ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE
CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE
UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Planeamiento Estratégico
Modelo de Gestión y Control de Estrategias
Empresariales
ERNESTO LEYVA FOLEY
Administrador de Empresa y Contador Público Colegiado
de la Pontificia Universidad Católica
Estudios de especialización en
Warthon, Dade y Columbia
 Ex - Socio del Departamento de
Asesoría de Empresas de
PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005)
 Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL
 Gerente General de la consultora BBOC S.A.C.
 Presidente de Ernesto Leyva, Consultores
Financieros S.A.C
 Director de empresas.
Estrategias Corporativas
Repaso sobre Visión y Misión
Ejemplos de vanguardia
VISIÓN
Permitir que las personas y los negocios del mundo
puedan desarrollar todo su potencial
MISIÓN
Potenciar a las personas con el mejor software en
cualquier momento, lugar y dispositivo
MISIÓN
Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con
las herramientas necesarias para que persistan en su
pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan
la capacidad de crear soluciones socialmente
responsables.
VISIÓN
Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color
MISIÓN
Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color,
que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los
involucrados un nivel superior de satisfacción
VISIÓN
Convertimos las aspiraciones de las personas
en la fuerza de los grupos y las orientamos
a la adquisición de bienes duraderos
MISIÓN
Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos.
Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos
y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa
más conveniente para lograr sus aspiraciones.
En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor
para los clientes y accionistas a través de la
búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.
SEAMOS PRÁCTICOS
La Visión y Misión
ya nos deben dar una señal inequívoca
de lo que es la empresa y hacia dónde va.
Michael E. Porter
En el año 1,980 escribe su primer libro sobre
estrategia y desde ese momento es el pensador que
más ha influido en nuestras vidas.
Estrategia
Eficiencia
Operativa
¿Cómo surgen las estrategias?
Las estrategias surgen de:
Explotar fortalezas
Aprovechar oportunidades
Cubrir debilidades
Convertir amenazas en fortalezas
Estrategia de liderazgo en costos
•
•
•
En capacidad de brindar
los productos y/o servicios
al precio mas bajo.
Produce en grandes
volúmenes por lo que baja
el costo.
Productos y/o servicios
estandarizado
Estrategias de diferenciación
•
•
Productos y/o servicios con un
atributo cualitativo que lo
distingue de los demás.
Tal atributo “agrega valor”, por
lo que los compradores
(clientes) están dispuestos a
pagar más
Estrategia de enfoque
•
•
•
Se especializa en un
tipo de necesidades
en particular.
Desarrolla excelencia
en satisfacer tales
necesidades.
Le interesa solo un
determinado tipo de
cliente
no
muy
sensible al precio
Estrategias corporativas Integración vertical
•
•
•
Regresivo (hacia atrás)
– Estructurar o adquirir
proveedores
Progresivo (hacia adelante)
– Estructurar o adquirir canales de
distribución
Horizontal
– Comprar competidores
Estrategias corporativas de diversificación
•
•
•
Diversificación concéntrica
– Nuevos productos que tienen sinergia de
marketing e igual tecnología y los dirijo a
nuevos clientes
Diversificación horizontal
– Nuevos productos que no tienen sinergia
de marketing con mis productos,
diferente tecnología y va dirigido a mis
clientes
Diversificación conglomerada
– Nuevos productos que no tienen cinergia
de marketing con mis productos, de
diferente tecnología, dirigidos a nuevos
clientes
El Planeamiento Estratégico como proceso
VISION
MISION
CONTEXTO
EMPRESA
CONTEXTO
DEL PAIS
CARTERA
SWOT
ESTRATEGICA
ANALISIS
COMPETENCIA
F
D
O
A
MATRIZ
ESTRATEGICA
ATRACTIVIDAD
POSICION
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
Objetivos
y ...
Planes
de
acción
Modelos de formulación de
estrategias
1
Modelo Tradicional
VISION
MISION
CONTEXTO
EMPRESA
CONTEXTO
DEL PAIS
CARTERA
SWOT
ESTRATEGICA
ANALISIS
COMPETENCIA
F
D
O
A
MATRIZ
ESTRATEGICA
ATRACTIVIDAD
POSICION
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
Objetivos
y ...
