INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HERMOSILLO
DEPARTAMENTO ECONÓMICO ADMINISTRATIVO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
Consultoría
M.A. Cynthia Ramírez Villegas
Febrero 2011
Antecedentes históricos
Su origen se remonta a la revolución industrial con la
aparición de la fabrica moderna y las transformaciones
institucionales y sociales conexas las raíces son
idénticas a las de la administración de empresas como
esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultoría en la empresa se hizo
posible cuando el proceso de generalización y
estructuración de la experiencia gerencial alcanzo una
etapa relativamente avanzada.
En ese momento fue preciso determinar y describir los
métodos y los principios aplicables a diversas
organizaciones y los empresarios fueron inducidos y
presionados para buscar una forma mejor de dirigir y
controlar su negocio.
Antecedentes históricos
Estas no se cumplieron hasta la segunda mitad
del siglo XIX cuando se origino el movimiento
de la organización científica del trabajo.
En ese momento fue preciso determinar y
describir los métodos y los principios aplicables
a diversas organizaciones y los empresarios
fueron inducidos y presionados para buscar
una forma mejor de dirigir y controlar su
negocio, las cuales no se cumplieron hasta la
segunda mitad del siglo XIX cuando se origino
el movimiento de la organización científica del
trabajo.
Antecedentes históricos
La edad de oro de la Consultoría fue en la
reconstrucción de la Posguerra donde la rápida
expansión de las empresas unida a la
aceleración de los cambio tecnológicos, la
aparición de nuevas economías en desarrollo y
la intensificación de la internacionalización de la
industria, el comercio y las finanzas mundiales
crearon oportunidades particularmente
favorables y demanda de servicio de consultoría
de empresas.
Generalidades de la consultoría
Conceptos
Existen dos enfoques básicos de la consultoría:
1.
Visión funcional.

“Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar
ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas en el que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecución de la tarea misma, si no que ayuda a los que
lo son.”
Fritz Steele.
“Se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar
una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución… la mayor
parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores
aunque ellos no se designen así oficialmente.”
Peter Block.

Conceptos
2. Servicio profesional especial.

“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia,
de manera objetiva e independiente, a la organización cliente
para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les
solicita, en la aplicación de soluciones.”
Larry Greiner y Robert Metzger.
Se pueden considerar los dos enfoques como
complementarios y no como opuestos.
Conceptos

“La consultoría de empresas es un servicio de
asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a
alcanzar los objetivos y fines de la organización
mediante la solución de problemas gerenciales
y empresariales, el descubrimiento y la
evaluación de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en
práctica de cambios.”
Milan Kubr.
Amplitud y alcance de servicios de
Consultoría
Campo de los servicios prestados.
En la actualidad se puede pedir a los consultores de
empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier
tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño
de organización. Si surgen nuevos problemas y se
descubren nuevas necesidades es seguro que algunos
consultores hagan de inmediato un esfuerzo especial
para convertirse en expertos en el nuevo campo.
Esto nos dice que aun no se ha establecido una
clasificación generalmente aceptada a gusto de los
usuarios.
Amplitud y alcance de los servicios
de consultoría
Esferas y funciones de la gestión.
Tradicionalmente, los servicios de consultoría de
empresas se estructuraban de conformidad con
la estructura imperante de las funciones de
gestión. Se ofrecían servicios en organización y
dirección de producción, comercialización y
ventas, gestión del personal, organización de la
oficina, organización general y sectores
análogos la cual se ha mantenido hasta
el presente.
Generalistas y especialistas
Una cuestión muy discutida es la de saber si los
generalistas y los especialistas tienen derecho a
denominarse consultores.
Algunos afirman que solo un generalista completo es un
autentico consultor de empresas, mientras que los
especialistas señalan que estos carecen de los
conocimientos especializados requeridos para el
desempeños de la profesión.
Lo ideal seria no oponerlos si no en combinar
sus capacidades.
Principales Tipos organizaciones de consultoría
Grandes oficinas de consultoría multifuncionales.
Son empresas multinacionales que actúan con filiales en
diferentes países. Poseen conocimientos técnicos
especializados que las diferencian.
 Empresas de contabilidad que prestan servicios de
asesoramiento.
Estas se han transformado en oficinas de consultoría,
debido a que le permite disponer de conocimientos
especializados, imagen y contactos importantes.
 Oficinas de consultoría pequeñas y medianas.
Ofrecen sus servicios de consultoría general de empresas.
 Consultores independientes.
Estos pueden ser generalistas que se caracterizan por su
gran experiencia empresaria, o especialistas que
trabajan en un área técnica reducida.

