Trabajo publicado en www.ilustrados.com
La mayor Comunidad de difusión del conocimiento
ORGANIZACIONES ALTAMENTE
COMPETITIVAS
De paradigmas, cambios y gestión del conocimiento
Lic. Mauricio Lefcovich
E-mail:[email protected]
2006
1
Recurriendo al deporte



Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos
Olímpicos de Verano en la Ciudad de México.
Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores
sorpresas.
Hasta que en la prueba de salto en alto masculino
un inglés sorprendía a propios y extraños con un
estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta
entonces.
2




La técnica hasta ese momento utilizada consistente
en saltar en rodillo frente a la barra fue superada
con una nueva técnica: el salto de espalda a la
misma.
El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo
los record olímpico y mundial en la especialidad.
¿Cuál cree que fue la reacción de sus
contrincantes?
Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación
del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba
contemplada o algunos inclusive adujeron que no
estaba permitida.
3





El reglamento en ninguna de sus partes hablaba
nada acerca de cómo debía efectuarse el salto.
Los participantes habían asumido restricciones
que en ningún lugar figuraban.
Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado
con la presea dorada.
En las siguientes competiciones muchos
continuaron tratando de ganar con el salto en
rodillo, como producto de su fuerte resistencia al
cambio.
Actualmente todo competidor que participa en
competencias atléticas en dicha especialidad lo
hace con el salto estilo Fosbury
4

No importa su nacionalidad, sexo o raza,
realizan el salto con la técnica Fosbury.

Hasta 1968 el paradigma vigente concebía
el salto en rodillo y de frente a la valla en
función de una visión y mecanismo
fisiológico. Fosbury rompió con dicho
paradigma instaurando uno nuevo en su
lugar.
5
¿CUÁL ES EL MENSAJE Y ENSEÑANZAS DE LO
RELATADO ?
¿CUÁL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO
LO REALIZARA UN COMPETIDOR SUYO ?
¿SE QUEJARIA? ¿PEDIRIA PROTECCION? ¿SE
RESISTIRIA AL CAMBIO? ¿TRATARIA DE
INSISTIR CON LO MISMO? ¿TRATARIA DE
COPIAR LO ANTES POSIBLE AL
COMPETIDOR? ¿TRATARIA DE EVITAR QUE
LE SORPRENDAN? ¿CÓMO?
¿PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS,
EVITAR SER SORPRENDIDO, O GENERAR
UD. LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO?
6
UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MÁXIMO DE CUATRO
SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LÁPIZ DEL PAPEL
EL MENSAJE ES: NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE NADIE LE
HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO PIENSE O ACTUE
DENTRO DE LOS LÍMITES, TRATE DE MODIFICAR LOS LÍMITES.
7
“¿SORPRENDIDO?”
Pues bien, muchos exclaman: “yo no creí que se pudiera”.
LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS
IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS
EXPLICITAN.
OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA
EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA
RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS
DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU
CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO
NUEVO.
8
Ahora un ejemplo de la industria

Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación
dominará en 1990 la fabricación mundial de
relojes?

La respuesta sería: SUIZA

¿Por qué?

Porque Suiza había dominado el mundo de la
fabricación de relojes durante los últimos sesenta
años.
9

Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel
que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría
un reloj suizo.

Los suizos perfeccionaban continuamente sus
relojes. Ellos habían inventado las manecillas para
los minutos y segundos. Ellos encabezaban la
investigación para descubrir mejores maneras de
fabricar los componentes.

Los suizos eran innovadores constantes. No se
durmieron sobre los laureles, trabajando
constantemente en la fabricación de mejores relojes.
10

En 1968 los suizos tenían más del 65% de las
ventas en unidades en el mercado mundial.

Disfrutando de más del 80% de las utilidades.

Por amplio margen eran los líderes mundiales en
la fabricación de relojes, muy lejos de quienes
ocupaban el segundo lugar.
11

Sin embargo, en 1980 su participación en el
mercado había descendido del 65% a menos del
10%.

Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de
más del 80% a menos del 20%.

Los suizos acababan de ser destronados como
líderes del mercado mundial.
12
Viéndolo gráficamente
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1968
1980
% de Unidades Vendidas
% de Utilidades
13

¿Qué sucedió?

Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un
cambio paradigmático, un cambio en las reglas
fundamentales de la fabricación de relojes.

El mecanismo mecánico había dado paso al
mecanismo electrónico. Todo aquello en que los
suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes
y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva
concepción.
14

En menos de diez años el futuro suizo en la
fabricación de relojes, que parecía tan
seguro, tan provechoso, tan dominante, fue
destruido.

Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los
sesenta y dos mil puestos de trabajo en la
industria relojera habían desaparecido.
15




¿Qué había ocurrido?
Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del
mercado mundial de relojes (aunque sus relojes
eran casi tan buenos como los suizos), se
encontraba en pleno desarrollo de la tecnología
electrónica.
El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto una
consecuencia natural de tal desarrollo.
Seiko lideró la acometida y actualmente los
japoneses tienen más del 30% del mercado y una
participación equivalente en los beneficios.
16
La ironía de esta historia para los suizos
radica en que la situación hubiera sido
totalmente evitable si los fabricantes de
relojes suizos hubieran sabido cómo pensar
respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran
conocido la clase de cambio que estaban
enfrentando: un cambio paradigmático.
 Porque fueron los propios suizos quienes
inventaron el movimiento del cuarzo
electrónico en su instituto de
investigaciones en Neuchatel.

