DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y
CONSULTORIA
Objetivo: al término del taller los participantes estarán
en condiciones de conocer los principios del Desarrollo
Organizacional, conocer las etapas del proceso de
consultoría, desarrollando y entrenando habilidades
conceptuales y prácticas al resolver adecuadamente
un caso real.-
Metodología:
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Clases expositivas
Análisis de caso
Trabajo de grupo
Plenarios
Autodiagnóstico
Contenidos:
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Conceptos de D.O.
Valores del D.O.
El D.O. y el enfoque sistémico
Modelo de campo de fuerzas.
Instrumentos para recopilar
información
Labor del consultor en D.O.
Roles del consultor
Competencias del consultor
Intervenciones en procesos
humanos
Administración del cambio
estratégico
El futuro del D.O.
¿QUE ES EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL?
• “Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa”. Harris.
• “Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la
finalidad de cambiar crencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones de modo que ésta puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del
cambio” Bennis.
• “Es un esfuerzo de cambio planeado que abarca toda la
organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia
y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de
los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las
ciencias del comportamiento”. Beckhard.
Términos básicos en el D.O.
• Intervenciones: herrramientas
• Consultor: agente externo
• Sistema-cliente: organización
intervenida
• Catarsis: reacción de la
organización
• Resistencia: reacción de la
organización
• Conflicto Proactivo: puede
ser provocada por el consultor
• Cambio: palabra clave
• Retroalimentación: conocer
el resultado de las acciones.
Rápidos cambios en el ambiente:
• Explosión de conocimientos
• Rápida obsolescencia de
productos
• Composición cambiante de la
fuerza de trabajo
• Creciente internacionalización
de los negocios
El D.O. tiene características importantes:
• Estrategia educativa planeada
• El cambio está ligado a las
necesidades de la
organización
• Hace hincapié en el
comportamiento humano
• Los agentes de cambio o
consultores son externos
• Relación cooperativa entre el
agente de cambio y la
organización
• Los agentes de cambio
comparten metas normativas
(valóricas)
Valores del D.O.
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Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como
seres humanos
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
Aprovechamiento de las
diferencias individuales
Uso de la posición y el poder para
fines de la organización
Confianza básica en las personas
Disposición para aceptar riesgos
Hincapié en la colaboración
Individuo como persona completa
Conducta auténtica.
Modelo de cambio planeado:
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Contacto
Contrato
Entrada
Recolección de datos
Diagnóstico
Planeación de intervenciones
Acción
Institucionalización del cambio
Acompañamiento y evaluación
Término.
Un contrato tipo puede constar de las
siguientes partes:
• Objetivo
• Esbozo del plan de trabajo,
que incluya cronograma del
mismo
• Actividades a desarrollar por el
consultor, horario de asesoría
y honorarios
• Expectativas y compromisos
entre consultor y cliente.
El D.O. considera dentro de su enfoque
de sistemas el enfoque de sistema
abierto:
• Las organizaciones deben:
• Conseguir los fines y objetivos
perseguidos
• Adaptarse al medio y a la
situación dentro de la que han
de desenvolverse
• Conservar su equilibrio interno
• Mantener su cohesión interna
(permanecer integrados).
¿de qué depende que el cambio planeado
se lleve adelante?
• Del nivel de insatisfacción en
el sistema respecto de la
situación actual
• De la conveniencia del cambio
propuesto o el estado final
• Del carácter práctico del
cambio (riesgo y trastorno
mínimo)
• De lo que sucede en el
entorno
• Del costo del cambio (no sólo
económico)
Síntomas de una organización
enferma
• Poca inversión en los objetivos
organizacionales
• Los errores se ocultan, se habla
de ellos en los pasillos
• Reina la hipocresía, la
inconformidad es mal vista
• La alta dirección trata de tomar
todas las decisiones
• Los administradores se sienten
solos cuando hacen su trabajo
Síntomas……..
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Las opiniones del personal no son
consideradas
las necesidades y sentimientos
personales son asuntos ajenos
Los empleados compiten en lugar
de colaborar. Hay desconfianza
Cuando hay crisis el personal se
retira o se inculpa mutuamente
Por lo general el conflicto se
oculta
El aprendizaje se hace difícil. La
gente aprende de sus propios
errores
Síntomas…
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Se evita la retroalimentación
El personal se siente solo y siente
miedo
El personal se encierra en sus
trabajos, se muestra indiferente y
dócil
La administración es un padre que
da órdenes
La administración controla
exageradamente los pequeños
gastos y pide una excesiva
justificación. Da poca libertad para
cometer errores
Síntomas……
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Tiene un gran valor minimizar el
riesgo
“una sola falta y será despedido”
El desempeño deficiente es
disfrazado y manejado
arbitrariamente
La estructura, la política y los
procedimientos paralizan la
organización
Tiene plena validez el lema “la
tradición ante todo”
Generalmente la alta dirección
carece de capacidad de innovar
El personal oculta sus
frustraciones: no puedo hacer
nada, no es mi responsabilidad…
Los síntomas de enfermedad
organizacional actúan como fuerzas
restrictivas
• Antes de emprender
el cambio es preciso
diagnosticar las
fuerzas que lo
impulsan y las
fuerzas que lo
detienen.