Planes
de
acción
2
Modelo de Agregación de Valor
Demanda/
Tamaño del
Mercado
Volumen
Ingresos
Utilidad
Neta
Costos
Valor del
Cliente
Costos de
Operación
Desembolso
de Capital
Inversión
Manejo
financiero
Capital de
Trabajo
Costo del
Capital
Crecimiento
Beneficios del
producto en
relación a la
competencia
Precio
Tasa del
Impuesto
Valor del
Accionista
Precio/utilidad
Sensibilidad del
consumidor
Costo de
Venta
Gastos de
Administración
Gastos de
Ventas
Gastos
Generales
Precios en
relación a la
Competencia
Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se DESTRUYE
H
Valor ($m)
1,100
1,000
900
800
700
600
Value
($m)
A
B
C
D
E
F
G
H
Central
166
147
64
201
429
15
.01
3
(.01)
500
1,020
Capital
Invested
($m)
534
72
6
174
47
1
4
66
100
F
E
G
Central
Área en la que se
agrega valor
D
1,004
400
C
300
B
200
100
0
A
100
200
300
Área en la que no
se agrega valor
400
500
600
700
Capital Invertido ($m)
800
900
1000
3
Modelo de los “Blue Oceans”
Única línea aérea siempre rentable del Mundo
Estrategia: Menor precio,
Todo congruente con su estrategia.
Reinventó el concepto de circo
Estrategia: Circo con línea argumental,
No uso de animales salvajes.
En el 2,005
Blue Oceans – Estrategia del océano azul
La idea central
Si yo tengo dos camiones y mi
Competencia, uno; Entonces,
tengo una ventaja.
La que pierdo si mi Competencia
compra dos.
Pero, si de mi camión salen 4
camionetas y un mototaxi ,entonces
no me podrá imitar (y gasté menos)
Antecedentes
1.
En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos
maneras de encontrar una ventaja competitiva:
a) De la eficacia operativa;
b) De la estrategia
Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas.
2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de
W.Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter
•
No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO,
salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas
propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante.
A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente y
adaptaciones a realidades como las nuestras.
El Caso Southwest Airlines
The Mission of Southwest Airlines
The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer
Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and
Company Spirit.
To Our Employees
We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal
opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are
encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all,
Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within
the organization that they are expected to share externally with every Southwest
Customer.
2005
Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing
Southwest Customers access to more cities with more connections and generating
almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd
consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!,
the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on
the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the
wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)
El Caso Southwest Airlines
Intensidad
Si desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente,
obtendríamos un gráfico como el siguiente:
Comidas
Reservas
Clases
Conexiones
Atributos
Servicio
Rapidez
Precio
El Caso Southwest Airlines
Intensidad
Sin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos:
Comidas
Reservas
Clases
Conexiones
Atributos
Servicio
Rapidez
Precio
El Caso Southwest Airlines
Porter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando
estaban desplegadas en conjunto:
Sin
comidas
Salidas
frecuentes
Bajos
precios
Un sólo tipo
de avión
No usa
agencias de
viaje
Va a
aeropuertos
económicos
Prefiere
ciudades
intermedias
La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante
quince años
En el 2,001
Good to Great
Jim Collins
Estudio de 28 empresas que se
transformaron en exitosas sin que antes
lo hayan sido y las compara con
competidores que antes eran líderes.
Estas compañías tuvieron retornos 7
veces superiores a las mejores
empresas del mercado y los sostuvieron
por largos plazos.
Empresas Estudiadas
Abbott
Circuit City
Fannie Mae
Gillette
Kimberly-Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walgreens
Wells Fargo
Upjohn
Silo
Great Western
Warner Lambert
Scott Paper
A&P
Bethlehem Steel
R J Reynolds
Addresograph
Eckerd
Bank of America
Productos Médicos
Especialidades al detalle
Ahorro y Vivienda
Cosméticos
Productos del Hogar
Cadena de Alimentos
Acero
Tabaco
Sistemas de computador
Droguerías minoristas
Banca Regional
Liderazgo
de
Nivel 5
Primero
“quién”,
luego
“qué”
Confrontar
los “factores
brutales”
El concepto
hedgehop
Cultura
de la
disciplina
Aceleradores
tecnológicos
Liderazgo
de
Nivel 5
Primero
“quién”,
luego
“qué”
Confrontar
los “factores
brutales”
El concepto
del erizo
Aplicación de tecnología
Gente
disciplinada
Ejecutivo
Nivel 5
Pensamiento
Gerente
disciplinada
Efectivo
sólo para reforzar al erizo
Gerente
Competente
Primero
Acción
contrata
Miembro
disciplinada
a los mejores,Contribuyente
Confronta tu
luego define
realidad sin
la visión
caretas
Individuo de Altas Capacidades
Cultura
de la
disciplina
Aceleradores
tecnológicos
¿ En qué podemos
ser el mejor del
mercado ?
