Tema 5
Diagnóstico para detectar las fuerzas y
debilidades de un equipo de trabajo
Equipo No. 1
CUMBRES
Patricia Ríos García
Alfredo Rodríguez Soto
Jorge Alejandro Calles Miranda
Objetivos específicos
• Al finalizar la clase los estudiantes:
1. Conocerán ALGUN METODO DE
DIAGNOSTICO PARA DETECAR
INTERACCIONES EN LOS EQUIPOS
DE TRABAJO (“Sensing, el Modelo de
Contingencias, el Modelo de Mintzberg,
el Modelo de Hax Majluf, o un modelo
“Do it yourself!).
Modelos de análisis
•
•
•
•
Modelo de contingencias.
Modelo de Mintzberg.
Modelo de Hax y Majluf
Do it yourself, modelo para armar
Introducción
• Las organizaciones son la expresión del intento
de conseguir un acuerdo razonable entre los
medios destinados al logro del objetivo.
• Al comenzar un diagnóstico, existen muchos
datos que los que el consultor puede procesar.
• Dilema: no existe el tiempo necesario para
abarcar todos los aspectos.
• Seleccionar a través de criterios relacionados
entre sí en forma sistemática.
Criterios y Modelos
Modelos de análisis organizacional.
• Son modelos de funcionamiento
organizacional.
• Representan a las organizaciones como
sistemas sociales o socio-técnicos.
• Constituye una abstracción.
• Son extremadamente selectivos.
• Sirven como criterio orientador.
• Permiten llamar la atención.
Criterios y Modelos
• Constituyen parámetros del
funcionamiento eficiente
• Ofrece explicación, interpretación.
• Hacen explícitos las variables.
• Son prescindibles e intercambiables.
– Los modelos de análisis organizacional
permiten hacer explícitas las perspectivas
del objeto estudiado.
MODELO DE CONTINGENCIAS
• Tiene como base la teoría de las
contingencias de Lawrence y Lorsch
(1973ª; 1973b).
• Década de los sesentas, variante de
aplicación organizacional, proveniente de
la Teoría General de Sistemas
(diferenciación) y la Cibernética (actuar
selectivamente).
Marco conceptual
• La relación del sistema organizacional con
su entorno: a la contingencia del
encuentro entre organización y
ambiente.
• La organización constituye un sistema
complejo, ubicado en un entorno todavía
más complejo.
Procesos fundamentales del
análisis
• DIFERENCIACIÓN: especialización de
sub-partes organizacionales dedicadas a
dar cuenta de las diversas demandas
ambientales (sub-ambientes) con los que
la organización tiene relación.
• INTEGRACIÓN: permitir mantener a la
organización funcionando como una sola
entidad.
Resumen análisis de contingencias
• Una organización en un entorno
determinado, el análisis debería
determinar:
• las formas organizacionales,
• la planificación de sus actividades
• La división del trabajo,
• Las relaciones entre la empresa y los
miembros.
Resumen análisis de contingencias
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Las condiciones del entorno
Mercado
Proveedores
Tecnología,
Competencias
Expectativas laborales
Definición y claridad de metas
Sistema de comunicaciones
Grado y tipo de mecanismos de control; etc.
Mintzberg y la estructura en cinco
• Henry Mintzberg, 1979.
• Toda actividad humana organizada implica
dos requerimientos centrales: La división
del trabajo entre varias tareas y la
coordinación entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
Mintzberg y la estructura en cinco
• La estructura de una organización debe
ser el resultado de la selección de
elementos, considerando la armonía
interna como la situación de la
organización en el entorno (externo).
• Su objetivo servir como guía para el
diseño de organizaciones eficientes.
Mintzberg y la estructura en cinco
•
1.
2.
3.
4.
Puede dividirse en 5 partes esenciales.
Cumbre estratégica (alta gerencia)
Línea media (gerentes)
Núcleo operativo (operarios).
Estructura técnica (expertos,
estandarización del trabajo, staff)
5. Staff de apoyo (servicios indirectos).
5 mecanismos coordinadores
básicos:
1.
2.
3.
4.
5.
Ajuste mutuo.
Supervisión directa.
