Dirección de la
Producción:
Decisiones estratégicas
Capítulo 2 :
Estrategia de operaciones para
obtener una ventaja competitiva
Contenido
Perfil de una compañía de proyección
mundial: Komatsu
Determinar la meta y las estrategias
Meta
 Estrategia

Lograr una ventaja competitiva a través de
las operaciones
Competir en la singularización
 Competir en el coste
 Competir en la respuesta

Contenido
Diez decisiones estratégicas de OM
Cuestiones de la estrategia de operaciones
Investigación
 Requisitos
 Dinámica

Desarrollo y aplicación de la estrategia
Determinar los factores fundamentales para el
éxito
 Establecer la organización y dotarla de personal
 Coordinar la OM con otras actividades

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe
ser capaz de:
Identificar o definir:
Meta
Estrategia
 Diez decisiones de OM


Describir o explicar :
Procedimientos específicos utilizados por la OM
para conseguir conceptos específicos
 Singularización
 Bajo coste
 Respuesta

Komatsu
La empresa
Productos
Distribución plantas
Estrategias de Komatsu
 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de
otros; mejora de la calidad.
 1970: se convirtió en una empresa internacional,
consiguió mercados para la exportación, y redujo
costes a causa del incremento del yen.
 1980: formó empresas de capital compartido con
Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.
 1990: dispuso de la más reciente tecnología para
mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo
enfoque a los controles electrónicos de los
motores.
 2000: aumentó su presencia en Europa a través de
sus propiedades y de agrupaciones temporales.
Estrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:
las amenazas y las oportunidades del entorno.
Los puntos fuertes y débiles de la organización
(en relación con el entorno).
Meta
 Meta: ¿Hacia dónde se va?




La finalidad de ser de la
organización.
Determinar los límites y el
enfoque.
Responder a “¿Cómo satisfacer
las necesidades del mercado?”
Aparecer en la imagen pública.
© 1995 Corel Corp.
Ejemplo de meta: Circle K
Como empresa de servicios, nuestra meta
consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones.
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y soluciones
que mejoren la calidad de vida de
nuestros clientes y satisfagan sus
necesidades), proporcionar a nuestros
empleados una tarea llena de sentido,
con oportunidades de progreso, y dar a
los inversores una tasa de beneficio
inmejorable.
Factores que influyen en la meta
Filosofía y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Meta
Clientes
Imagen pública
Beneficio para la
sociedad
Meta/Estrategia
Meta: hacia dónde se va.
Estrategia: cómo llegar a la meta.
Estrategia
 Plan diseñado para
alcanzar la meta.
 Muestra cómo se
alcanzará la meta.
 Todas las empresas
tienen una estrategia de
mercado.
 Cada área funcional tiene
su estrategia.
© 1995 Corel Corp.
Proceso de la estrategia
Meta de la
organización
Estrategia
de mercado
EstrategiasArea
del
Functional
área funcional
Decisiones
de marketing
Decisiones
de operaciones
Decisiones
de fin./cont.
Ventaja competitiva por medio de:
la singularización.
la primacía del coste.
una respuesta rápida.
Mejor, más barato y más interesante.
Competir en la singularización
Singularidad: es algo que va más allá de las
características físicas y del servicio,
abarcando cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que los
clientes le atribuyen.
Competir en el coste
La primacía del bajo coste: la mayor ventaja
desde el punto de vista del cliente.
Una estrategia de bajo coste no implica un
valor bajo o una mala calidad.
Competir en la respuesta
Flexible.
Fiable.
Rápida.
Requiere la institucionalización en la empresa
de la capacidad de responder.
Competir en cualquier aspecto
Probablemente se requiera la
institucionalización en la empresa de la
capacidad de cambiar, o de adaptarse.
Contribución de OM a la estrategia
Decisiones
sobre
operaciones
Ejemplos
Estrategia específica
empleada
Producto
Calidad
Proceso
FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Localización
Organización
Recursos humanos
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Formalidad
CALIDAD:
Compras
Inventario
Localizadores de Motorola
Mantenimiento
Diseño
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Programación
Ventaja
competitiva
Conformidad
Buen Resultado
Servicio postventa de IBM para computadores
SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security
Singularización
(mejor)
Respuesta
Primacía del (más rápida)
coste (más
barato)
10 decisiones estratégicas de OM
 Planificación de bienes y servicios.
 Calidad.

