Estrategia de la
Empresa
Creación y Gestión de Empresas
Informáticas
DOE
Escuela T. S. de Informática Aplicada
Jose Onofre Montesa Andres
2005-2006
Facetas a tener en cuenta
• La empresa es un sistema complejo y su
estudio se plantea desde distintos
enfoques:
– Funciones de en la empresa
• Planificación, organización, control, dirección.
• Subsistemas: Compras, producción,....
• Las 7S, de McKinsey
– Estrategia «Strategy», Estructura «Structure»,
Sistemas «Systems», Personal «Staff», Estilo
«Style», Aptitudes «Skills>>, Objetivos de orden
superior «Superordinate goals»
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Los aspectos «duros» y «blandos»
de la dirección
Estructura
«Structure»
Sistemas
«Systems»
Estrategia
«Strategy»
Objetivos
de orden
superior
Aptitudes
«Skills»
Personal
«Staff»
Estilo
«Style»
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7S
• Estrategia,
– Conjunto de acciones a largo plazo
• Estructura,
–
Organización de personas/tareas/trabajo
• Sistemas,
– Flujos de información y Procesos que unen y conforman la
organización
• Estilo,
– Comportamiento de directores y trabajadores
• Personal,
– Situación actual y evolución del personal
• Objetivos de orden superior,
– Visión a largo plazo y valores que inspiran a la organización.
• Aptitudes,
– Capacidades o atributos dominantes que existen en nuestra
organización
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Objetivos de orden superior
• Visión a largo plazo y
valores que inspiran a la
organización
– Por muy rápido que sea el
coche, si no sabemos a
donde vamos, no llegaremos
muy lejos, y si lo hacemos:
• ¿Estaremos satisfechos?
– Una empresa necesita tener
unos objetivos, quizás
inalcanzables que la guíen
Foto de la NASA
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La empresa como sistema natural
• La empresa se asemeja a
los sistemas vivos.
– Requiere unos inputs
(recursos)
– Produce unos outputs
(bienes, servicios)
• El entornos provee y
asimila (proveedores,
clientes,…).
– Pero lo hace de forma
azarosa y genera
incertidumbre.
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La empresa como sistema natural
• La empresa trata de
alcanzar un equilibrio con
el entorno (Homeóstasis)
• Pero no todo el entorno
tiene la misma importancia.
– Ambiente de tarea: Parte
del ambiente que es
importante para la fijación
de metas y logro de
objetivos.
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Dirección Estratégica
• El director visto como
conductor de un coche
– Coordinación del equipo
que disponemos y de la
orografía que se nos
presenta.
• ¿Cuál es el mejor conductor?
– ¿Qué tipo de conducción?
– ¿Qué entorno (orografía)?
• No la controlarnos, sólo adaptarnos
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Empresa y ventaja competitiva
• Como hemos visto nos interesan mercados que
no sean de competencia perfecta... Y podemos:
– Eliminar a los competidores,
– Tener políticos que creen leyes para que tengamos
un oligopolio o monopolio (barreras de entrada),
– BUSCAR IMPERFECCIONES DEL MERCADO
• Obtener Ventajas competitivas
– Algo que nosotros tengamos y que a los competidores les
cueste mucho esfuerzo y tiempo disponer
– Que valoren más los clientes:
» Precios bajos,
» Generamos más satisfacción
• Y en esto consiste el tente una estrategia.
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Marco de competencia: el entorno
(el territorio donde nos movemos)
Competidores Potenciales
Nuevas
Empresas
Poder negociador
Proveedores
Industria
Poder negociador
Competencia
entre empresas
Clientes
Productos
sustitutivos
Sustitutos
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Nuestras Cartas
• Contamos con nuestra
empresa que es lo que
nos permite el juego.
– Personas, dinero,...
• Conocimientos,
• Habilidades,
• Cultura empresarial.
• Con su proyección
– Atribuciones que nos dan
el resto de jugadores:
• Seriedad
• Fiabilidad
• Calidad,...
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Dirección estratégica
• Determinación de los fines y objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos
de acción y asignación de recursos necesaria para
lograr estos objetivos.
• Todo el mundo puede ver las tácticas
mediante las que he conquistado, pero lo
que nadie puede ver es la estrategia con
la que se desarrollo la victoria.
– Sun-tzu.