Relación consultor-cliente
En el proceso de consultoría intervienen dos
asociados el consultor y su cliente.
Hasta hoy hemos conocido la labor
de la consultoría, pero lo primordial
es aprovechar al máximo los recursos que
se tienen al alcance para lograr un mayor
impacto con el cliente.
Relación consultor-cliente
La primera impresión que guarden los clientes
es importante y fundamental para que de ahí en
adelante cataloguen como profesional en el
ámbito de la consultoría, será así como se
constituirá un clic entre consultor-cliente.
Establecer con el cliente el trabajo que se
realizara, puntualizando cada una de las
situaciones que se deben resolver e indicando
que al haber concluido el trabajo se cerrará el
ciclo laboral.
Profesionalismo y ética en
consultoría
La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la
posesión de unos pocos conocimientos sucede la aplicación
competente de un cuerpo de conocimientos de aceptación general
según normas de conducta reconocidas.
Profesión.Una profesión es una actividad especializada del trabajo dentro de la
sociedad, realizada generalmente por un profesional, la profesión
se refiere a menudo específicamente a los campos que requieren
estudios universitarios de post-grado o licenciatura, donde se
adquieren los conocimientos especializados respectivos, tales como
la consultoría.
Códigos de conducta.Los códigos de conducta profesional se utilizan como instrumentos
básicos para establecer la profesión y proteger su integridad e
informar a los clientes a cerca de las normas de comportamiento
observadas por los consultores , estos de consideran por los
miembros como una asunción voluntaria de la obligación de
autodisciplina.
Certificación del consultor
La certificación constituye un paso hacia un
reconocimiento amplio de la consultoría de
empresas como una autentica profesión. Hoy en
día se busca tener una garantía de que los
consultores de empresas que participan en las
decisiones importantes en los sectores privado y
publico sean profesionales probados.
“Ninguna autentica profesión se puede basar en la
calificación de empresas”
James Sanford Smith.
Promoviendo que la certificación debe aplicarse a
los individuos y no a las empresas.
Certificación del consultor
Para promover y uniformar la certificación en todo el
mundo el consejo internacional de los institutos de
consultoría de empresas ha establecido un modelo
internacional como conjunto de requisitos mínimos para
pasar los procedimientos de certificación nacionales.
El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad
internacional entre los institutos miembros, gracias a la
cual la certificación otorgada por un instituto miembro
sea reconocida por otros institutos que participan en el
sistema.
Sin embargo el avance ha sido lento y con situaciones
polémicas.
La consultoría de empresas
Cinco razones genéricas para
acudir a un consultor
1.
2.
3.
4.
5.
Alcanzar los fines y objetivos de la
organización.
Resolver los problemas gerenciales y
empresariales.
Descubrir y evaluar nuevas
oportunidades.
Mejorar el aprendizaje.
Poner en practica los cambios.
Método de consultoría colaborativa
Este método parte de las siguientes premisas entre las cuales están:






El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador
imparcial de la entidad Cliente.
Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización
cliente.
La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican
en los trabajadores de la organización cliente.
Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces
de identificar los problemas que tienen.
Los trabajadores y directivos de la organización cliente son
capaces de definir las soluciones a esos problemas.
Los trabajadores y directivos
Método de consultoría colaborativa
Esta practica surgida en la década de los 50’s busca el cambio
mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo
de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el
personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que
han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de
dirección
En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y
otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio
de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una
organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la
forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores
posibilidades de éxito la solución de los problemas.
Proceso de consultoría
Elementos fundamentales del
método de consultoría
Proceso de consultoría:
 Preparativos.
 Diagnostico preliminar.
 Planificación de la acción.
 Aplicación.
 Terminación.
Fases del proceso
Contacto inicial
Existen dos maneras:
 Cuando el consultor establece el contacto,
dirigirse a los clientes potenciales, cuando
conoce información de la empresa y su
problemática y ofrece una solución,
organizaciones que anuncian su intención
de un proyecto de consultoría.
Contacto inicial