17

Cuando los investigadores suizos presentaron esta
revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea
fue terminantemente rechazada.

“Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes,
prácticamente no requería engranajes, funcionaba con
pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el
reloj del futuro”.

Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal
conclusión que permitieron que sus investigadores
exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de
relojería de aquel año.

La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.
18

¿Cómo puede evitar el error cometido por
los suizos?

Piense que la industria relojera suiza no es
la única que ha cometido tal error. Naciones
enteras lo han hecho. Muchas sociedades y
organizaciones lo han hecho. Muchas
personas. Todos somos susceptibles.
19
¿ Qué es un paradigma ?

“Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera
cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos
ayuda a predecir su comportamiento”.

“Es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en
una visión particular de la realidad”.

“Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para
comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad”.

“Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo
comportarse dentro de los límites para tener éxito”.
20

“Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos
como mapas”.

“Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas
y crean nuestra realidad subjetiva”.

“El paradigma es una concepción adquirida por nuestra
experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo,
que nos sirve para comprender y actuar”.

Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los
cuales contemplamos la realidad.
21
Un paradigma es útil y válido en tanto y en
cuanto nos ayuda a adoptar decisiones
útiles y positivas.
Cuando un paradigma comienza a ser
incapaz de resolver una serie de problemas
que nos gustaría ver resueltos, la solución
es encontrar otro paradigma que lo haga.
22
¿Qué es un mito?
“Un mito es una creencia mal fundamentada,
defendida sin sentido crítico”
23

“El fonógrafo....carece de valor comercial” Thomas Edison,
1880.

“Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil,
insignificante y totalmente imposible” Simon Newcomb

“No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el
poder del átomo” Robert Millikan – Premio Nobel de Física, 1920.

“Pienso que existe mercado en el mundo para
aproximadamente cinco computadores” Thomas Watson, presidente
de la IBM, 1943.
24

Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas
tecnologías, nuevos descubrimientos
científicos, nuevas realidades sociales,
políticas, culturales, económicas y legales
dan lugar a la necesidad de destruir los
paradigmas inconducentes dando lugar a
nuevos paradigmas.
25
¿Qué cambios se han
y se están generando?










El avance de la teleinformática.
El fulminante avance de Internet.
La ingeniería en materiales.
La ingeniería genética y la biotecnología.
Reducción en el coste del transporte.
La caída de la URSS.
Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China
– India – Malasia – Filipinas – Indonesia).
Las grandes migraciones.
Nuevas enfermedades y peligros de epidemias.
Graves problemas ecológicos.
26








Acelerada globalización de las economías.
Ampliación y profundización de las crisis económicofinancieras.
Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo
fundamentalista.
Incremento del nivel de estudios en la población.
Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial.
Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión.
Cambios en la composición demográfica de los países.
Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo.
Mayor participación de la mujer.
Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo,
droga, y otros patrones socioculturales.
27
¿Se ha preguntado o se pregunta
acerca de cómo pueden afectar
estos cambios el presente y
futuro de vuestra empresa e
industria? ¿Cómo así también en
vuestra realidad social,
económica, política y cultural?
28
Las empresas que no sintonizan con un
cambio, que no se adaptan y responden a él,
no sobreviven, sino que se convierten en
posibles presas de empresas mayores o se
hunden en la bancarrota y en el olvido. La
verdad es que cualquier empresa puede llegar
a hundirse por un cambio, si en el presente
no toma medidas y actúa con arreglo a éstas
para asegurarse un futuro positivo.
29
El cambio y su gestión

Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo:
relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV.

Acortamiento en los ciclos de vida de productos.
Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos
todos los años.

Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos: cajeros
automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet.

Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor velocidad en
desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de
fabricación. La importancia de los códigos de barra.

Abundancia de información. Internet + Multimedios + Base de
Datos.
30
¿ Cómo afectan estos cambios a
su empresa ?
Mayor variedad de productos y servicios.
 Acortamiento en los ciclos de vida de
productos.
 Exigencia de seguridad y confort.
 Velocidad.
 Abundancia de información.

31
Mayor variedad de productos y
servicios
Cuantos nuevos productos (y servicios) o
modificaciones importantes a los actuales
está realizando por año como promedio?
 Qué ocurre con sus competidores?
 Qué porcentaje de las ventas anuales
representan los productos aparecidos en los
últimos cinco años?

32
Acortamiento en el ciclo de vida
de los productos
Realiza el seguimiento continuo del ciclo de
vida de cada uno de sus productos y
servicios?
 Como está evolucionando la duración de
dichos ciclos?

33
Exigencia de seguridad y confort
Dispone de medios de fácil comunicación
de sus clientes y usuarios con vuestra
empresa y servicios técnicos?
 Se han fijado políticas para una prestación
en tiempo y forma a las necesidades y
requerimientos de los clientes y usuarios?