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Proceso de la dirección
estratégica
Analizar el
entorno
Establecer
misión,
objetivos
Analizar los
recursos
internos
Identificar
amenazas y
oportunidades
Formular
Estrategia
Implementar
Estrategia
Evaluar y
controlar
los
resultados
Identificar
fortalezas y
debilidades
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La misión
• Declaración formal del propósito general
de una compañía, que justifica su
existencia.
– ¿por qué existe esta empresa?
• Claro y orientado a las personas
– Internamente:
• los empleados saben hacia donde vamos
– Externamente
• Da confianza a proveedores y clientes
• Ampliamente comunicada.
• Consistente con las acciones
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La misión: que debe aparecer
• Definición de lo que somos y a que aspiramos.
• Definir los principales campos competitivos
• Resaltan las principales políticas y valores que
defiende la empresa.
• La individualiza del resto.
• Limitada para evitar riesgos pero dejando
espacio a la creatividad.
• Evaluar las actividades actuales y previstas.
• Usar términos claros para que la entiendan
todos los relacionaos con la empresa.
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La misión:
Internamente
•
•
•
•
Unidad de propósito
Aclara la asignación de recursos.
Establece el clima general de la empresa
Referencia para los individuos.
– Para que se alineen, Motivadora.
– Para que dejen la organización
• Facilita la coordinación de tareas
• Útil para controlar los costes, tiempos y
rendimientos.
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Misión, Externamente
• Se da en términos de
beneficios que
aporta a los clientes.
• No especifica ni
tamaño de la
empresa, ni
productos que
ofrece.
• Ha de ser realista y
consistente.
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Principios básicos y valores
• Referencias supremas ante la toma de
decisiones.
• Compartidos por todos los miembros de
la organización.
• Ejemplos:
– Protección de los datos de nuestros clientes
– La calidad y satisfacción del cliente
– ...
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Misión y Visión
• Si la Misión es la razón de ser de la
empresa,
• la Visión responde a
– ¿Donde le gustaría estar en el futuro?
– ¿Como queremos que nos consideren y
valoren en el futuro.
• Escuchas a unos posibles clientes de
una empresa ejemplar, desearías que
fuese tu empresa la que describen.
– ¿Qué están diciendo? anótalo.
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Misión y Objetivos.
• La Misión marca la dirección de la compañía,
• Las estrategias se convierten en metas
medibles y concretas (objetivos).
• Ejemplo: una de las muchas actividades de la
empresa Minerals & Chemical Corporation es la
división de fertilizantes:
– MISION: Mejorar la productividad de la tierra.
– OBJETIVO DE NEGOCIO: Búsqueda de nuevos
fertilizantes que puedan mejorar el rendimiento de
la tierra.
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Objetivos de la empresa
• Hacia donde se dirige la actividad.
• Se ordenan jerárquicamente (árbol)
– Pasamos de metas a objetivos individuales.
– Corporativos, departamentales,...
• Se pueden asignar y controlar
• Características que deben tener (Smart):
–
–
–
–
–
Especificas
Medibles: Cuantificables y Verificables
Alcanzables, Aceptables
Relevantes, Comprensibles.
Acotadas en el tiempo
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Auditoría estratégica.
• “Tener información y conocimiento es
tener poder”
– La AUDITORÍA ESTRATÉGICA supone
recoger la información que se considera
vital para la compañía.
• AUDITORÍA INTERNA: es una valoración de la
cadena de valor en que opera la empresa.
• AUDITORÍA EXTERNA: es el examen detallado
de los mercados, la competencia y el entorno en
que opera la organización.
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Análisis DAFO.
• Adaptación española del término en
inglés SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities and Threats).
• Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas.
• Las conclusiones obtenidas del análisis
DAFO facilitan y definen los factores
claves de éxito que deben dirigir el plan
estratégico y las tácticas a seguir.
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DAFO
Evaluación de la organización (interno)
Amenazas
Oportunidades
Evitar
Buscar,
explorar
Debilidades
Fortalezas
mejorar
Construir
Positivo
Negativo
Externo
Interno
Evaluación del entorno (Externo)
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Análisis Interno
• Evaluación de las
Fortalezas y Debilidades
de las áreas funcionales
• Definir las competencias
nucleares: base para
desarrollar las ventaja
competitiva
• Inventario de nuestras
destrezas y recursos y
su conjunto y niveles de
resultado funcional.
• Referencia los
resultados: aprende “las
mejores prácticas” de
las compañias de primera
línea, ponte en marcha
para alcanzar mejores
resultados.
