SOLUCION DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
1. VISION SISTEMATICA DE LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS
La visión sistemática ofrece la oportunidad de ver los problemas desde una
perspectiva integral y global.
*La empresa como sistema.
Las empresas están organizadas en áreas o sectores: dirección, producción,
ventas, atención cliente, recursos humanos, administración, etc. Cada
área tiene su objetivo, su población, función y cultura distintivos, y
cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr
un buen desempeño general de la empresa.
*Cada área a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, así cada una de
ellas contribuye a adoptar lo que define o caracteriza a la empresa.
*Se dicen que “sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus
relaciones que los mantienen unidos”. Una vez definido el sistema,
todo conjunto integrado por algunos de los componentes y sus
mutuas propiedades y relaciones, podemos definirlo como
subsistema.
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 En cada organización que definimos como sistema,
podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas:
subsistema humano (quienes son), subsistema de
trabajo (cómo se hace), subsistema de administración
(cómo se asignan los recursos), y el subsistema de
información (cómo se manejan los datos).
 Actualmente las empresas actúan en un escenario de
cambio casi permanente de las necesidades, en relación
a productos y servicios, expectativas de los clientes, que
surgen de cambios en las tendencias políticas, sociales
económicas y tecnológicas. Por eso es una
retroalimentación y mantenerse flexibles para seguir
siendo competitivas, viables y poder sobrevivir.
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2. NIVELES DE EXPLICACIÓN DE PROBLEMAS.
Por general existen dos tipos de problemas
El empleado tiene un pobre desempeño
de tipo personal que le impiden realizar bien su trabajo si se presenta este tipo
de problemas se puede identificar las siguientes probalidades

No entiende bien las responsabilidades del cargo o cómo llevar a cabo las tareas
asignadas.

No está correctamente capacitado para la posición.

Tiene problemas personales.

Tiene un conflicto personal con un colega.

Se aburre con el trabajo o necesita motivación.

Siente que no recibe una supervisión adecuada.

Es incapaz de adaptarse al entorno local.
después de obtener información sobre la situación actual.
la solución no es inmediatamente, hay que utilizar distintos enfoques
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3.- VISIÓN PSICOLOGICA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Solo se comprende el sistema viéndolo en su totalidad, no en cada
elemento individual Este enfoque cambia nuestras creencias y
percepciones en muchas áreas.
Comprensión del problema.
debe tenerse en cuenta una serie de factores, incluyendo los antecedentes
de trabajo, capacitación, desempeño y experiencia.
Determinar la naturaleza del problema del empleado
Determinar la naturaleza del problema del empleado

¿ha cumplido con sus obligaciones en forma adecuada?
 ¿Tiene una actitud negativa?
 ¿Es deficiente en su trabajo?
 ¿Cómo sería la situación si todo funcionara bien? ¿Qué indicaría que el
problema ha sido resuelto?
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Determinar si el empleado recibió una supervisión adecuada
 ¿Entiende completamente lo que se espera de él?
 ¿Cómo lo sabe?
 ¿Recibió la orientación requerida en el momento de desarrollar





su trabajo?
¿Se reconoció su buen desempeño? ¿Cuándo y cómo?
¿Contó con la ayuda constructiva para corregir un mal trabajo?
¿Cuándo? ¿Cuál fue el resultado?
¿Tuvo la oportunidad de progresar en su trabajo? ¿Asumió
nuevas responsabilidades? ¿Cuál fue el resultado?
¿Se motivo al empleado para mejorar? ¿De qué manera? ¿Qué
reacción tuvo?
¿Son satisfactorias las condiciones de trabajo del empleado?
¿Cuáles son?
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 Sin embargo, si el trabajador e desempeña en forma






deficiente porque no tiene claro lo que se espera de él en su
trabajo, el supervisor debe:
Hablar en privado con el empleado. Revisar los objetivos de
desempeño e instrucciones que recibió el empleado y:
Averiguar qué tan bien se identifica el empleado con l misión
de la organización.
Averiguar qué tan bien entiende el empleado sobre la
situación.
Conocer la actitud del empleado hacia el trabajo.
Determinar si el empleado es apto (suficientemente
capacitado y apto física y mentalmente), para hacer el trabajo.
Preguntar al empleado cómo piensa que se puede corregir la
situación y decidir juntos qué se requiere para realizar el
trabajo.
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Determinar otras razones que pueden afectar el rendimiento
del empleado, tales como:
 Las circunstancias personales del empleado.
 Las relaciones del empleado con otros empleados.
 Si hubo un cambio reciente en la naturaleza del trabajo del empleado o en el
personal de la unidad o sección.
 Tomar medidas para corregir el problema identificado en los pasos anteriores.
 Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el
empleado entiende lo que se espera de él.
 Si se requiere capacitación adicional, velar para que el trabajador obtenga la
capacitación necesaria.
 Dar apoyo, garantizando que el empleado tenga todo lo que necesita para
realizar las tareas y la certeza de que puede pedir ayuda a su supervisor.
 Dejar que el empleado trate de mejorar su desempeño y después volver a
controlar el trabajo.
 Felicitar al trabajador si mejora su desempeño.
 Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo.
4. DEFINICION DE CONFLICTO (José Luis)
4. Definición de Conflicto
Grupo
Ó
Miembros
Necesidades
Particulares
Competencia
No considera el
grado de metas
Grupo
Ó
Miembros
Conflictos
Conflictos
Destructivos Constructivos
5. ELEMENTOS DEL CONFLICTO
6. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Frustración
A Nivel Individual
Conflicto de Intereses
Conflicto de Papeles
Conflictos Funcionales
A Nivel Organizacional
Conflictos Disfuncionales
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7. CAUSAS DE CONFLICTO.
 Interdependencia laboral. Interdependencia combinada. Interdependencia secuencial. Interdependencia recíproca.-.
 Diferentes objetivos. Recursos limitados. Estructuras retributivas.-
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 Rol múltiple. Escasos recursos. Valores y prioridades diferentes. Diferencias de percepción de un problema.-
 Incongruencia de Estatus. Resistencia al cambio.-
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8. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL
ENTRE GRUPOS.
 Muchos científicos han realizado estudios sobre el
comportamiento, han analizado la forma de que el
conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo
padecen observando que los grupos en situaciones de
conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios
que se producen entre los mismos.
 Cambio dentro los grupos.
 Mayor cohesión del grupo.
 Mayor liderazgo autocrático.
 Mayor valoración de la actividad.
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