34
Velocidad



Tiene establecidos plazos para responder a
llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de
productos?
Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el
cumplimiento en los tiempos de respuestas?
Qué pasa con la velocidad de introducción de
nuevos productos, velocidad en los procesos
productivos, velocidad en los tiempos de
respuestas, entre otros?
35
Abundancia de información
Los actuales o posibles clientes cuentan con
información suficiente para tomar
decisiones?
 Qué medios se utiliza para informar a su
mercado objetivo?

36
Cómo está cambiando el mundo?

AYER

HOY

Recursos naturales definieron el
poder
La jerarquía era el modelo
Los líderes mandaban y
controlaban
Los líderes eran guerreros
Los líderes exigían respeto

El conocimiento es poder

Los accionistas estaban en primer
lugar
Los gerentes mandaban

La sinergia es la orden
Los líderes otorgan empowerment
y dirigen
Los líderes son facilitadores
Los líderes estimulan el respeto
hacia sí mismo
Los clientes están en primer lugar

Los gerentes delegan









37



Los supervisores aumentaban
Los empleados recibían órdenes
La antigüedad significaba estatus








La producción determinaba la
disponibilidad
El valor era adicional
A todos se les consideraba
competidores
Las utilidades se ganaban a través
de ventajas momentáneas



Los supervisores desaparecen
Los equipos toman decisiones
La creatividad conduce al progreso
La calidad determina la demanda
El valor lo es todo
A todos se les considera clientes
Las utilidades se ganan con
integridad
38
Olvide los planes a cinco años, intente con planes a
cincuenta días

Estrategia de producción
-Viejo mundo-

Estrategia de innovación
-Nuevo mundo-

Mantener las entregas y minimizar
los costos
Supresión de la identidad personal

Cambio con dolor mínimo

Cumplimiento y observación de las
normas
Lealtad a la firma
Pensamiento convergente
Indiferencia ante los valores
corporativos

Reconocimiento de la identidad
personal
Independencia, infringir las normas
Lealtad hacia sí mismo
Pensamiento divergente
Compromiso con los valores
corporativos








39


Bajo riesgo, certidumbre
Mantener el statu quo
Motivación con premios físicos

Amor a los premios





Alto riesgo, fe
Cambiar el statu quo
Motivación con premios
psicológicos
Amor a la empresa
40
Inclinación personal
AYER
Crear un nuevo estándar de vida
Autogratificación
Conseguir
Poder sobre los demás
Énfasis en la familia
Codicia
Imagen
Éxito
HOY
Crear un nuevo estándar para vivir
Autoconocimiento
Dar
Poder compartido
Énfasis en la comunidad – entorno
Investigación
Integridad
Importancia
41
ADMINISTRACION Y PLANIFICACION
ESTRATEGICA

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA COMPETITIVA

Sólo desarrollan como máximo
planes y presupuesto a largo plazo.
No tienen claramente definida su
Misión, ni los objetivos
estratégicos.
Sólo participan de las decisiones
fundamentales los más altos niveles
de la organización.
No se comunican ni informan los
planes al resto de la organización.

Hacen un seguimiento continuo de la
evolución de los actuales y futuros
posibles competidores.
Desarrollan en forma habitual diversos
tipos de análisis (Matriz Estratégica de
Negocios – FODA – Matriz del BCG –
otros).
Desarrollan planes estratégicos.
Hacen uso del Cuadro de Mando
Integral y del Tablero de Comando.
Fijan la Misión, la Visión y los Valores
de la Empresa. Subordinando los
objetivos a aquellos.
Se hace participar a toda la empresa en
la planificación.
Se informa y comunica de los planes al
personal.









42


No existen planes de
contingencia.
Se corre siempre detrás de los
sucesos.

Se desarrollan planes de
contingencia.
43
ORGANIZACION








EMPRESA TRADICIONAL
De tipo piramidal.
Decisiones centralizadas.
Con numerosos niveles o
escalafones.
Concepción mecanicista.
Sumamente normatizadas.
Organización tipo “silos”
(desarrollo de la incapacidad
entrenada).
Alta especialización








EMPRESA COMPETITIVA
Tienen un enfoque de pirámide
invertida.
Organización horizontal.
Concepción organicista.
Decisiones descentralizadas.
Empowerment.
Gestión por proyectos y
procesos.
Organización plana.
Alta polivalencia
44
Concepciones organizativas
45
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso por Producto o Servicio
46
CALIDAD

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA COMPETITIVA

Se inspecciona y controla.
Concentrado en los productos y
servicios.
Participación mayor de
especialistas.
No utilización o muy limitada de
SPC.
Objetivos de calidad a nivel de
porcentajes.
La calidad es contraria a la
productividad.
La define la empresa.
Se conforma con un nivel inferior
a 6 Sigma.
Entregar productos de calidad


Se planifica y produce.
Enfocado a todos las sectores,
actividades y procesos.
Participan todos.

Uso preponderante de SPC.