Estandarización de procesos de trabajo
Estandarización de productos
Estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores.
Mintzberg, propone 5 modelos
organizacionales
• Estructura simple (supervisión directa)
• Burocracia mecánica (estand. Proc. Trab.)
• Burocracia profesional (stand. Destrezas y
conocimientos de los trabajadores)
• Forma divisional (stand. De productos)
• Adhocracia (ajuste mutuo, staff de apoyo)
Modelo de Hax y Majluf
• 1991, enfoque pragmático de la gestión
estratégica.
• Sostienen que no existe una mejor forma
de organización, válida para todas las
circunstancias.
• La organización debe ser diseñada para
obtener en la mejor forma sus objetivos
estratégicos y la estructura debe ser una
consecuencia de la estrategia.
Modelo de Hax y Majluf
• Afirman que la cultura de una
organización condiciona su estrategia y
ésta, a su vez, determina los elementos
básicos de la estructura.
• Concluyen que las formas funcionales,
divisionales y matriciales de una
organización no se dan nunca puros en la
práctica, constituyen abstracciones de la
situación concreta.
Para diseñar una organización:
1. Definir una estructura organizacional
básica.
2. Definición detallada de la estructura
organizacional.
3. Balance entre la estructura
organizacional y los procesos de gestión.
Roles principales, para el
diagnóstico
• Apoyo para la implementación de
programas estratégicos.
• Facilitación de la conducta normal de las
actividades operacionales de la
organización.
Como detectar una estructura
inadecuada
• Falta de oportunidades para el desarrollo
ejecutivo.
• Escasez del tiempo para el pensamiento
estratégico.
• Clima de trabajo demasiado conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de
negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
Como detectar una estructura
inadecuada
• Duplicación excesiva de funciones
• Excesiva dispersión de funciones
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas
expectativas
Hax y Majluf
• Enfatizan especialmente en la necesidad
de establecer concordancia entre la
cultura, la estrategia y la estructura de
toda organización.
Do it yourself! Modelo para armar
• Modelo confeccionado por el propio
consultor.
• El modelo deberá ser lo suficientemente
simple, como para permitir una fácil
manipulación y lo bastante complejo,
como para ofrecer una adecuada
comprensión de una organización en
funcionamiento.
Categorías
•
Organización ambiente.
–
–
–
–
Historia de la organización
Relaciones
Inserción ecológica
Inserción de los miembros.
Categorías
• Cultura y cultura organizacional.
– Mitos acerca del trabajo.
– Creencias acerca de las relaciones de trabajo
– Creencias acerca de los plazos.
– Héroes y villanos
– Héroes anónimos.
– Valores compartidos.
– Estilo de vida
Categorías
• Estructura.
– Descripción de los miembros
– Descripción de la estructura organizacional.
– Identificación de los departamentos y grupos
formales de trabajo.
– Descripción de subunidades.
Categorías
• Comunicaciones
– Comunicaciones descendentes.
– Comunicaciones ascendentes.
– Comunicaciones horizontales.
– Sistema de comunicaciones.
Categorías
• Poder, autoridad y liderazgo.
– Definición de la línea de mando formal.
– Estilos de mando.
– Aparición del liderazgo.
– Criterios de surgimiento del liderazgo.
– Existencia de liderazgo ejecutivo.
– Prestigio y status formal vs informal.
– Organización informal.
Categorías
• Conflicto.
– Entre sindicato y dirección.
– Entre línea y staff.
– Entre profesionales y no profesionales.
– Entre obreros y empleados.
– Entre antiguos y nuevos.
– Entre departamentos
– Por desigualdades percibidas.
– Recurrencia.
– Conflictos interpersonales.
– Conflictos intrapersonales.
Categorías
• Descripción, evaluación de cargos y
desempeño.
– Descripción de cargos.
– Sistemas de evaluación del desempeño.
– Relaciones entre estructuras de cargos y
remuneraciones.
– Sistemas de recompensas y sanciones.
– Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.
– Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias
entre posiciones y cargos.
– Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del
trabajo exepcional.
DEMANDA INICIAL
I.1 El diagnóstico es una intervención.
I.2 A quién dirigirse?
I.3 Contrato.