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24
Análisis externo
Amenazas y oportunidades
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Marco de competencia: el entorno
(el territorio donde nos movemos)
Competidores Potenciales
Amenaza de nuevas empresas
Poder Negociador de
los Proveedores
Proveedores
Industria
Poder Negociador de
los compradores
Rivalidad entre
Competidores
Clientes
Amenaza de productos sustitutivos
Sustitutos
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Potencial de nuevas empresas en
el sector
• Las principales compañías de una industria
establecen barreras a la entrada de nuevas
empresas/ desalienta las empresas pequeñas .
• Necesidades de capital.
• Economías de escala
• Derechos de propiedad: Patentes, licencias
• Ventajas locales y concentración de mercado.
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Poder negociador de los
compradores
• Clientes informados y educados solicitan
opciones y modificaciones de productos?
• Cooperativas de compra/ Colectividades,
uno o dos clientes influencian las ventas
de la empresa.
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Poder negociador de los
proveedores
• Concentración geográfica de
proveedores.
• ¿Proveedores sustitutos?
• Lo que compramos, nos lo podemos
autoabastecer o compramos al proveedor
de las materias primas
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Amenazas de productos
sustitutivos
• Productos alternativos
– Influencia de costes, salud, entorno,
tendencias sociales.
– Desvíos de la lealtad de los compradores.
• Ejemplos:
– Azúcar vs. Edulcorantes,
– bebidas energéticas,
– Portátiles, teléfonos móviles - PDA
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Rivalidad entere competidores
• Rivalidades influenciadas por las 4
fuerzas previas
• Competencia afectada por el coste y
diferenciación del producto
• Maniobras para conseguir una parte del
mercado; posición relativa.
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Niveles de Estrategia
Formulación de estrategia
Estrategias
corporativas
Estrategias
de negocio
Estrategias
funcionales
• Estrategia corporativa:
– Determina el ámbito de actuación (mercados, segmentos)
• Estrategia de unidad de negocio
– Forma en que se va a competir en cada mercado (ventaja
competitiva a obtener)
• Estrategias Funcionales
– Como funcionar a nivel operativo (marketing, producción,...)
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Estrategias corporativas
• Concentración:
• Integración vertical
– Enfocado a un único
negocio en sólo un
mercado.
• Diversificación
concéntrica
– Expandirse hacia los
canales de suministro
o distribución.
• Diversificación
conglomerada:
– Entrar en nuevos
negocios, relacionados
con el núcleo.
– Expansión en
industrias no
relacionadas.
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Grado de diferenciación
del producto
Estrategias de negocio
Alto
Bajo
Centrada en la
Diferenciación
diferenciación
Centrada en
costes
Liderazgo
en
Costes
Estrecho
Amplio
Ámbito de las actividades
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Estrategias de negocio:
Diferenciación
• ser único en una industria o segmento de
mercado.
– Seleccionamos uno o más criterios de los usados por
los clientes en el mercado, y ser los únicos que los
satisfacen.
• calidad de producto, diseño, ser excelente en marketing,
distribución, servicio al cliente.
– Suele aumentar los costes.
– Podemos aumentar los precios.
– Ejemplos: Monitores (philips, Sony,...)
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Estrategias de negocio:
Liderazgo en costes
• Tener los costes más bajos de la industria.
• Poniendo unos precios medios o bajos tenemos
mucho beneficios.
• Ser eficiente y ofrecer standars, productos
sin adornos, no diferenciados.
– Producción o distribución con economías de escala,
competencia por volúmenes.
• Los clientes aceptan los productos.
• Ejemplo: Dell,
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Estrategia de negocio: Centrada
en la diferenciación
• Estrategia de concentración
– Enfatiza el competir en un nicho especifico (segmento de
mercado) o dirigido a un grupo especializado de clientes
• El objetivo es diferenciarse en un pequeño numero de
segmentos de mercado.
• Las necesidades especificas del segmento nos dan la
oportunidad de:
– producir productos ,diferentes de los de la competencia,
– satisfaciendo unas necesidades especificas y centradas en un
grupo especifico de clientes
• Importante: Necesidades especificas, no satisfechas
por otros competidores.
• Ejemplo: Informática para imprentas.
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Estrategia de negocio: Centrada
en costes
• Buscamos una ventaja de costes más
bajos en unos pocos segmentos de
mercado.
• El producto es sencillo, similar a un
producto de precio alto y características
de líder, pero aceptable para los
clientes.