Planificación del proceso y de la capacidad.

Localización.

Organización.

Recursos humanos y diseño del trabajo.

Compras.

Inventario.

Programación.

Mantenimiento.
Planificación del proceso
Alta
Personalización a gran
escala.
Atención al proceso
Personalización con
mucha cantidad
Variedad de productos
Lugares de trabajo
(Taller de impresión, cuarto
reservado, taller de
máquinas, restaurante alto
nivel)
(PC de Dell Computers )
Enfoque repetitivo
(modular)
Cadena de montaje
(Coches, electrodomésticos,
televisores, restaurantes
de comida rápida)
Moderada
Atención al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca
Moderada
Cantidad
Grande
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
V E N T A JA
C O M P E TITIV A
D iseño y
selección del
producto
C alidad
B rand N am e D rugs,
S .A .
G eneric D rug C orp.
S IN G U LA R IZA C IÓ N
D E L P R O D U C TO
B A JO C O S TE
Fuerte inversión en I+D ; P oca inversión en I+D .
grandes laboratorios.
La calidad es la prim era C um ple los requisitos
prioridad; los estándares reglam entarios, si es necesario,
superan los requisitos
los de cada país.
reglam entarios.
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
B ran d N am e D ru g s, S .A .
P ro c eso
L o caliza ció n
P roceso m o du la r d e la
pro d ucció n y de l pro du cto;
procura te ner gra n des
pro d uccio nes de un fárm aco
en instalacio nes
esp ecia lizad as; tien e u n a
cap acid ad su perior a la
dem a nd a.
S e e ncue ntra to d avía e n la
ciu da d e n qu e se fun dó.
P ro g ram ació n P la nifica ción de la pro du cción
centralizad a.
G en eric D ru g C o rp .
A ten ción al proceso; proce sos
ge ne ra les de pro d ucció n
trab ajo estilo taller;
pro d ucció n a co rto p la zo, se ce ntra
en lo q u e m á s se use.
S e h a trasla d ad o
recientem ente a un a zon a
con po ca pre sió n fisca l y
m an o de obra b arata.
La gra n cantida d de
pro d uctos a corto p lazo dificulta n la
pro gram a ción.
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
B rand N am e D rugs,
S .A .
R ecursos
hum anos
C om pras
Inventario
C ontrata al m ejor,
búsqueda por todo el
país.
G eneric D rug C orp.
La dirección corre a cargo de
altos ejecutivos con experiencia;
el resto del personal recibe
salario inferior a la m edia
industrial.
R elaciones a largo
S uele com prar
plazo con proveedores. com petitivam ente para
encontrar gangas.
M antiene
La concentración en el proceso
principalm ente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes
sem iacabados; el de los
acabados para
acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
todas las dem andas.
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
B rand N am e D rugs,
S.A .
M antenim iento P ersonal bien
entrenado; am plio
inventario de
com ponentes.
G eneric D rug C orp.
P ersonal bien entrenado para
satisfacer la dem anda
cam biante.
Características de las empresas con
alto índice de ROI
Alta calidad del producto.
Buen aprovechamiento de la capacidad.
Alta eficiencia operativa.
Baja intensidad de la inversión.
Bajo coste directo por unidad.
Programa PIMS del Instituto de
Planificación Estratégica
Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
Los puntos fuertes y débiles de los competidores,
así como los posibles nuevos participantes en el
mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.