Objetivos de parte por millón.

La calidad genera mayores niveles
de productividad.
La define el cliente o consumidor.
Búsqueda del nivel 6 Sigma.
Obtener productos de calidad a la
primera.












47
¿Qué es la calidad?
1.
La calidad es un proceso para toda la compañía.
2.
La calidad es lo que el cliente define como tal.
3.
La calidad y el costo son una suma, no una diferencia.
4.
La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo
de equipo.
5.
La calidad es una forma de administración.
6.
La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7.
La calidad es una ética.
8.
La calidad requiere mejoramiento continuo.
9.
La calidad es la vía más efectiva y menos intensiva en
capital, para llegar a la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema conectado con
clientes y proveedores.
48
Costes de Calidad
Efectos de incrementar la prevención
Coste
Fallos (int.y ext.)
Mejora en el tiempo
Evaluación
Prevención
49
El Modelo Kano
Gran
satisfacción
Detalles extras
Más es mejor
Indiferencia
Características
necesarias
Insatisfacción
Ausente
Realizado
50
Presencia de la característica
Ahora piense en su empresa o
sector





¿Cuáles son las características necesarias de sus productos
o servicios (tanto internos como externos)?
¿Cuáles son los detalles “Más es mejor” que está
ofreciendo?
¿Qué detalles extras está generando para los clientes
internos y externos?
¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso?
¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja
competitiva?
51
MANTENIMIENTO




EMPRESA TRADICIONAL
Fundamentalmente reactiva.
Participan especialista.

Carece de información para
monitoreo.



EMPRESA COMPETITIVA
Practica el TPM.
Participación de todo el
personal.
Seguimiento y análisis
continuo en la evolución de
costos, averías, y tiempos de
disponibilidad.
52
Mantenimiento Productivo Total



Implica la participación de todo el personal de la
empresa.
Busca la eficacia total y constituye un Sistema
Total de Gestión del mantenimiento de equipos
desde su diseño hasta la corrección y la
prevención.
Objetivo del TPM: “Cero Averías”. Eliminar las
seis grandes pérdidas de los equipos.
53
TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO
DE HERRAMIENTAS






EMPRESA TRADICIONAL
Largos tiempos de
preparación.
Producción en lotes.
Altos costes de inventarios.
Sin objetivos ni mejoras en los
tiempos.
No es tenido mayormente en
cuenta.







EMPRESA COMPETITIVA
Reducidos tiempos de
preparación.
Producción sincronizada.
Bajos costes de inventarios.
Búsqueda sistemática de
menores tiempos.
Aspecto fundamental en la
reducción de costes y mejora
de la rentabilidad.
Facilita la flexibilidad y
variedad productiva.
54
Comparación de cambios de troqueles en la
industria automovilística
Categoría
1985
1986
1987
Automatizada
Nissan
25’
13’ 17’’
6’ 33’’
GM-BOC
4 hs.
10’ 36’’
9’ 31’’
Honda
8’
5’ 14’’
4’ 38’’
GM-BOC
90’
13’ 7’’
10’ 44’’
Semiautomatizada
55
LAYOUT







EMPRESA TRADICIONAL
Organización en función de los
procesos o funciones.
Largos recorridos.
Importante cantidad de
productos en proceso.
Recepción en zonas especiales
y posterior envío a almacenes.
Uso de grandes superficies.
Imposibilidad de ver la zona
productiva con claridad.







EMPRESA COMPETITIVA
Organización enfocada al
producto.
Recorridos breves. Células en
“U”.
Cantidad mínima de productos
en proceso.
Recepción de materiales en
zona de procesamiento.
Uso de escasas superficies.
Gestión VISUAL.
56
COMPRAS







EMPRESA TRADICIONAL
Basada fundamentalmente en
los menores precios.
Numerosos proveedores por
componente o insumos.
Hace competir a los
proveedores entre sí.
Los proveedores no
participan activamente del
proceso.
Entrega en grandes
cantidades.
Relación confrontativa.






EMPRESA COMPETITIVA
Enfocada en reducir los costes
totales.
Reducción del número de
proveedores (Objetivo igual a
UNO por insumo).
Los proveedores participan
activamente en la cadena de
valor.
Entrega en pequeñas
cantidades. Uso del kanban.
Relaciones estratégicas.
Gano-ganas.
57
Política y Sistema de Producción






EMPRESA TRADICIONAL
Enfocada a la producción o
venta.
Producción por empuje.
Sobreproducción. Exceso de
inventarios de insumos y
productos terminados.
Fábricas Fantasmas.
Buscan el máximo
aprovechamiento de la
capacidad instalada.






EMPRESA COMPETITIVA
Enfocada al marketing.
Producción por arrastre.
Producción Justo a Tiempo.
Fabricación Magra.
Persigue la máxima rentabilidad
mediante la eliminación de
desperdicios y despilfarros.
58
POLITICA DE PERSONAL

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA COMPETITIVA

Considera la capacitación como un
gasto.
El personal está para obedecer y
cumplir con sus tareas. “Debe
dejar su cerebro a la entrada de la
empresa”
Basan su funcionamiento en la
suma de labores individuales.
Sin una política definida en materia
de participación.
Supervisores elegidos en función a
sus comportamientos y
rendimientos.
Gestionan al personal basándose en
la Teoría X (D. McGregor).