Cuando el cliente establece el contacto, lo cual es en
la mayoría de los casos, lo cual significa que esta al
tanto de la problemática en la empresa y surge la
necesidad de contar con un asesoramiento
independiente. Algunas razones por las cuales el
cliente acude a un profesional en especifico pueden
ser:
Fama del consultor.
Recomendación de un cliente satisfecho.
Anuncio del consultor.
Ya ha trabajado con el consultor y renueva la tarea.
Contacto inicial
Preparación de reuniones iniciales.
Estas exigen que el consultor se prepare a fondo y
conozca el medio ambiente y los problemas de la
organización sin entrar en demasiados detalles esto
requiere de un estudio y documentación previa por parte
del consultor, lo cual se conoce como Hechos
de orientación.
Generalmente se reúne información sobre:
Terminología utilizada, nombres y ubicaciones de los
proveedores, información sobre el tipo de mercado, tipos
y fuentes de la materia prima, procedimientos, leyes y
reglamentos, historia y evolución, situación actual, entre
otras según la empresa y su giro.
Contacto inicial
Primeras Reuniones.
Esta es una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causar un buena
impresión, ya que en realidad no se ha
concertado ningún contrato.
El consultor no debe mostrarse insistente y deberá
rechazar el trabajo si las ideas firmes del cliente
pautan el como debe actuar el consultor, ya que
no será de ayuda al problema y no se realizará
una verdadera ejecución.
Contacto inicial
Acuerdo sobre como proceder.
En este punto se examinan y convienen las
condiciones de colaboración.
Diagnostico preliminar
El consultor debe saber con exactitud que espera
el cliente de el, antes de comenzar a planificar y
proponer un trabajo concreto al cliente el
consultor debe efectuar su propio diagnostico
independiente del problema.
El diagnostico preliminar se limita a la reunión y
análisis rápidos de la información esencial para
entender el problema.
El objetivo del diagnostico es definir y planificar
una misión o proyecto de consultoría, y que el
consultor tenga la perspectiva correcta del
problema real y no la que percibe el cliente.
Diagnostico preliminar
El diagnostico incluye la reunión y análisis de información y
también la utilización de diversos métodos de parte del
consultor entre los cuales podemos mencionar:
 Utilización de comparaciones, los cuales son puntos de
referencia que permitirán al consultor orientarse.
 Participación del cliente, esto mostrara lo que piensa el
cliente, las metas, objetivos, posibilidades, para captar la
situación global desde su punto de vista.
 Fuentes de información, observación de actividades y
entrevistas con empleados, registros, contactos de otras
organizaciones.
 Otros métodos.
Estrategia y planificación de la
tarea
Un aspecto fundamental es elegir la estrategia
para la asignación de tareas, es decir, indicar
los papeles respectivos que han de desempeñar
el consultor y el cliente, la modalidad de
consultoría elegida, actividades, forma y
secuencia temporal, recursos, aplicaciones,
resumen del problema, objetivos.
Lo cual se deriva en el plan de trabajo donde se
incluye la estrategia que se seguirá.
Presentación de propuesta al
cliente
La propuesta se describe en un documento que se somete a la
decisión y aprobación del cliente, por lo cual se busca impresionarlo
por la calidad técnica y su presentación practica.
Incluye la estrategia:
 Resumen de la identificación del problema.
 Plan de trabajo.
 Objetivos que se pretenden alcanzar.
 Medidas que se adoptaran para llegar a los objetivos.
 Definición de funciones cliente-consultor.
 Fases, programación de las etapas del proyecto.
 Calendario.
Presentación de propuesta al
cliente
Por lo general el consultor incluye dentro de
la propuesta las siguientes secciones:
 Sección Técnica, debe ser detallada y
especifica pero no debe profundizar
demasiado.
 Sección relativa al personal, incluye
nombres y características de quienes
realizaran la tarea.
Presentación de propuesta al
cliente
Sección de antecedentes del consultor, se
describe la experiencia y competencia en
relación con las necesidades del cliente.
 Sección de condiciones financieras,
incluye costo de los servicios, créditos,
gastos, reembolsos, cláusulas
del contrato.