I.4 Proyecto
Objetivo: Conocer la intervención inicial de
un consultor en una organización para
iniciar un Diagnóstico y determinar su
estado actual.
-
Entrevista inicial entre el consultor y un eventual contratante
representante de la Organización.
-
Poner en claro cual es la demanda, qué es lo que el cliente
espera del trabajo de consultoría.
-
Conocer las ventajas y limitaciones de la intervención y del
diagnóstico.
-
Definir claramente el problema por lo que se requiere el
diagnóstico.
-
Ej: Comunicación, baja productividad, conflictos entre
departamentos, clima laboral, etc.
-
Análisis DOFA de la Organización.
-
Un diagnostico es ya un inicio de intervención que pudiese
acarrear problemas en la Organización.
(CONSIDERACIONES)
DIMENSIONAR EL
PROBLEMA
UNA ORGANIZACIÓN ES
UN SISTEMA Y UN
DIAGNÓSTICO
CONSTITUYE UNA
PERTURBACIÓN
LA INVESTIGACIÓN
EVALUATIVA DE LOS
MIEMBROS HACE QUE
SE PREPAREN PARA
LOS CAMBIOS
MANIFESTACIONES DE
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN QUE
DEBEN DE TOMARSE
EN CUENTA
EXPECTATIVAS
CAUSADAS POR EL
DIAGNÓSTICO
APLICADO
LA ORGANIZACIÓN
DIAGNOSTICADA, NO
VUELVE A SER LA
MISMA, LUEGO DEL
DIAGNÓSTICO
EL CONSULTOR DEBE
DE SER CLARO Y
FRANCO AL EXPONER
LA NECESIDAD DEL
DIAGNÓSTICO
SABER A QUIÉN
DIRIGIRSE PARA QUE
RESULTE EFECTIVO EL
DIAGNÓSTICO.
Con quién tratar?
• Tratar con miembros de la
Organización que tengan
poder de decisión.
• Mantener un respaldo de las
autoridades de la
Organización.
• Buscar comprometer al
sistema organizacional en una
propuesta de cambio.
• Al realizar el diagnóstico es
necesario el consultor externo
y su contraparte, consultor
interno.
• Es necesario entonces llegar a
un acuerdo para la realización
del diagnóstico a través de un
contrato de por medio.
CONTRATO
 Contrato, psicológico y formal,
(expectativas, consecuencias
y efectos esperadas y
condiciones)
 Contrato del Consultor y un
alto ejecutivo de la
Organización.
 Indicar objetivos globales y un
cronograma flexible.
 Conocer el grado de
importancia de realizar el
diagnóstico.
 Explicar los métodos y
técnicas a utilizar y los riesgos
que ello implica.
 Entrega de resultados
detallados del diagnóstico
aplicado.
-Presentar la importancia del diagnóstico, en conexión
con los fines perseguidos por la Organización.
-Definir los alcances del diagnóstico.
i.
Objetivos
-Indicar en el proyecto quienes
conformarán el equipo consultor
y sus especialidades.
-Dejar en claro el problema que se requiere solucionar.
-Se requiere un grado básico de compromiso de la
organización.
-Dejar constancia quién es el
responsable del trabajo.
v.
Equipo
consultor
ii.
Metodología
PROYECTO
-No. de miembros que serán
entrevistados, cuestionarios,
tamaño y tipo de muestra, etc.
-Explicar el tipo de análisis que
se realizara a los datos.
-Habitualmente se considera
establecer un número de horas y
un precio por hora.
iv.
Costos y forma
de pago
-Otros costos, traslados,
alojamiento, alimentación,
materiales de apoyo, etc.
-Procedimientos de recolección
de información.
iii.
Cronograma
y plazos
-Plan de trabajo que señale los
plazos y sus diversas etapas.
-Tiempos medidos en semanas o
meses, pero flexibles a cambios.
-Ej. Cobro por día, o
-50% al firmar el acuerdo y el resto
al entregar el informe final.
DEBE SER EVALUADO POR LA ALTA GERENCIA, QUE DECIDIRA
SOBRE LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO EN RAZÓN DE LO QUE
SE OFRECE EN EL PROYECTO.
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F y D equipo