La capacitación es una inversión..

El personal hace uso tanto de sus
manos como de su cerebro.

Basan su esfuerzo en el trabajo en
equipo.
Altamente participativas.
Se seleccionan los supervisores por
sus capacidades de liderazgo,
motivación, planificación e
inspiración. (Facilitadores).
Aplican en su gestión la Teoría Y.








59

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA COMPETITIVA

Dejan totalmente de lado la gestión
de la cultura organizacional.

Hacen un fuerte hincapié en la
gestión y desarrollo de la cultura
organizacional.
Hacen de la Gestión de Relaciones
Humanas un factor primordial para
el éxito.
La comprensión y aplicación de los
principios atinentes al
comportamiento organizacional y
la inteligencia emocional resultan
críticos.
Búsqueda de máxima tasa de
polivalencia.
Implementación de diversos
equipos de trabajo tales como los
Círculos de Control de Calidad o
los Equipos de Mejora de
Servicios.


Carecen de gestión de Relaciones
Humanas.


No se toma en consideración ni el
comportamiento organizacional, ni
la inteligencia emocional.


Alto grado de especialización.


Escasa implementación de equipos
de trabajo.
60
La clave de una gestión de personal conducente a
beneficios, productividad, innovación y aprendizaje
organizativo real está finalmente en la forma en que
se considera la empresa y su gente.
En el mundo de hoy casi todas las fuentes de éxito
empresarial –tecnología, estructura financiera,
estrategia competitiva- se pueden imitar con
sorprendente rapidez. Lo que no es posible copiar es
la química especial existente en las relaciones que
mediante el trabajo en equipo y la inteligencia grupal,
logra el grupo humano.
Las organizaciones eficaces son organizaciones
agradables.
61
Lo que hace una estrategia basada en las personas
Dificultad de imitación
Rentabilidad sostenida
Prácticas de gestión
de alto rendimiento
•Seguridad en el empleo
Resultados de la actividad
•Contratación selectiva
•Innovación
•Equipos autodirigidos y
descentralización
•Flexibilidad
•Amplia formación
•Productividad
•Reducción de
diferencias por categorías
•Reducción de costes
•Información compartida
•Retribución alta y
condicionada
•Servicio al cliente
•Desarrollo del aprendizaje y de
las habilidades
62
“UNA EMPRESA ALTAMENTE
COMPETITIVA HACE DE LA
MEJORA CONTINUA DE LAS
RELACIONES HUMANAS TANTO
UN FIN COMO UN MEDIO”
63
CONTROL DE GESTION




EMPRESA TRADICIONAL
Sin participación plena de todos
el personal (directivos,
empleados y obreros).
No se cuenta con información
suficientemente actualizada.
Se toman decisiones de manera
reactiva.




EMPRESA COMPETITIVA
Participan todos.
En tiempo real y utilizando al
máximo la informática.
Se adoptan decisiones
preventivas y proactivas.
64
COSTOS

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA COMPETITIVA

Centradas más en la
contabilización que en la gestión.
No toma debidamente en cuenta los
distintos tipos de
improductividades.
Reducción de costos en base a
conceptos.

Los costos son vistos
individualmente.
No se hace uso de SPC.
No se analizan los costes de
calidad.
Costeo Absorbente, Estándar y
Variable

Centradas en su análisis, gestión y
reducción.
Con un claro y profundo enfoque
en la eliminación sistemática de
desperdicios.
Reducción de costos en base a
valores agregados de actividades y
procesos.
Los costos son vistos y analizados
desde una visión SISTEMICA.
Se utiliza el SPC para controlar y
reducir los costes.
Se calculan los costes de calidad (o
mala calidad).
Costeo Basado en Actividades,
Costeo Objetivo y Costo Kaizen.











65



Sólo están al tanto de los costes
las jefaturas.
Suele encargarse a un
funcionario en especial la labor
de reducir los costes.
No existe la diferenciación
entre costes estratégicos y no
estratégicos.




Todo el personal debe estar
concientizado del control y
reducción de los costes.
Todas las áreas son
responsables.
Los costos son vistos desde una
visión sistémica.
Se diferencian los costes en
estratégicos y no estratégicos.
66
Costes Totales y su productividad
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Costos
Ventas
Año 1
Año 2
Año 3
67
Costos Totales en relación a
Ventas
0,5
0,49
0,48
0,47
0,46
0,45
0,44
0,43
0,42
0,41
Año 1
Año 2
Año 3
68
Ventas en relación a los
Costes Totales
2,25
2,2
2,15
2,1
2,05
2
1,95
1,9
1,85
Año 1
Año 2
Año 3
69
Control y reducción de costos mediante la
utilización de SPC
Coste
Tiempo
70
Efecto del incremento de los costes
estratégicos
Costes Estratégicos
Costes No Estratégicos
71
Efecto de reducir los Costes Estratégicos
AUMENTO DEL
COSTE TOTAL
Costes No
Estratégicos
Costes Estratégicos
72
Análisis y tratamiento de los costes
1. Determine cuáles costes son estratégicos.
2. Reduzca los costes no estratégicos.
3. Enfóquese en lograr el máximo
aprovechamiento o productividad de los costes
estratégicos.
73
Costes de diseño
Producto
Diseño
Producción
Coste Producto Efecto sobre Pro_
ducción
Materiales
Diseño
M.de Obra
Gtos.Gles.
5%
70%
Materiales 50%
20%
M.de Obra 15%
5%
Gtos.Gles. 30%
5%
74
INFORMACION