Contrato de consultoría
Las tres formas principales de concertar un contrato son:
1.
El acuerdo verbal.
El cliente otorga un acuerdo verbal después de haber
examinado la propuesta escrita del consultor.
Generalmente se utiliza mas con clientes viejos que
nuevos.
2. Carta de acuerdo.
El cliente envía una carta de acuerdo en la que confirma la
aceptación de la propuesta, a veces contiene algunas
modificaciones o complementos que el consultor debe
aceptar también por escrito.
Contrato de consultoría
3.Contrato escrito.
Es el mas utilizado en la actualidad, el cual
es debidamente firmado por las partes las
cuales se obligan en virtud del mismo.
Una oficina de consultoría debe contar con
un modelo de contrato que se puede
utilizar con clientes que no cuenten con
uno propio.
Ejemplo contrato
Diagnostico
Su objetivo es examinar el problema que
afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y
a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el
problema e influyen en el, y preparar toda
la información necesaria para decidir
como se orientara el trabajo para la
solución del problema.
Objetivos y problemas del
diagnostico
Objetivos.
Debe establecerse el conjunto de objetivos
que ha de alcanzar el proyecto, y designar
el objetivo prioritario, el cual deberá
satisfacer la mayoría o la totalidad de los
criterios examinados elegidos por el
consultor y el cliente, debemos preguntar
¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué
estamos tratando de hacer?
Objetivos y problemas del diagnostico
El diagnostico tiene la finalidad establecer:
 Las causas del problema.
Determinar fuerzas y factores que lo ocasionan, se deben
establecer hipótesis de las causas posibles.
 Otras relaciones importantes.
Se investiga la relación del problema principal con otros
problemas adyacentes y sus causas, el como afecta en
la solución. Si al resolver uno se descubrirán o surgirán
nuevas problemáticas.
 Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
Precisar los recursos materiales, financieros y
conocimientos necesarios para la solución.
 Orientaciones de la acción futura.
Posibles soluciones y la contribución de estas a los
objetivos del cliente y a mejorar su empresa.
Diagrama causa-efecto
Objetivos y problemas del
diagnostico
Problemas.
Existe un problema dentro de la
organización del cual debe ocuparse el
consultor, debe describirlo y analizarlo
para poder concentrar su trabajo en los
objetivos.
Objetivos y problemas del
diagnostico
El problema en la organización se
identificara mediante cinco dimensiones
principales:
1. Sustancia o identidad, se refiere a
describir los diversos síntomas del
problema y determinarse la base
comparación y de justificación.
2. Ubicación física y en la organización, la
extensión del problema dentro de la
organización y su unidad física.
Objetivos y problemas del
diagnostico
3. Tenencia del problema, quienes se ven
afectados, quienes crean dificultades, quienes
quieren resolverlo.
4. Magnitud absoluta y relativa, La importancia del
problema en términos absolutos, relativos, y los
beneficios de resolverlo.
5. Perspectiva cronológica, medición del tiempo y
el problema, desde cuando existe, frecuencia,
evolución.
Definición de hechos
Los hechos son el material de construcción del trabajo de
consultoría, los cuales darán la visión clara de la
situación y llegar a una definición precisa del problema.
Por lo cual se debe establecer un plan para la recopilación
de datos, determinando exactamente los datos que se
requieren, con la estrecha colaboración del cliente.
Se debe definir que aspectos del problema no requieren
demasiado detalle en los datos, utilizando un proceso de
selectividad.
Así mismo se establece el alcance de los datos, lo que se
busca es la toma de medidas para el logro de objetivos
hacia un rumbo de mejora.
No se debe ignorar los costos por la recopilación de la
información, a veces esta es difícil de obtener.
Definición de hechos
El consultor debe estar consciente del contenido de los
datos, a veces pueden ser similares pero pueden tener
significados diferentes en las organizaciones.
Los grados de detalles de los hechos requeridos para el
diagnostico será superior a los del preliminar.
Es importante definir los periodos de tiempo de la
información recopilada para poder realizar
comparaciones significativas , ejemplo, si necesito
evaluar la diferencia en los porcentajes de ventas de un
ejercicio, o de varios ejercicios, o solo de mes a mes,
según la información que se desee saber definirá el
periodo de tiempo.
Definición de hechos
Por ultimo las decisiones de organización y
tabulación de la información, en función
del uso final. Entre algunas agrupaciones
podemos mencionar:
 Con respecto a los acontecimientos.
 Con respecto al personal.
 Con respecto a los materiales.
 Con respecto a los insumos, productos,
procesos y procedimientos.
Fuentes de información
Las fuentes de los datos pueden ser internas o externas y se
presentan en tres formas:
 Registros.
Son hechos almacenados que se pueden leer, (archivos,
publicaciones, dibujos, fotografías). Se obtienen recuperándolos de
computadoras, programas, etc.
 Acontecimientos y condiciones.
Actos o actividades de las circunstancias que se pueden observar.
 Recuerdos.
Es la información almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organización, se puede obtener por medio de
entrevistas, cuestionarios, estudio de las actitudes y reacciones.
Análisis de los hechos
El análisis de los hechos se transforma
gradualmente en una síntesis por el hecho de
formar un todo a partir de partes.
Elaborar las propuestas de acción comienza en
algún momento durante el análisis de los
hechos.
Antes de someter los datos al análisis es preciso
corregirlos y seleccionarlos, verificando su
integridad y la claridad de los mismos.
Análisis de los hechos
Clasificación.
La clasificación de los datos comienza con
el establecimiento de criterios para la
organización y tabulación de los mismos.
Los principales que son empleados
por los consultores son:
Tiempo.
Indica las tendencias, los ritmos de cambio
y las fluctuaciones.