Razones para el cambio de
estrategia
Cambios en la organización.
Fases del ciclo de vida del producto.
Cambios en el entorno.
Ritmo de crecimiento
Fases del ciclo de vida del
producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Estrategia de OM / cuestiones
Estrategia de la compañía / cuestiones
Introducción
Mejor
periodo para
para
Mejor periodo
aumentar
aumentar la
la cuota
cuota de
de
mercado.
mercado.
Es
+ D.
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
Ventas
Madurez
Crecimiento
Buen
Buen momento
momentopara
para
cambiar
cambiarelel precio
precio oo lala
imagen
de
calidad.
imagen de calidad.
Fortalecer
Fortalecerelel segmento
segmento
de
delmercado.
mercado.
CD-ROM
Internet
Internet
Impresoras
a
color
Impresoras de
color
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posición en el
mercado.
Faxes
Faxes.
Restaurantes para
Restaurantes para
comer en el coche.
comer en el coche
Declive
Es
Es vital
vital controlar
controlar el
coste.
el coste
Discos
Discos
blandos
blandos
3
de 31/2”
1/2”
Furgoneta
Furgoneta
DVD
La planificación y desarrollo
del
producto sonyvitales.
La planificación
desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación
del producto
Cambios frecuentes
en y
proceso.
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Muy
Muy importante
importante la
la previsión.
previsión.
Fiabilidad
del
producto
Fiabilidad del producto yy
proceso.
proceso.
Posibilidades
Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del
producto
competitivas.
producto competitivas.
Aumento
Aumento de
de la
la capacidad.
capacidad.
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para
centrarse
centrarse en
en el
el producto.
producto.
Atención
la distribución.
distribución.
Atención aa la
Estandarización.
Standardization
Cambios de producto menos
Less rapid
product
rápidos;
menos
cambios
changesde
- more
minor
anuales
modelo.
changes
Capacidad óptima.
Optimum capacity
Estabilidad creciente del
Increasing
of
proceso
destability
producción.
process
Grandes lotes de producción.
Long production runs
Mejora del producto y
Product improvement
reducción
de costes. and
cost cutting
Poca singularización del
Little product
producto.
differentiation
Minimización de costes.
Cost minimization
Sobrecapacidad en la
Overcapacity in the
industria.
industry
Eliminación de productos
Prune line to eliminate
que no proporcionan un
items not returning good
margen aceptable.
margin
Reducción de capacidad.
Reduce capacity
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Introducción
 Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
 Estrategia y
cuestiones
de OM
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Crecimiento
Estrategia y
cuestiones de
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
OM
Buen momento para cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Madurez
Estrategia y
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
OM
la organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo de
vida del producto
Declive
Estrategia y
cuestiones de la
empresa
Estrategia y
cuestiones de OM
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.
Minimización de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Desarrollo y ejecución de la
estrategia
Determinar los factores fundamentales para
el éxito.
Establecer la organización y dotarla de
personal.
Proceso del análisis DAFO
Análisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia
Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Meta
Fortalezas
internas
Oportunidades
externas
Estrategia
Debilidades
internas
Ventaja
Competitiva
A menazas
externas
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Ventaja competitiva:
bajo coste
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor número de vuelos
reduce tiempos muertos
del empleado entre vuelos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
Vuelos regulares
costes administrativos.
frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los
planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Pocos
empleados, pero
productivos.
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Viajes de corto recorrido,
sin escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.
REGAL MARINE
La empresa
Finalidad
Estrategia seguida
Producción
Competidores
Tomas de decisión
REGAL MARINE: LA EMPRESA
Situada en Orlando (Florida).
Es una de las 10 constructoras de yates más
importantes de estados unidos.
La mayoría de sus sedes están en diferentes
estados de EEUU aunque también tiene Una
importante presencia en Europa, por ejemplo
en el caso de España, en Barcelona
REGAL MARINE: FINALIDAD
Proveer de yates de lujo a sus clientes en todo
el mundo.
Para ello sigue una estrategia de
diferenciación: constante innovación,
características únicas y alta calidad
REGAL MARINE: LA ESTRATEGIA
Estrategia
Differetiation
(better)
Respnse
(faster)
Cost Leader ship
(chepear)
REGAL MARINE: LA ESTRATEGIA
Su ventaja competitiva es por medio de la
singularización.
Por ello su pensamiento es que un producto es
sólo tan bueno como sus piezas, para lo que
establece estrechos lazos con sus
proveedores para asegurar tanto la
flexibilidad como la perfección de sus piezas
REGAL MARINE: PRODUCCIÓN
Línea de productos de 22 modelos desde
modelos pequeños de 3 pasajeros ($14000)
hasta de yates de unos 42 pies ($500.000)
REGAL MARINE: COMPETIDORES
Puesto que se encuentran en el mercado del
ocio, no sólo compiten con los otros 300
tipos de barcos, canoas y yates, sino
también los teatros, Internet y todas las
ofertas de entretenimiento familiar
alternativo.
REGAL MARINE: TOMAS DECISIÓN
Para tomar decisiones la empresa se basa en los
siguientes puntos clave:
 Calidad
 Productos
 Procesos
 Situación
 Inventario
 Disposición
 Compra
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Presentación tema 2