EMPRESA TRADICIONAL
Se cuenta con información
financiera y ratios e índices
económicos, financieros,
patrimoniales y productivos.
Se carecen de información
estadística de la competencia,
de los competidores, del
mercado y de la economía.
No se poseen datos que
permitan calcular
probabilidades.




EMPRESA COMPETITIVA
Se dispone, aparte de la
información financiera con
datos sobre el comportamiento
de los procesos (tiempos,
productividad, calidad, averías,
etc.), satisfacción de los clientes
y desarrollo de los RRHH.
Se integra la información con
los planes operativos, tácticos y
estratégicos.
La información es fundamental
para resolver problemas y tomar
decisiones.
75
Software para control y toma de
decisiones







SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los
costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y
financieros entre otros.
Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas,
desperdicios, fallas, accidentes, etc.
Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando.
Costeo Basado en Actividades.
Kanban – Andon.
Control Presupuestario y de Gestión.
Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos.
76

El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino
también con información que nos permita analizar la
composición y evolución de los ingresos y egresos.

Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en
reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales
reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los
materiales y la capacidad de los encargados.

Contar con información permite no sólo detectar la causa
raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución
de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar
sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la
productividad, aumentar la capacidad de negociación, entre
otros muchos.
77
Control Estadístico de Procesos
Medición
LCS
Med
LCI
Tiempo
Medición: defectos, nivel en sigma, costos, productividad,
tiempos, nivel de satisfacción, averías, etc.
78
Análisis Paretiano
Concepto
% Concepto
% Acumulado
% Cto.Total
% Acumulado
Insumos
10%
10%
42.39%
42.39%
Sueldos
10%
20%
24.12%
66.50%
Energía
10%
30%
13.79%
80.29%
Mantenimiento
10%
40%
9.62%
89.92%
Teléfono
10%
50%
3.72%
93.64%
Papelería
10%
60%
2.48%
96.11%
Limpieza
10%
70%
1.91%
98.02%
Capacitación
10%
80%
1.03%
99.06%
Seguridad
10%
90%
0.70%
99.75%
Gtos. Varios
10%
100%
0.25%
100.00%
79
Insumos
Concepto
% Concepto
% Acumulado
% Cto.Total
% Acumulado
Material AG
9.09%
9.09%
30.68%
30.68%
Material BW
9.09%
18.18%
23.65%
54.34%
Componente T
9.09%
27.27%
9.82%
64.16%
Insumo WQE
9.09%
36.36%
9.66%
73.83%
Insumo Q12
9.09%
45.45%
6.50%
80.33%
Insumo ZP2
9.09%
54.55%
5.01%
85.34%
Material X31
9.09%
63.64%
4.64%
89.98%
Material T56
9.09%
72.73%
4.51%
84.48%
Material KLJ
9.09%
81.82%
2.96%
97.45%
Insumo FH39
9.09%
90.91%
1.42%
98.86%
Insumos Varios
9.09%
100.00%
1.14%
100.00%
80
Desde distintos niveles
PORCENTAJE SOBRE EL
TOTAL
“A”
“B”
“C”
“D”
“A”
A1
A2
A3
A4
81
Análisis Paretiano por Niveles
82
Porcentaje de costos en función de:
Sectores
 Procesos o Actividades
 Productos o Servicios
 Tipo de materiales o insumos
 Conceptos
 Valor agregado
 Otros

83
AUDITORIA



EMPRESA TRADICIONAL
Concentrada en el control
interno, la exactitud de las
cifras y el resguardo
patrimonial.
Auditoría enfocada a la era
industrial o sea de la Segunda
Ola.





EMPRESA COMPETITIVA
Concebida para controlar y
contribuir al mejoramiento del
sistema.
Resguardar el patrimonio
incluye proteger patrimonios
fundamentales de la empresa,
tales como: capital intelectual,
la clientela, la calidad de los
productos.
Incluye la auditoría interna y
financiera, más: operativa,
administrativa, social, de
calidad, y de sistemas.
Enfocada a la Tercer Ola.
84



Concebida como un Coste No
Estratégico.
Enfocada a arqueos, inventarios
y punteos.
Se suelen emplear a personal no
profesional.