Análisis de los hechos
Lugar.
Ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de
la organización y a idear soluciones relacionadas.
 Responsabilidad.
El consultor necesitara saber cuales son las personas
responsables por las partes de la organización.
 Estructura.
Se aplican varios criterios, los empleados, los materiales,
productos, la planta, el equipo, etc. Lo importante es
determinar los componentes que afectan a la magnitud
de toda la entidad.
 Factores determinantes.
Análisis funcional y causal.

Análisis de los hechos
Los datos que se han organizado y clasificado se analizan
para obtener relaciones, proporciones y tendencias que
nos indiquen alguna pauta a seguir, para esto existen
diversas técnicas de análisis como las siguientes:
 Empleo de razones.
Las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analíticas.
 Análisis Causal.
Este tiene por objetivo descubrir las relaciones causales
entre las condiciones y los acontecimientos.
 Análisis del campo de fuerzas.
Este fue hecho por Kurt Lewin el cual considera la
situación presente de una organización como un
equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que
actúan en dirección opuesta fuerzas impulsoras y las
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio.
Análisis de causas
Análisis del campo de fuerza de
Kurt Lewin
Análisis de los hechos
Comparación.
La comparación es un instrumento analítico
esencial que nos da referencias para formular
sugerencias concretas.
 Análisis del futuro.
Todo el trabajo de consultoría esta orientado hacia
el futuro, por lo tanto se deben evaluar los datos
pasados y presentes que marquen una pauta en
cuanto a las acciones futuras.

Información preliminar al cliente
Esto se refiere a no solo cualquier
información si no a la información reunida,
analizada y elegida por el consultor.
El objetivo es mostrar al cliente información
de interés y novedosos para el cliente de
las cuales el podrá sacar sus
conclusiones, el consultor debe evitar
emitir juicios de valor.
Información preliminar al cliente
La información que se proporciona al cliente debe:
 Aportar algo nuevo e importante a cerca de su
organización.
 Le da el conocimiento del enfoque adoptado por
el consultor y los progresos logrados en la
investigación.
 Ayuda al consultor a seguir por buen
camino o reorientar la investigación.
 Aumenta la participación activa del cliente.
Planificación de la acción
Esta incluye la elaboración de soluciones al
problema diagnosticado, la elección entre
las soluciones posibles, la presentación de
las propuestas al cliente y la preparación
para la aplicación de la solución aceptada
por el cliente.
En esta fase ya no se insiste en un trabajo
analítico, si no en la innovación y
creatividad.
Planificación de la acción
Esta fase se inicia con la búsqueda de ideas e
información sobre posibles soluciones
interesantes y factibles y someterlas a una
evaluación preliminar antes de comenzar en si
el trabajo de diseño y planificación.
Como principales factores que se deben tomar en
consideración es la índole del problema, sus
características técnicas, complejidad, grado de
novedad, de aquí podemos decidir si es preciso
elaborar una solución nueva, o una conocida o
sin adaptación.
Planificación de la acción
El consultor se Valera de diferentes métodos para encontrar la solución
mas adecuada, entre estos podemos mencionar:

Utilización de la experiencia.
El consultor recurre a su experiencia examinando métodos que ha
utilizado con éxito anteriormente, archivos y documentación,
colegas que han trabajado con algo similar, etc.

