Administración del Proceso
del DO.
Hay tres componentes básicos en
todos los programas de DO.
Diagnóstico, Acción y Administración
del Programa
Diagnóstico
• Representa una
recopilación continua de
datos acerca del
sistema total o de sus
subunidades, y acerca
de los procesos y la
cultura del sistema y de
otros objetivos de
interés.
• Es un análisis primario
en donde el consultor
trata de averiguar que le
duele a la empresa y
cuales son las causas
que originan ese dolor
Diagnóstico
• El primer paso es diagnosticar el estado
del sistema en lo concerniente al foco de
interés del cliente – ya sea el sistema total
o alguna parte del todo
• ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
• ¿Cuáles son sus áreas problema?
• ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas
que se están buscando?
• ¿existe una discrepancia entre la visión del
futuro deseado y la situación actual?
El requerimiento para las actividades de un
diagnóstico se deriva de dos necesidades:
1ª Conocer el estado de las cosas o “lo que es”
2ª Conocer los efectos o las consecuencias de
las acciones
Dicho análisis por lo común estudia dos
áreas muy amplias
Diagnóstico de los diferentes subsistemas que
constituyen la organización
alta gerencia, gerencia media, fuerza laboral
Diagnóstico de los procesos organizacionales que
están ocurriendo
toma de decisiones, estilos de comunicación, las
relaciones entre los grupos, el manejo de conflictos, el
establecimiento de metas y los métodos de planificación
Modelo de seis cuadros
• Instrumento de diagnóstico de Marvin Weisbord.
Un marco de referencia para el diagnóstico
publicado en 1976 y que todavía utilizan
extensamente los deoistas
Indica ¿dónde deben buscar? Y
¿qué es lo que deben buscar?
Para diagnosticar los problemas de una Org.
Weisbord identifica seis áreas críticas:
Propósitos, estructura, recompensas,
mecanismos útiles, relaciones y liderazgo
en donde deben de funcionar bien las cosas si se
quiere que la organización tenga éxito
Se emplea como un mapa cognoscitivo,
examinando en forma sistemática los procesos y
las actividades de cada cuadro y buscando
señales de problemas
Propósitos
Mecanismos
Útiles
Relaciones
¿A que negocio nos dedicamos?
Liderazgo
¿Cómo manejamos los conflictos?
¿Contamos con tecnologías
De coordinación adecuadas
Recompensas
Estructura
¿Alguien mantiene
Los cuadros en
equilibrio?
¿Cómo dividimos el trabajo?
¿todas las áreas necesarias
Tienen incentivos?
Según Weisbord se debe prestar atención a los
aspectos tanto formales como informales de los seis
cuadros
• Formal: forma oficial en que se supone que suceden las cosas
• Informal: forma en la cual suceden realmente las cosas
Es muy común encontrar que los arreglos formales son
inapropiados, pero el sistema informal resuelve eso al
desarrollar métodos para corregir la diferencia. De la
misma manera es común encontrar que el sistema
formal está diseñado correctamente, pero que el sistema
informal no está siguiendo esos procedimientos
correctamente
Consultoría de la 3ª Ola
En lo que concierne al diagnóstico y la
intervención, ya no es agradable un modelo
“enfermizo” de diagnóstico de la organización
centrado en los problemas, conducente a una
lista de ellos y donde las intervenciones están
diseñadas para remediar dichos problemas. En
vez de ello se prefiere un enfoque en “el
bienestar” para ayudar a las personas a lograr
los futuros elegidos por ellas y crear lugares de
trabajo que tengan significado y comunidad
En un sentido operacional, esto significa
cambiar de un punto de vista de consultor
como un experto en el diagnóstico y en la
intervención, a un punto de vista del
consultor como director de escena de los
acontecimientos que ayudan a las personas
a hacer lo que están tratando de hacer
Cuatro prácticas útiles para el
consultor de la 3ª ola
• Evaluar el potencial para la acción buscar las
condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas
oportunidades de negocios y personas con energía
• Reunir a todo el sistema en una habitación
• Enfocarse en el futuro
• Estructurar las tareas que las personas pueden
desempeñar por sí mismas
La Acción
• El DO. Es un proceso para mejorar el
desempeño de la organización al causar
cambios en la cultura y en sus procesos
• Esto se lleva a cabo mediante intervenciones
que son: actividades estructuradas en las cuales
las unidades seleccionadas de la organización
(grupos o individuos que son el objetivo) se
comprometen con una tarea o una secuencia de
tareas en las cuales las metas de ésta están
relacionadas con el mejoramiento de la Org.
Condiciones que dan origen a la
necesidad de las intervenciones
• Existe un problema “Algo se ha roto”
• Hay una oportunidad no realizada “algo que
queremos está fuera de nuestro alcance”
• Algunos aspectos de la organización están
desalineados
• Cambia la visión que guía a la compañía
La gama de intervenciones del DO. Es
muy extensa. Se han desarrollado
intervenciones para resolver la mayor
parte de los problemas relacionados con
el lado humano de las organizaciones.
Naturaleza de las intervenciones del DO.
• Intervenir en el sistema cliente es
interponer o interpolar algunas actividades
en las actividades normales de la
organización, de tal manera que las
actividades de intervención se llevan a
cabo “ADEMÁS DE” las actividades
normales o “EN VEZ DE” ellas
EL REPERTORIO Y EL DIAGNOSTICO
•El agente de DO. Posee un rico y variado repertorio
de variadas técnicas e instrumentos a su
disposición, pero solo el contacto practico es el que
permite seleccionar cuales se adaptan mejor a cada
una de las situaciones especificas de DO.
•El diagnostico de la situación proporciona una
visión de lo qué, en qué y para qué se debe buscar
en el desarrollo del sistema socio-técnico que se
toma como pauta. Y la experiencia directa del agente
de DO. Es la que permitirá decidir en cuanto al cómo
intervenir en el sistema, qué actividades incluir en el
programa, que intervenciones hacer y cómo
estructurarlas.
!Manos a la obra¡
1. Con los elementos estudiados, preparar un
cuestionario que incluya al menos tres preguntas
tipo auditoria por cada elemento. Una vez
terminado, validarlo con su docente.
2. Ponderar las preguntas.
3. Apoyarse en formato llamado Reporte de
Diagnostico y adecuarlo a su empresa.
4. Aplicar el cuestionario en la organización.
5. Obtener los resultados.
6. Determinar las áreas de oportunidad.
7. Proponer un plan de acción para realizar los
cambios necesarios.
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5 DIAGNOSTICO ACCION Y ADMON DEL PROGRAMA