Concebida como un Coste
Estratégico
Enfocada a relevamiento y
evaluación del control interno,
cumplimiento de las políticas de
la empresa, y aseguramiento
contra el fraude.
Utilización de profesionales
expertos.
Posible utilización de servicios
tercerizados.
85
DIRECCION







EMPRESA TRADICIONAL
Dirige de espalda a los
empleados.
De puertas cerradas.
No visita regularmente el lugar
de trabajo (gemba en japonés).
Destina la mayor parte de su
tiempo a mantener los
estándares.
Dirección orientada a los
resultados.
Concentrado en el estatus
personal.








EMPRESA COMPETITIVA
Está en contacto permanente con el
personal.
De puertas abiertas.
Visita regularmente el gemba y
observa detenidamente las
actividades y procedimientos.
Destina un elevado porcentaje de
su tiempo a la mejora continua y la
innovación.
Dirección orientada a la mejora de
los procesos. Si mejoran éstos los
resultados están asegurados.
Apoyan, inspiran y lideran a sus
subordinados.
Fomentan el trabajo en equipo.
86
¿Cuáles son sus paradigmas?





CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE
LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR
PRODUCTIVIDAD?
CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL DE
PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE?
CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON
INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE
LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?
CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS
PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO?
CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD
DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION
DEL PRODUCTO TERMINADO?
87




PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER
PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER
ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?
CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN
EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE
LOS PROCESOS?
CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN
GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?
CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS
TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE
HERRAMIENTAS?
88
Ley de Resistencia al Cambio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Reingeniería, benchmarking...¿para qué?
Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos.
Problemas siempre ha habido y habrá.
El origen de los problemas está en la política, la globalización, la
bolsa, el dólar, etc.
Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya veremos.
Los cambios traerán problemas.
Ahora no podemos, más adelante..tal vez.
Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.
Las ISO también tienen sus fallos.
Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.
89
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no
podemos gastar.
Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas los hay.
Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías.
Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido
la Dirección no puede hacer nada.
Nosotros somos así.
Es estrés de los mandos no nos afecta.
Es muy complicado y costoso cambiar la organización.
Ya lo hemos intentado.
Cosas siempre pasan, pero no es grave.
No es posible llegar a ser una Empresa modelo.
90
Si su empresa está en la Ley de Resistencia al
Cambio, su supervivencia está en juego. En el
mercado triunfan sólo las organizaciones más
preparadas, que invierten en recursos humanos y
que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la
calidad humana.
91
Nivel de competitividad
Baja
competitividad
Alta
competitividad
92
Desempeño
Tiempo
93
PARTICIPACION DE MERCADO
AÑO 2005
.........
AÑO 200..
94
CURVA DE EXPERIENCIA
COSTO
P1
P2
Tiempo – Producción Acumulada
95
+
GANANCIA
POTENCIAL
0
-
PERDIDA
DESPERDICIO
96
DESPERDICIO
GANANCIA
GANANCIA
REAL
POTENCIAL
97
El consejo de Lester Thurow



Para convertirse en líderes tanto las empresas
como los países deben estar dispuestos a mejorar
la actuación de sus industrias o actividades.
La manera más rápida de avanzar es simplemente
copiar para ponerse al día. Esto es fácil de decir
pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades
se resisten a copiar.
El primer paso es admitir que hay algo que
aprender, que alguien lo hace mejor.
98

Pensar que si algo se ha inventado fuera no
puede valer la pena copiar, es una falla
humana universal.

En la década de los ochenta, las firmas
norteamericanas cerraron la brecha de
calidad industrial que tenían con los
japoneses copiándolos.
99
La palanca más poderosa en el
cambio cultural es querer
cambiar sinceramente. La
medida de nuestro éxito en todo
esto será cuánto en realidad
queremos que las cosas sean
diferentes.
100
ANEXO I
Programa para la
decadencia competitiva
Consultora Lefcovich & Asociados
101
Diez lecciones para la
decadencia
Lección Uno: No se preocupe por el cliente.
 Lección Dos: No invierta en calidad.
 Lección Tres: Ignore el diseño.
 Lección Cuatro: No haga hincapié en la
fabricación.
 Lección Cinco: Evite la fabricación de
productos económicos.

102
Lección Seis: Hágalo solo.
 Lección Siete: Desestime a la competencia.
 Lección Ocho: Organícese de un modo
tradicional.
 Lección Nueve: No dedique demasiado
esfuerzo a desarrollar el talento.
 Lección Diez: No cuestione los éxitos.

103
Lección Uno: No se preocupe por el
cliente

Considere que usted es el dueño del cliente, que
sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que
seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga.
Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al
cliente y definitivamente no debe responder a sus
quejas.
104
Lección Dos: No invierta en calidad

Considere que al cliente no le importa la calidad.
No satisfaga sus requisitos, no convierta a la
calidad en una estrategia central y no invierta en
perfeccionar procesos laborales o en reducir
errores.
105
Lección Tres: Ignore el diseño

Usted no necesita preocuparse por el diseño
industrial ni por la estética de sus productos y
servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes
no les importa.
106
Lección Cuatro: No haga hincapié
en la fabricación