Pensamiento creativo.
Consta de cinco etapas:
1.
Preparación, obtención de los hechos conocidos y aplicación del
pensamiento analítico.
2.
Esfuerzos, pensamiento que generara múltiples ideas,
concepciones y enfoques pero puede también crear frustración.
3.
Incubación, consiste en dejar que el problema repose en el
subconsciente, debilita el bloqueo a las nuevas ideas y da la
posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve y se
escucha en el intervalo.
Planificación de la acción
4. Intuición, destello que da una respuesta y conduce a
posibles soluciones.
5. Evaluación, análisis de todas las ideas obtenidas con el
fin de hallar soluciones posibles.
Existen diversas técnicas del pensamiento creativo como
las reuniones para suscitar ideas, Sinectica, la cual es
parecida a las reuniones pero en este caso el cliente
explica el problema y los participantes dan sugerencias
que el selecciona para su análisis. La enumeración de
propiedades, relaciones forzadas, análisis morfológico,
entre otras.
Planificación de la acción
Cualquiera que sea la técnica empleada se aplican las
siguientes directrices:
 Suspensión del juicio de valor.
Se suprime toda critica prematura de cualquier idea.
 Ideas totalmente libres.
Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados.
 Cantidad.
Cuantas mas ideas, mejor.
 Fertilización cruzada.
Combinar y mejorar las ideas de los otros.
Planificación de la acción
Principio de la solución siguiente.
Este sugiere que se conciban otras
soluciones para tener en cuenta
necesidades futuras, el principio prescribe
que el cambio que se va a instalar en un
momento dado debe basarse en la
solución que podría plantearse cuando se
ocupe el problema la próxima vez.

Planificación de la acción
Después se debe continuar con la selección previa de las
ideas que se han de seguir examinando.
Se debe elaborar una lista de ideas seleccionadas para el
siguiente paso donde se evaluaran, las alternativas.
El proceso de evaluación de alternativas se efectúa en
varias etapas para eliminar ideas y reducir el numero de
opciones.
Cuando el numero de criterios de evaluación es limitado el
proceso será de menos dificultad que cuando se tienen
muchos.
Las decisiones mas difíciles serán al momento de
cuantificar y comparar con los costos beneficios
económicos y financieros para elegir la mejor opción.
Presentación de propuestas de
medidas al cliente
La mayor parte de los consultores lleva a cabo
una combinación entre presentar un escrito y
una presentación oral con el respaldo de todas
las pruebas escritas y de cualquier material
auxiliar audiovisual que sea necesario para
apoyar su exposición.
El objetivo de la presentación es
obtener la aceptación de las
recomendaciones por parte del cliente.
Presentación de propuestas de
medidas al cliente
La presentación se realiza preparándose los
argumentos a favor de las recomendaciones, el
consultor debe ser totalmente sincero con el
cliente en cuanto a:
 Los peligros en que se incurre.
 Las condiciones que se deben crear y
mantener.
 Las tareas que no se pueden completar.
 Las perspectivas.
Presentación de propuestas de
medidas al cliente
El cliente debe elegir la solución que se
aplicara, el cliente no debe pensar que el
consultor a hecho su propia elección y que
el debe seguirla para no desbaratar el
plan.
La decisión adoptada será la introducción a
la siguiente fase del proceso si el cliente
prefiere que el consultor la aplique, de otro
modo puede ser el punto final.
Proceso de toma de decisiones
Aplicación o implantación del
sistema
Esta es la culminación de los esfuerzos
conjuntos del cliente y el consultor, aplicar
los cambios que serán las mejoras reales,
lo cual es el objetivo prioritario ya
mencionado con anterioridad.
Si no hay aplicación el proceso no puede
considerarse completado y solo quedara
en proyecto.
Aplicación o implantación del
sistema
Las tareas o actividades a desarrollar en
esta etapa son las siguientes:
1.
Preparar las condiciones para la
implementación.
2.
Implementación de cada acción.
Aplicación o implantación del
sistema
1.
Preparar las condiciones para la
implementación.
Definir el papel del consultor en la aplicación, el
cliente debe decidir si el consultor participara
en la aplicación habiendo presentado
argumentos para ello.
Si se decide que habrá de participar se estipula
claramente su posición ante el cometido.
Se prepara un programa detallado de trabajo.
Aplicación o implantación del
sistema
2. Implementación de cada acción.
Supervisión de la aplicación.
El consultor verifica que se hayan cumplido todas
las condiciones y los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y
durante cierto tiempo después, el consultor esta
a disposición para contestar cualquier pregunta
y para ayudar al personal a abordar cualquier
problema que surja.
Aplicación o implantación del
sistema
Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente.
Se debe prever cierta capacitación y perfeccionamiento del
personal en el programa de trabajo.
Se deben enseñar los nuevo métodos y técnicas que serán
necesarios para la ejecución de la solución elegida.
A medida que se avanza en la ejecución se abordan
situaciones mas complejas de las cuales se debe
preparar al personal. Generalmente son cuestiones
técnicas.
Aplicación o implantación del
sistema
Existen directrices tácticas para la introducción de
los nuevos métodos de trabajo.
1. Táctica el mejor método.
2. Practica separada.
3. Ensayos.
4. Paso de lo conocido a lo desconocido.
5. Respeto de la capacidad de absorción.
6. Suministro de pruebas e información.
Aplicación o implantación del
sistema
Procedimientos de control.
Un sistema de control no se limita
necesariamente al mantenimiento en el
sentido estricto de conservar un plan en el
mismo estado, ya que tal vez el objetivo
para el que había sido concebido a dejado
de existir y hay que modificar o mejorar.
Cierre de la consultoría
La terminación se refiere a dos aspectos
importantes del proceso:
1.
El trabajo para el que se llamo al
consultor.
Cierre de la consultoría
Esto significa el trabajo en el que ha
participado.
 Ha quedado completado.
 Se interrumpirá.
 Se proseguirá pero sin la ayuda del
consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y
el cliente deben manifestar con claridad
cual de esas tres formas de terminación
se aplica en su caso.
Cierre de la consultoría
Relación consultor-cliente.
Lo ideal es que la relación que existió durante la
tarea de satisfacción a las dos partes, también
existe una dimensión financiera donde se
considera si el precio ha sido justo por el
servicio profesional suministrado. Las ultimas
impresiones y el desempeño hasta el final de
la tarea son muy importantes para futuros
trabajos.
1.
Cierre de la consultoría
Planificación de la retirada.
Esta debe ser examinada desde la presentación
del ciclo de consultoría al cliente, y definirse
en el contrato cuando y en que circunstancias
se dará fin. Es difícil definir el momento justo
debido a que no se sabe como avanzara la
aplicación, es por eso que se debe revisar el
plan en momentos críticos para deducirlo.
La retirada gradual es una opción que puede ser
bien vista por ambas partes.
Cierre de la consultoría
Evaluación.
Esta es una parte esencial de la fase de
terminación, ya que es aquí cuando
podemos determinar si la tarea alcanzo
sus objetivos o si los resultados justifican
los recursos utilizados.
Esta es también la parte mas delicada de la
relación consultor-cliente.
Cierre de la consultoría
La evaluación se concentrara en dos aspectos fundamentales: los beneficios
para el cliente y en el proceso de consultoría.
1.
Los beneficios para el cliente.