¿ Qué es lo que
mueve la rentabilidad
del negocio ?
¿ Qué es lo que
nos apasiona
hacer ?
Niveles de estrategias
Niveles de estrategias
Estrategia
Corporativa
Largo plazo
Estrategia de largo
plazo a nivel
unidad de negocio
Estrategia
Corporativa
Corto plazo
Estrategia de largo
plazo a nivel de
Unidad de Negocio
Estratégico
E
Operativo
O
Táctico
T
E
O
Estrategias
de
Marketing
T
Proceso de valoración y
selección de estrategias
Monterrey
Costo
Más tiendas
5
4
3
2
Calidad
1
Servicio
Neutro
Específica
Wong
Servicio
5
Calidad
4
Específica
3
Costo
2
1
Neutro
Elección de una estrategia
Racionalidad
Análisis del ciclo de vida
¿Se ajusta a la etapa en la
estaremos?
Posicionamiento.
¿Es una Posición viable?
¿Es una buena Estrategia?
Análisis de la C.V.
¿Mejora el valor?
¿Explota las competencias
medulares?
Análisis de cartera
¿Fortalece el equilibrio
entre actividades?
Perfil del negocio.
¿Proporcionará buenos
resultados financieros?
Ciclo de vida de la empresa
Formativa
Discontinuidad
Transformación
Normativa
Quiebra
Elección de una estrategia
POSICIÓN COMPETITIVA
DOMINANTE
FUERTE
FAVORABLE
SOSTENIBLE
DÉBIL
-
ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA
CRECIMIENTO
MADUREZ
Crecimiento rápido
- Crecimiento rápido
Lograr el liderazgo en costos
- Defensa de la posición
Renovación
- Lograr el liderazgo en costos
Defensa de la posición
- Renovación
Crecimiento rápido
- Lograr liderazgo en costos
Alcanzar la posición
- Renovación, segmentación
Lograr liderazgo en costos
- Diferenciación
Diferenciación
- Crecimiento con la industria
Poner en marcha
Diferenciación
Segmentación
Crecimiento rápido
-
Diferenciación, segmentación
Alcanzar posición
Crecimiento con la industria
Poner en marcha
Crecimiento con la industria
Segmentación
-
Cosecha, alcanzar posición
Conservar nichos, mantener
posición
Encontrar nichos
Cambio radical
Segmentación
Crecimiento con la industria
Cambio radical
Reducir
-
DESARROLLO
Crecimiento rápido
Poner en marcha
-
Poner en marcha
Diferenciación
Crecimiento rápido
-
-
Encontrar nichos
Alcanzar posición
Crecimiento con la industria
-
-
Cosecha, mantener posición
Encontrar, retener nichos
Renovación, cambio radical
Diferenciación, segmentación
Crecimiento con la industria
Cosechar
Cambio radical
Encontrar nichos
Reducir
-
Abandonar
Desinvertir
-
DECLIVE
Defensa de la posición
Segmentación
Renovación
Crecimiento con la industria
Encontrar nichos
Retener nichos
Mantener posición
Crecimiento con la industria
Cosechar
Reducir
Cambio radical
-
Desinvertir
Reducir
-
Abandonar
Elección de una estrategia
Método
Planteamiento
• Las opciones se catalogan en función de los factores clave del
CLASIFICACIÓN
entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés
.
• Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada opción
ÁRBOLES DE DECISIÓN
Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de
elección adicionales.
PLANIFICACIÓN DE
ESCENARIOS
Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios
futuros.
Se preparan planes de contingencia
Elección de una estrategia
Proyecciones de
ratio financiero
Sensibilidad
Grupos de interés
Riesgo
Simulación
Aceptabilidad
Resultados
Rentabilidad.
