TECNICAS DE GESTION DE PROYECTOS
I.O. II Ciclo 8
Iván G. Andrade D.
U.D.A.
REDES
• Toda organización alguna vez tiene que enfrentar con el
desarrollo de proyectos grandes y complejos.
• Las compañías constructoras por ejemplo deben trabajar
permanentemente con proyectos que generalmente son
únicos.
• Estos son retos para los gerentes. En juego están miles de
dólares.
• Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el
riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos
producidos por atrasos innecesarios y falta de
coordinación.
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GESTION DE PROYECTOS
•
A veces el desarrollo de proyectos específicos hace que se
formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez
concluídos dejan de funcionar.
•
La GESTIÓN DE PROYECTOS contempla tres fases:
1. PLANIFICACIÓN
2. PROGRAMACIÓN
3. CONTROL
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GESTION DE PROYECTOS
1. Planificación
• Para la organización de un proyecto se requiere:
– Tener un objetivo específico
– Conocer:
» la fecha de cumplimiento
» las actividades detalladas y sus costos
asociados
– Determinar
los
recursos
necesarios,
(personal,
suministros y equipos).
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GESTION DE PROYECTOS
2. Programación
•
•
•
•
•
•
•
PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias
en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos,
maquinarias y personal responsable que las ejecutarán.
Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que
refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en
base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras
de las actividades que deben ser concluídas previamente para que
ésta se inicie.
Las Cartas Gantt informan:
Todas las actividades que deben ser ejecutadas
Su orden de ejecución
Los tiempos necesarios
Sus fecha de inicio y terminación.
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GESTION DE PROYECTOS
2. Programación
•
•
PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM
(Critical Path Method) son dos técnicas basadas en redes
que contemplan las relaciones de precedencia e
interdependencia de actividades.
La Programación de Proyectos sirve para:
a. Definir la relación de cada actividad con las otras y con
todo el proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos
para todas las actividades
d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente
los recursos:
personal, dinero y materiales,
determinando los cuellos de botella del proyecto.
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GESTION DE PROYECTOS
3. Control
• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier
sistema de administración - implica el monitoreo cercano de
recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.
• CONTROL significa también usar un círculo de
retroalimentación para revisar el plan del proyecto y asignar
mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo.
• Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan
en esta tarea como MS Project, Harvard Total Project
Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster,
VisiSchedule, Time Line, etc.
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Técnicas de Gestión de Proyectos:
PERT y CPM
• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los
cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar,
monitorear y controlar proyectos.
• CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada
por J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la
Marina de los EEUU.
• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en
construcción de la red, pero sus objetivos son comunes.
• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
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REDES
Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y
CPM
• La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres
estimados de tiempo para cada actividad con sus
probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estándar para los
tiempos de cada actividad.
• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos
con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada
actividad.
• PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de
PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden
responder las preguntas más criticas acerca del avance de
un proyecto:
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REDES
Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y
CPM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
¿Cuándo concluirá el proyecto?.
¿Cuál es la probabilidad de que concluya a tiempo?
¿Cuáles son las actividades críticas?
¿Cuáles son las actividades con holgura?
¿Está el proyecto dentro de lo programado?
¿Está el proyecto dentro del presupuesto?
¿Hay suficientes recursos disponibles para concluir el
proyecto a tiempo?
8. Si queremos abreviar el tiempo, ¿cómo hacerlo al menor
costo?
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REDES
Uso de PERT y CPM
• Hay seis pasos para usar PERT y CPM:
1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qué
actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ruta más larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y
controlar el proyecto.
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REDES
Uso de PERT y CPM
• La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de
control del proyecto.
• Las actividades de la ruta crítica son tareas que de
tardarse más de lo programado, atrasarán el proyecto
total.
• Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades
no críticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y
de personal.
• A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminología
y en la forma de construir la red, sus objetivos son los
mismos. El análisis usado por ambas técnicas es muy similar.
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades, Eventos y Redes
• El primer paso en PERT es dividir el proyecto en eventos y
actividades.
• Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o
actividad particular
• Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos
eventos.
EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO
DESCRIPCION
Evento
(nodo)
Un punto en el tiempo.
Usualmente una fecha de inicio o
conclusión
(flecha)
Un flujo en el tiempo.
Usualmente una tarea o
subproyecto
Actividad
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
• Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos
actividades con idénticos eventos de inicio y terminación.
En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios.
Su uso es muy importante cuando se requiere de programas
de computadora para determinar información relevante como
la Ruta Crítica, el Tiempo para concluir el proyecto, la
varianza, etc.
• Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar
también que la red refleje apropiadamente el proyecto en
consideración.
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
• EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente
información:
ACTIVIDAD
PREDECESOR
INMEDIATO
A
-
E
C,D
B
-
F
D
C
A
G
E
D
B
H
F
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ACTIVIDAD
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PREDECESOR
INMEDIATO
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
2
5
4
1
7
6
3
En esta red asoma que C y D están completas antes de empezar F.
Pero en realidad lo que dice la tabla es que sólo D debe estar completa,
Por lo tanto la red no es completa
Para reflejar esto se utilizan actividades y eventos ficticios
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
2
C
E
X
5
Actividad
Ficticia
1
3
D
7
4
6
Ahora la red refleja la realidad
Las actividades ficticias tienen duración CERO
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GESTION DE PROYECTOS
Tiempos Estimados en PERT
• Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso en
este último de tres tiempos o duraciones estimadas para
cada actividad.
• En CPM se usa un solo valor.
• Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo
OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo
PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo de
conclusión o duración esperados y la respectiva varianza.
Asumiendo que estos tiempos siguen la Distribución de
Probabilidad “Beta” tenemos:
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GESTION DE PROYECTOS
Tiempos PERT estimados
t
a  4m  b
6
b  a 
  

6


2
.a = Tiempo optimista para ejecución de la actividad
.b = Tiempo pesimista para ejecución de la actividad
.c = Tiempo más probable para ejecución de la actividad
.t = Tiempo esperado para ejecución de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecución de la actividad
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GESTION DE PROYECTOS
Tiempos PERT estimados
ACTIVIDAD
a
m
b
1-2
3
4
5
1-3
1
3
5
2-4
5
6
7
3-4
6
7
8
ACTIVIDAD
a+4m+b
t
(b-a)/6
v
1-2
24
4
2/6
4/36
1-3
18
3
4/6
16/36
2-4
36
6
2/6
4/36
3-4
42
7
2/6
4/36
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GESTION DE PROYECTOS
Análisis de la Ruta Crítica
• El objetivo del Análisis de la Ruta Crítica es determinar los
siguientes tiempos para cada actividad:
ES
Tiempo de inicio más temprano: TODAS las actividades
precedentes deben estar completadas antes de que la
siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo más
temprano en el que una actividad pueda iniciarse.
LS
Tiempo de inicio más tardío: TODAS las actividades
siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto.
Es el tiempo más tardío en el que una actividad puede
iniciarse sin atrasar al proyecto.
EF
Tiempo más temprano de terminación.
LF
Tiempo más tardío de terminación
S
Tiempo de holgura: (LS-ES) o (LF-EF)
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GESTION DE PROYECTOS
Análisis de la Ruta Crítica
• Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos
analizar todo el proyecto. Este análisis comprende:
• La Ruta Crítica: grupo de actividades que tienen holgura
cero. Se la llama CRITICA porque un atraso en cualquier
actividad de su RUTA retarda todo el proyecto.
• Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula
sumando los tiempos esperados de las actividades de la Ruta
Crítica.
• Varianza de la Ruta Crítica: que se calcula añadiendo las
varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta Crítica.
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