Nuevas capacidades.
Son los nuevos conocimientos técnicos adquiridos por el cliente, capacidades,
solución de otros problemas, capacidad de gestión, comunicación, entre
otras.

Nuevos sistemas.
Nuevos sistemas o mejoramiento de los mismos, pueden ser, financieros,
comerciales, de venta, etc.

Nuevas relaciones.
El establecimiento de nuevas relaciones comerciales o de otra índole.

Nuevas oportunidades.
Pueden ser nuevos mercados potenciales, materia prima barata, entre otras
según el giro de la organización y su problemática.

Nuevo comportamiento.
Esto se refleja en el clima de la organización.

Nuevo rendimiento.
Este es un objetivo primordial y debe utilizarse para evaluar los resultados.
Cierre de la consultoría
2. Evaluación del proceso de consultoría.
Este se basa en la hipótesis de que la eficacia del
proyecto influye fuertemente en los resultados
de las tareas.
Se evaluara de la siguiente manera:

El diseño del cometido (contrato).
Se examina el inicio de la relación, el como se
estableció, que procedimientos se utilizaron, la
claridad de estos.
Cierre de la consultoría
Cantidad y claridad de los insumos.
El equipo, la dimensión, la estructura, e insumos
necesarios, proporcionados.
 Estilo de consultoría utilizada.
Se examina en retrospectiva los acontecimientos
producidos durante el proceso.
 Gestión del consultor y el cliente.
Errores, modificaciones del plan original que en
asociación de ambas partes pueden corregirse.
Si hubo flexibilidad, acuerdos en este aspecto.
La evaluación se debe resumir en un breve
informe que pasa a formar parte del informe
final.