No preste atención a la forma en que se realiza el
producto, al modo en que puede ser perfeccionado
el proceso de fabricación, o a la relación existente
entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No
permita que la gente con experiencia industrial se
acerque a las oficinas directivas. El secreto del
éxito es permanecer completamente alejado del
proceso de producción.
107
Lección Cinco: Evite la fabricación
de productos económicos

No se puede ganar mucho dinero fabricando
productos económicos. Los márgenes son escasos.
Requieren un perfeccionamiento de los procesos,
en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la
competencia es grande. Los competidores
extranjeros que ofrecen productos económicos no
tienen la capacidad para avanzar en el mercado.
108
Lección Seis: Hágalo solo

Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en
alianzas complicadas.
109
Lección Siete: Desestime a la
competencia

No debe preocuparse demasiado por los
competidores. Es probable que no sean tan
buenos. Considere que la competencia permanece
inmóvil y que usted podrá competir mañana contra
lo que hoy han puesto en el mercado. Los
competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no
puede durar.
110
Lección Ocho: Organícese de un
modo tradicional

Las estructuras y procesos tradicionales para
organizarse (en particular los trabajos estrechos y
fragmentados, las jerarquías empinadas, el control
centralizado, las organizaciones funcionales y los
funcionarios poderosos) funcionan perfectamente
bien. Reduzca los costes cortando cabezas o
eliminando niveles, pero utilice los mismos
sistemas básicos para organizarse.
111
Lección Nueve: No dedique
demasiado esfuerzo a desarrollar el
talento

Mantenga a sus directivos concentrados en su
función, su disciplina, su producto o su geografía
específica. No se preocupe por el desarrollo de las
personas.
112
Lección Diez: No cuestione los
éxitos

Considero que las causas de éxitos pasados
continuarán siendo las semillas del triunfo en el
futuro. No reflexione sobre los fracasos o los
errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.
113
A primera vista, esta lista parece ridícula. ¿Quién
podría impartir semejantes lecciones? Lo triste es
que muchas empresas parecen trabajar aferradas
a dichas lecciones. Es posible que aún no dominen
todas ellas, pero se han acercado bastante.
114
ANEXO II
NUEVAS TENDENCIAS
115
TENDENCIAS ACTUALES








Cambio en el quehacer político
Resquebrajamiento de las grandes instituciones
La tecnología permite la conexión global al instante
Sobrecarga de información
Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras
internacionales
Aumento del libro comercio entre las naciones
Presiones ecológicas y del medio ambiente
Cambio en la organización social; desplazamiento de los
roles de la familia
116






La más alta calidad posible es la norma
Gran expansión del proceso corporativo de toma de
decisiones
Se desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridad
Las expectativas del empleado son mucho mayores
Los clientes son más exigentes e inteligentes
Ritmo de vida más rápido
117
En respuesta a un mundo cambiante, las
empresas tratan de adaptarse con:









Fusiones y adquisiciones
Globalización
Ingeniería del proceso de negocios
TQM
Competencias modulares
Enunciados de los valores y la misión
Gerencia por objetivos
Tercerización
Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiado
118





Benchmarking
Empowerment
Equipos
Servicio al cliente
El nacimiento de la compañía
119
ANEXO III
Preguntas para un Líder
120
Preguntas que debe hacer un líder:
• ¿Qué estamos haciendo bien?
• ¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la
situación se torne más difícil?
• ¿Qué podemos hacer mejor?
• ¿Por qué sucedió eso?
• ¿Qué podemos hacer a continuación?
• ¿Qué tipo de persona debemos emplear?
• ¿Qué podemos evitar?
• ¿Qué evitamos?
• ¿De qué podríamos estar más conscientes?
• ¿A dónde se fue la diversión?
• ¿Hacia dónde estamos encaminados?
121
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Estamos exigiéndonos?
¿Somos condescendientes?
¿Estamos trabajando muy duro?
¿De qué tenemos miedo?
¿Qué estamos aprendiendo?
¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido?
¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad?
¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente?
¿Qué quieren hoy nuestros clientes?
¿Qué querrán nuestros clientes mañana?
¿A dónde más podrían ir por ello y por qué?
¿Quiénes somos?
¿Qué pretendemos ser?
¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo?
¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo
122
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?
¿Es demasiado complicado?
¿Es bastante simple?
¿Es demasiado caótico?
¿Es demasiado ordenado?
¿Es demasiado seguro?
¿Contamos con presupuesto?
¿Contamos con el tiempo suficiente?
¿En dónde están los costos?
¿Cuáles son las utilidades?
¿Cuál es el retorno sobre la inversión?
¿Dónde está el valor?
¿Dónde está el propósito?
¿Podemos derribar las barreras?
¿Qué estamos haciendo acerca del pasado?
¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?
123
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?
¿Cómo estamos ganando nuestro dinero?
¿Qué damos por sabido?
¿Qué estamos preservando?
¿Hay claridad en lo que creemos?
¿Está funcionando?
¿Es correcto?
¿Es verdad?
¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?
¿Qué oportunidad estamos perdiendo?
¿Cómo puedo demostrar confianza?
¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?
124
Fin de la presentación
125
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Organizaciones Altamente Competitivas: De