Mayor valoración de la lealtad
Distorsión de las percepciones.
Estereotipos negativos.
Descenso en la comunicación.
9.- PROCESO DE CONFLICTO: (REINA)
Etapa1
Contraposición o
potencial
incompatibilidad
Etapa 2
Conocimiento y
personalización
Etapa 3
Intenciones
Etapa 4
comportamiento
Conflicto percibido
Condiciones
anteriores:
-comunicación
- estructura
- Variables
personales
Conflicto Sentido
Intenciones para el
manejo de conflicto
-competencia
-colaboración
-Arreglo con
concesiones
-Evasión
-Complacencia.
Conflicto Abierto
-comportamiento de
una parte
-reacción de la otra
parte.
Etapa 5
resultados
Mejor
desempeño de
grupo.
Mejor
desempeño de
grupo.
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



10.- NEGOCIACIÓN:
La negociación es el proceso por el que las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses
mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos.
¿Qué debemos considerar para una buena
negociación?
Cuando se habla de negociación se entiende la intención
junto con otros en llegar a un arreglo sobre algún asunto.
Veamos algunos pasos, que usted puede utilizar, para
enfrentar un conflicto y llegar a una buena negociación:
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 La resolución de problemas con anticipación. Identificar los






intereses. Desarrollar acuerdos de procedimientos.
Definir el problema. Busque un entendimiento y legitimación del
problema real, proponga el problema como una pregunta,
entienda cual es el problema y cual no es.
Los productos esperados del proceso. ¿Cuál es la meta del
proceso? No hay que confundir con ¿qué se quiere como
solución?
El análisis. Descomponga el problema para entender las causas y
los efectos Identifique los intereses, asuntos y posiciones.
El criterio para el éxito. Esté de acuerdo con el criterio de
operación para el éxito. ¿Cuáles son las necesidades e intereses
que han de ser satisfechas para ser exitosos?
La generación de alternativas. Genere todas las alternativas
utilizando varios métodos.
Las decisiones. Compare todas las alternativas al conjunto de
criterios. Establezca un plan de implementación, evaluación y
seguimiento.
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 11.- ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
(ABRAHAM)
-
Uso de Autoridad. (Imposición –Medición).
-
Cambio en las Relaciones de Tarea.
-
Cambio de los Controles y Evaluación.
-
ESTILOS PARA RESOLVER CONFLICTOS:
Evasión: Retirarse o evitar el conflicto.
Acomodación: Mantener relaciones armoniosas.
Imposición: Cuando se trata de satisfacer nuestras propias
necesidades.
Compromiso: Cuando se requiere que las partes entreguen algo de
valor.
Colaboración: Todos buscan satisfacer sus necesidades.
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 12.- BARRERAS A LAS NEGOCIACIONES EXITOSAS
La negociaciones no son confrontación.Por el contrario de confrontación las negociaciones
deben caracterizarse porque las partes trabajan
conjuntamente para encontrar una solución.
Tratar de ganar a toda costa.Hay que esforzarse por no ver a la organización como
un concurso que se deba ganar a cualquier precio.
No mantener algún grado de empatía.Es necesario entender la necesidades de la otra parte y
sus deseos con relación al asunto.
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Enfocarse en la personalidad no en el asunto
especifico.Se debe enfocar y pensar solamente en los hechos
que se
trata, poniendo a un lado nuestro grado de
desagrado con
la otra persona.
Discusión no es parte de una negociación.Los fundamentos de toda negociación deben
basarse en “Hechos”, no en “Opiniones”. Estas
generan las discusiones.
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 13.- ESTRATEGIAS DE SUPERVISIÓN PARA
MINIMIZAR EL CONFLICTO
- Revisar constantemente el trabajo.
- Reunirse con sus supervisados.
- Regularmente realizar informes que incluyan:
Logros, necesidades, planes.
- Considerar buzón de sugerencias.
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