Costo – Beneficio
Valor
para los accionistas
Factores críticos de éxito
Conceptos Claves
La Cadena de Valor
Oro bajo
tierra
Geología
Estudio de
reservas
Extracción
Oro en
Bruto
Refinación
Barra
de Oro
Diseñador
Joya en
Almacén
Retail
Joya en el
cliente
Conceptos Claves
La Cadena de Valor
Logística de
Entrada
Producción
Logística de
Salida
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología
Infraestructura
Marketing
Servicio al
Cliente
Los FCE son aquellas
competencias medulares que
la empresa debe tener para ser
mejor que las demás.
Surgen del desempeño de los
diferentes eslabones de la
CADENA DE VALOR.
El Plan de Implantación
Despliegue de estrategias
Objetivos y metas
Planes de Acción
Despliegue de estrategias
Roll Out
•
Forma de ATERRIZAR la estrategia.
•
Vertebra/articula visión, misión, estrategia
con la acción.
•
•
•
•
Planes de acción.
Objetivos y metas.
Formas de medición.
Responsables
Antecedentes
Muy pocos saben para dónde vamos (Qué
busca la gerencia?)
NO controlamos los indicadores de cada
área !!!
(Y si están fuera de objetivo qué?)
Poca identificación de la gente
No todos vamos para el mismo lado !!!
Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las áreas de la empresa
empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres!
¿Por qué es necesario el Roll-Out ?
duplicación
direcciones
diferentes
Visión
actividades
conflictivas
sin dueño
Presidente
Despliegue del Planeamiento Estratégico
Actividad 1
Objetivo específico 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Objetivo general 1
Objetivo específico 2
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Objetivo específico 3
Actividad 2
Actividad 3
Objetivo
estratégico
Actividad 1
Objetivo específico 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Objetivo general 2
Objetivo específico 2
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Objetivo específico 3
Actividad 2
Actividad 3
¿Quiénes son los involucrados ?
Otras
Líder de
Equipo de T.
•Metas / Indicad.
•Actividades
RRHH
Comercial
Finanzas
Materiales
Manufactura
Directores Area
Presidente / Comité
Ejec.
•
•
•
•
Visión
Metas globales
Prioridades del negocio
Priorid. culturales
•Prioridades área
•Objetivos generales
•Objetivos específicos
•Metas / Indicad.
•Actividades
Gerentes
c/Área
•Objetivos
•Metas /
Indicad.
•Actividades
Coord. Área
ó Sección
•Objetivos
•Metas / Indicad.
•Actividades
Elementos del Despliegue
VISION
Concrete
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Especifique
OBJETIVOS GENERALES
Establezca
OBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles
ACTIVIDADES
Programado para lograr Metas
Esquema del Despliegue
Objetivo general 1
Objetivo específico 1
Objetivo específico 2
Objetivo específico 3
Actividad 1
Actividad 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 2
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 3
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 4
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 5
Actividad 5
•
Objetivo General
•
•
Objetivo Específico
•
•
Actividades
•
•
•
•
Objetivo estratégico definido en términos
generales
Gran tarea que corresponde realizar a una
institución o entidad, o a sus órganos o
personas.
Conjunto de actividades o tareas que son
ejecutadas por una persona u órgano como
parte de un objetivo general.
Debe permitir cuantificarse para poder
expresarse en metas.
Son las acciones concretas que hay que
realizar para obtener un resultado deseado.
(cumplir con los objetivos específicos)
Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado.
Se le asigna a una persona responsable
Para determinar si el objetivo se ha logrado
debe poderse medir en el tiempo
Tienen un Costo estimado
Ejemplo
Objetivo estratégico: Fortalecimiento de la Imagen Institucional
Objetivo general:
Mejorar el servicio al cliente
Objetivo específico: 1. Implementar la atención al cliente por Web
2. Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año
Actividades:
Objetivo específico 2: Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al
final del año
Incrementar el stock de productos terminados
Implementar el área de servicio al ciiente
Funciones
INTELIGENCIA
•
•
Gran tarea u objetivo que
corresponde realizar a una
institución o entidad, o a sus
órganos o personas.
Representa los campos de
acción que la empresa debe
atacar mostrando la dirección
estratégica determinada.