• Ejemplo: Empresas de tinta para
impresoras (reciclados)
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La cadena de valor
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Logística
Externa
Mercadotecnia
y ventas
Logística
Interna
Operaciones
Abastecimiento
Servicio
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La cadena de valor
• Describe las actividades que tienen lugar en una empresa.
• Esta descomposición se utiliza para analizar la fuerza competitiva
de un negocio.
• Agrupa las actividades en:
• Actividades primarias
– Aquellas directamente relacionadas con la creación y entrega de los
productos. (Montaje de PC, Adaptación de ERP,..., en empresas
informáticas)
• Actividades de soporte
– las que no están directamente relacionadas con la producción, pueden
aumentar la eficacia y la eficiencia (Infraestructura)
• Es raro realizar todas las actividades primarias y de soporte.
• Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales subcontratar
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Cadena de valor y ventaja
competitiva
• ¿Qué actividades están directamente
relacionadas con la obtención de ventaja
competitiva?
• Por ejemplo,
– Si queremos diferenciarnos mediante la calidad,
tendremos que tener unas “operaciones” mejores
que la competencia.
– Si queremos ser lideres en costes, tendremos que
ver los costes de las actividades de la cadena o
reducir los recursos utilizados.
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Actividades primarias
• Aprovisionamiento
– Actividades relacionadas con la recepción y almacenaje de materiales
de fuentes externas.
• Operaciones (Producción)
– La manufactura de productos y servicios, la forma en que los
recursos de entrada (materiales) se transforman en salidas
(productos)
• Distribución
– Actividades asociadas a llevar los productos terminados y servicios a
los compradores
• Comercialización
– Informar a los compradores y consumidores sobre los productos y
servicios (beneficios, utilidad, precio, etc.)
• Servicio
– Actividades asociadas al mantenimiento del producto después de la
venta del producto.
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Actividades de soporte
• Infraestructura
– Soporte de los sistemas de financiación, planificación, control
de la calidad y dirección general,...
• Personal
– Reclutamiento, motivación, recompensa de la fuerza de
trabajo
• Desarrollo Tecnológico
– Gestión de la información de procesado y desarrollo así como
protección del “conocimiento”
• Suministros
– Tiene que ver con como se adquieren los recursos (negociación
con proveedores de materiales,...)
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Pasos en el análisis de la cadena
de valor
• Descomponer una organización/mercado en las
actividades del modelo.
• Valorar el potenciad para añadir valor vía
liderazgo en costes o diferenciación, o
identificar las actividades actuales en
negocios que parezcan tener desventajas
competitivas.
• Determinar las estrategias centrándose en las
actividades donde la ventaja competitiva
puede ser mantenida
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La cartera de negocios.
• “Conjunto de áreas de negocio y productos que
lleva una empresa”
• Es mejor la que se ajusta de forma óptima las
fortalezas y debilidades de una corporación
con las oportunidades del entorno.
• Su análisis es la primera tarea de la dirección
de una empresa y
– parte de identificar las unidades estratégicas de
negocio (UEN) que atiende una empresa.
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La matriz crecimientoparticipación
• Es un método de valoración de la cartera de
negocios que analiza la tasa de crecimiento del
negocio y su cuota de mercado relativa.
• Una vez que la empresa ha situado sus
negocios en la matriz deberá determinar si su
cartera está o no saneada.
• Por ejemplo, una cartera desequilibrada
tendría demasiados perros e interrogantes y
pocas estrellas y vacas lecheras.
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Matriz BCG
“Boston Consulting Group”
Estrella
Duda
Vaca
Perro
Alto
Potencial de
crecimiento
del Mercado
Bajo
Fuerte (Alta)
Débil (Bajo)
Posición competitiva relativa
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Objetivos según nuestros
productos.
• Construir:
– incrementar la cuota de mercado. Apropiado en negocios
“interrogantes”.
• Mantener:
– el objetivo aquí es conservar la cuota de participación de
mercado. Apropiado en negocios tipo “vacas lechera”.
• Cosechar:
– incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo. Apropiado
para negocios “vaca débiles” cuyo futuro es confuso.
• Desinvertir:
– el objetivo es vender o liquidar el negocio. Negocios perro.
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Definir la estrategia
• Teniendo en cuenta:
–
–
–
–
Nuestras metas y objetivos,
Nuestros productos y sus mercados,
El entorno externo e interno
Las estrategias preferidas
• Tendremos que en consecuencia formular
el plan estratégico.
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49
Bibliografía
• http://www.chimaeraconsulting.com/7s_
model.htm
• www.tutor2u.net
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50
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