemática, para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
Orientado tanto a la empresa como al trabajador
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Objetivos y utilidades
Intereses de la
organización
Mayor convergencia
Intereses del
trabajador
Rediseño de las técnicas
utilizadas en las políticas de
RR.HH.
Superar barreras culturales
Configurar el área de RR.HH.
como una unidad estratégica
Posibilidad de alcanzar una
mayor estabilidad laboral
Mejorar el proceso de toma
de decisiones y optimizar la
inversión de capital humano
Esfuerzos en política laboral
para la retención de personal
con competencias clave.
15
Objetivos y utilidades
Trabajo autónomo
Reducción de riesgo técnico (mayor correspondencia entre la
cualificación profesional del trabajador y la requerida por la
organización)
Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad
ilimitada del empresario individual)
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Diseño de perfiles de competencias
OBJETIVOS DE NEGOCIO
PERFILES DE COMPETENCIAS
¿Qué es un perfil de competencias?:
•El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene
reconocido o acreditado de las competencias que se definan.
•Es una relación de características personales ligadas a
resultados superiores en el desempeño del puesto.
•Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y
cultura de la empresa.
•Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el
puesto.
17
Perfil de Características Individuales
Información acumulada
en un área particular
Conocimientos
Demostración conductual de
experticia
Habilidades
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Rol Social
Hábitos
Sentido de identidad y
valor de una persona
Autoimagen
Rasgos
Lo disfruto o no.
Motivos
18
Diseño de perfiles de competencias
SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”
(1) RECEPTIVO
+
(2) IMITATIVO
+
(Aprendizaje)
CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL
CERCANO
DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES
CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL
(3) INICIADO
(Junior)
+
INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO
DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA
CON TOTAL AUTONOMIA
(4) AUTÓNOMO
(Consultor)
+
REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE
CONTROL
(5) ANALISTA
(Senior)
+
CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR
MEJORAS EN LAS CONDUCTAS
(6) ESTRATEGA +
(Master)
CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO
DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
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Instrumentos para la gestión por competencias
Competencia: Liderazgo de grupos.
Definición de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, así como establecer y
mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos.
Rol: Dirección en recursos humanos.
1 Establecer los objetivos del
grupo
Nivel
2 Fomentar la participación en
los procesos de reflexión y
de toma de decisiones.
Puesto C
3
Puesto A
4 Ejercer una influencia
indiscutible en toda la
organización
Puesto D
3 Detectar oportunidades en el
entorno
4
Puesto B
D
I
C
C
I
O
N
A
R
I
O
2
1
20
M
A
P
A
Evaluación de competencias
Evaluación tradicional
Evaluación por competencias
Táctica u operativa (mejora
funcional)
Estratégica (logro de objetivos)
Orientado al puesto (evalúa
funciones)
Orientado a la persona (evalúa
atributos)
Orientado al pasado (qué ha hecho) Orientado al futuro (qué es y será
capaz de hacer)
Técnicas
Test
Entrevista
Test
Evaluación de 360º
Pruebas situacionales
Assessment centers
21
Evaluación de competencias
22
Evaluación de competencias
4
Autocontrol
6.4
7.8
Orientación al
cliente
Dirección de
personas
8.5
8
Puesto
Persona
3
7.7
Trabajo en equipo
6
23
Evaluación de competencias
Empleado
JUAN LOPEZ
Empleado
Ocupación
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Dimensiones: desarrollo de competencias
La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr
la adaptación permanente de las competencias de las
personas a las necesidades de la organización.
Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer
objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas
adaptadas a cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso
profesional.
Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para
cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento
las competencias que la organización necesita para lograr sus
objetivos.
25
Caso - Gerente Negocio

Un Gerente de Negocio
desea trabajar las
competencias, liderando personas y equipos y
Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
superar el estado anímico en que se encuentra.

Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra
salida a su constante preocupación, de que pronto lo
van a sacar de la organización donde lleva más de 10
años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta
síntomas físicos de tensión y su salud se está
deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en si
mismo está menoscabada. Se siente desorientado y
desenfocado.
26
Caso - Gerente Negocio
Continuación

Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de
superar su situación, en las primeras sesiones logra
identificar que tiene “miedo” y se reta a superarlo.

Decide emprender acciones de autoreflexión, de
autoevaluación, analiza sus creencias, pide feedback.
Con la información obtenida logra “verse claramente”,
desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta
que ha dejado de sentir y escuchar a los demás y a su
entorno, por estar mirando desde una perspectiva
limitante.
27
Caso - Gerente Negocio
Continuación

Se propone incrementar su sensibilidad interpersonal,
para interpretar y entender correctamente a sus jefes y
colaboradores y poder realizar acciones correctivas a
su desempeño. Realiza más consultas, inicia reuniones
individuales y tiene conversaciones sinceras con sus
jefes en donde expresa sus sentimientos.

Inicia un programa de ejercicio diario que le ayuda a
reducir la tensión física y emocional.
28
Caso - Gerente Negocio
Continuación

Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra
sus capacidades de liderazgo y gestión. Identifica
cuáles han sido sus comportamientos ganadores en el
pasado y empieza a actuar bajo una óptica diferente: de
triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo.

Según sus propias palabras:
“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el día"
Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el
proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían ruido
pero en realidad no debía temerles ya que vistos en su
adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupación sino
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a la ocupación.”
Caso - Gerente Negocio
Continuación

“El proceso me ha servido para fortalecer las competencias
de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo,
ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo
enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor
confianza en mis capacidades, me ha incrementado la
sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos
del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar
paradigmas que daba como ciertos, limitándome.

En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las
relaciones con mis superiores así como con los
subordinados a mi cargo “

El resultado ha sido impactante,....
30
FIN…
31
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COMPETENCIA