Presentación del informe final
El informe final debe ser completo, debe contener:
Un análisis global del trabajo realizado
Debe señalar los beneficios reales obtenidos con
la aplicación.
Sugerencias de lo que se debe y no debe hacer
en un futuro.
Se incluye la evaluación de los beneficios.
Se incluye la evaluación del proceso de
consultoría, esto es opcional.
Fabula de la liebre y la tortuga
Fabula para empresarios
Érase una vez una tortuga que durante muchos años había vivido satisfecha en los manglares
aledaños a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones
deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas
de escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas, desde las de cien metros lisos hasta
las de campo a través, la tortuga llegaba detrás de los demás competidores. Especialmente de la
liebre.
Igual que todos los que no están seguros de qué hacer, la tortuga acudió a una firma de
consultores. Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban
atentamente las preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la
forma en que se movía. Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas
y con liebres.
Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnósticos y recomendaciones; lo hizo un socio senior
con la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razón de que la tortuga
perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran más lentas que las liebres. Sin
ninguna duda esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones con Power
Point como en un vídeo en el que se veía cómo continuamente las liebres dejaban atrás a las
tortugas. La tortuga estaba impresionada: “Ahora comprendo por qué estos jóvenes tienen
sueldos tan altos: saben escuchar al cliente e identificar las causas de sus preocupaciones”.
Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores añadieron que la tortuga no podía correr más
que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado de
la otra las figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho más
largas y, además ,una complexión más ligera.
Después de esta explicación la tortuga no cabía en si misma de contenta y lo expresaba girando
sobre su propio caparazón. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo único
que hacen es aconsejarte con la información que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama
lo resumía perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del
cuerpo. La posición más favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor,
patas cortas y cuerpo pesado. En un recuadro aparecía una liebre; en otro una tortuga. Una
flecha mostraba la dirección en la que debería evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los
consultores, cómo debería hacer su re-ingeniería. “¡Qué relevancia!”, “¡qué profundidad de
percepción!” , se regodeaba la tortuga.
Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Enseñaron a la
tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas gráciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga
sin respiración. Lo mismo que el vídeo que mostraba jaguares galopando en la sabana y dejando muy
atrás a las liebres. Lo que la tortuga tenía que hacer -explicaron los consultores- era convertirse en un
jaguar. La cortedad de las patas sólo era una manifestación superficial del problema de aquélla. El
verdadero obstáculo para que triunfara era que estaba confinada a los límites de su imaginación. En el
entorno actual, muchos seres vivos, añadieron los consultores, también tenían esta deficiencia; y eran
muchos también los que habían sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla.
Al despedirse, los consultores dejaron la factura (más bien gruesa) pero la primera reacción de la tortuga
fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos días, algunas dudas empezaron a
penetrarle cruzando incluso su grueso caparazón. Finalmente, se armó de valor y telefoneó a Boston,
McBainey y Butterson: “¿Cómo puedo convertirme en jaguar”?, les preguntó.
Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sintió alivio cuando los consultores
le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, recordó ella, los buenos consultores tienen respuestas para
todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma
cuestión; tantos - añadieron- que hemos creado una división para la gestión del cambio con el fin de
ayudarles. Los consultores están entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de
convertirse en jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo
que sea necesario, hasta completar el proceso de cambio.
A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptación a Boston, McBainey y
Butterson, decidió tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo
fue: Las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres
están más aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja
competitiva. Las tortugas viven muchos años en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen
de los depredadores y de la climatología. Ésta es la razón por la que, aunque la llanura pueda aparecer
como más atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica también por qué no es
sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aquélla cuyas características se
adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolución
biológica gradual.
La tortuga pensó que este consejo era sabio y se volvió a sus manglares, decisión que, como pronto
pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas más tarde una manada de leones invadió la llanura y
devoró todas las liebres. La tortuga siguió viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para
siempre.
Ligas de interés
http://www.herramientasparapymes.com/tod
o-sobre-la-consultoria-empresarial
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/pro
feconsul.htm
http://www.fleitman.net/articulos/consulProf.
pdf
Bibliografía
Consultoría de empresas, guía para la profesión.
Tercera Edición, editorial Limusa.
Milán Kubr.
www.redconsultoras.com/cursos/consultoria1.htm
Consultoría sin fisuras
Ediciones Granica.
Peter Block.
Descargar

Diapositiva 1