Instrumentos para recopilar
información:
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Observación
Entrevistas
Cuestionarios
Grupos de diagnóstico
Información documental
El consultor:
• Debe conocer muchas herramientas para
realizar su trabajo, pero debe identificar cuál es
la que se necesita para cada ocasión.
Definición de consultoría:
• Es un proceso de facilitación que emerge de una relación
interpersonal establecida entre: una o más personas que están
resolviendo un problema o desarrollando un plan (el cliente) y una o
más personas facilitando estos esfuerzos (los consultores).
El consultor actúa como:
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Aprendiz
Facilitador
Líder
Influencia
Espíritu
Instrumento
Creativo
Artista
Modelo
Experto.
Requisitos académicos del
consultor:
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Psicología organizacional
Métodos de investigación
Dinámica de grupos
Enseñanza de adultos
Desarrollo de carrera
Consultoría y entrevistas
Desarrollo organizacional
Capacitación y desarrollo
Investigación acción
Consultoría de procesos
Administración de recursos
humanos
Teoría organizacional
Coaching.
Preparación no académica
• Programa básico de
adiestramiento en laboratorio
• Jornadas de crecimiento
personal
• Teoría y práctica de la
capacitación
• Habilidades de consultoría
(prácticas)
• Laboratorio en desarrollo
organizacional
Preparación no académica:
• Formación de equipos
• Experiencia supervisada
• Consultor interno de una
organización grande
• Asociaciones profesionales
• Programas avanzados de
desarrollo profesional
• Auto-conocimiento
• Manejo de grupos
Cómo evaluar consultores:
• Pruebe antes de comprar
• Averigüe cuáles son las teorías o razones fundamentales que
respaldan su actuación
• Pregunte por los objetivos de sus programas
• Pida una lista de sus clientes actuales
• Entérese de lo que el consultor sabe de su compañía
Cómo evaluar consultores:
• Una vez planteado el problema pida que el consultor le diga cómo
lo resolverá
• Pregunte la forma de evaluar los resultados de su intervención
• Luego pida una propuesta escrita que explicite objetivos, agenda,
métodos, materiales y costos.
Cómo evaluar consultores:
• Solicite un curriculum de todas las personas que trabajarán con el
consultor
• Verifique el resultado de otras consultorías con empresas referidas
• Pida muestras del trabajo escrito del experto y después pondérelas
para ver si cumplen sus expectativas.
Condiciones que aumentan la probabilidad de
éxito de una iniciativa de cambio
• Los destinatarios del
cambio perciben el
problema como
prioritario.
• Hay bastante energía
disponible para iniciar el
cambio
• El agente de cambios
posee el poder y los
medios para efectuar el
cambio
Condiciones que aumentan la
probabilidad de éxito de una iniciativa de
cambio:
• Las ventajas del cambio son percibidas
por los destinatarios.
• La percepción de costo-beneficio
favorece a la nueva situación
• El agente de cambio transmite
seguridad.
Situaciones que merecen atención
especial:
• Quién es el cliente
• La confianza
• Idoneidad del consultor
experto
• Alcances del contrato
inicial (contrato
psicológico)
• Diagnóstico e
intervenciones acertadas
Situaciones que….
• Profundidad de la
intervención
• El consultor como
modelo
• El equipo con el
consultor interno
• La dependencia
El aspecto económico del cambio:
• El argumento para el
cambio debe ser
presentado en forma
creíble.
• Se debe estimar
acertadamente los costos
de no “quedarse cortos”
• Considerar la posibilidad
que un cambio sea
antieconómico.
El aspecto económico del cambio...
• Decidir cuáles son los
problemas que podemos
atacar y cuales no
debemos tocar
• Conocer la percepción
que los individuos tienen
de la situación
• Tomar en cuenta los
recursos disponibles
dentro del sistema tanto
económicos como
humanos
El aspecto económico del cambio
• Tomar en cuenta los
recursos y parcialidades
del agente de cambio
• Considerar la coyuntura
general
• Determinar la
permeabilidad del
sistema al cambio.
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