LAVADO DE
ACTIVOS
DESARROLLO
ALTERNATIVO
ERRADICACION
INTERDICCION
EMPRESA
MEDIO
AMBIENTE
PREVENCION
•
Las funciones pueden agrupar
una o varias sub-funciones.0
COMUNICACIONES
COOPERACION
INTERNACIONAL
CONTROL DE
INSUMOS
Sub - funciones
•
Identifica con un grado mayor
de desagregación el ámbito de
competencia de la empresa,
personas u organismos.
•
Incorpora acciones afines que
corresponden al desglose de
una función.
•
Conjunto de actividades o
tareas que son ejecutadas por
una persona u órgano como
parte de una función asignada.
Actividades
•
•
•
•
•
•
•
Acciones concretas para lograr un objetivo específico
Debe ejecutarse en un tiempo determinado
Se asigna una persona responsable
El objetivo a lograr debe ser cuantificable
Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo
Debe desarrollarse en un ámbito geográfico
Costo estimado
Orientada
al logro
de los
objetivos
estratégicos
Añade
valor
Mejor
capacidad
de
ejecución
Formularios
Ejemplo 1
Objetivo General : xxxxxx
Trimestres
Objetivo estratégico 2
Objetivo estratégico 1
Plan estratégico
Objetivo General
Objetivo Específico
Objetivo específicol 1
Objetivo general 1
Objetivo específicol 2
Objetivo específicol 1
Objetivo general 2
Objetivo específicol 2
Objetivo específicol 1
Objetivo general 1
Objetivo específicol 2
Objetivo específicol 1
Objetivo general 2
Objetivo específicol 2
Actividades
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Responsable
Indicador
Monto
estimado
1ero
2ndo
3ero
4to
Formularios
Ejemplo 2
Objetivo General: Mejorar el servicio al cliente
Responsable | Cifra de
referencia
Fecha tope
Diseñar el software de atención
al cliente por Web
J.Sistemas
Dic. 2008
Adquirir un nuevo servidor
J.Sistemas
Ago. 2008
Funciones / Actividades
Indicador
Indicador
Monto
Estimado
(soles)
1er
2ndo
3er
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Implementar la atención al cliente por
Web
-
12,000
-
9,000
Actividad 3
Mejorar la satisfacción de los clientes en
un 20% al final del año
Incrementar el stock de productos
terminados
J.Logística
Implementar el área de servicio al
ciiente
G.Comercial
20,000 x año
30%
6000
Julio 2008
100,000
50,000
Actividad 3
TOTAL
171,000
4to
10%
10%
10%
Trimestres
Objetivo General
Objetivo Específico
Mayor conocimiento del mercado
objetivo.
Mayor concentración en la estrategia
comercial.
Definir política de premios para el
personal de ventas
Actividades
Realizar estudios de mercado del sector.
Realizar estudios de mercado objetivo.
Implementar política de premios para
vendedores.
Implementar política de premios para
supervisores de venta.
Diseñar un Plan de Marketing.
Incremento de las ventas.
Incrementar las ventas de los
productos rentables.
Implementar un Plan de Marketing.
Incrementar la difusión en medios
Incrementar el número de
capacitaciones.
Capacitaciones en técnicas de ventas para
el personal de ventas.
Efectuar diagnóstico de procesos y
necesidades
Mayor inversión en avances
tecnológicos.
Automatización de procesos
Reformular y automatizar procesos
Implementación del SAP.
Mejorar la infraestructura de los puntos de
venta.
Mejorar las formas de contacto con
el cliente.
Mejorar el servicio al cliente.
Crear una página web de atención al
cliente (consultas y quejas).
Implementar el call center.
Mejorar la satisfacción de los
clientes con la empresa
Mejorar el nivel de cumplimiento de las
entregas de los pedidos a los clientes.
Reducir el nivel de reclamos/quejas de los
clientes.
Responsable
Jefe del Área
Comercial
Jefe del Área
Comercial
Jefe del Área
Comercial
Jefe del Área
Comercial
Supervisor de
Marketing
Supervisor de
Marketing
Supervisor de
Marketing
Indicador
2 estudios
2 estudios
Fecha Tope
Setiembre
2008
Setiembre
2008
Monto
estimado(S/.)
1ero
2ndo
3ero
4to
88,200
1
-
1
-
88,200
1
-
1
-
1 política
Marzo 2008
61,740
1
-
-
-
1 política
Marzo 2008
61,740
1
-
-
-
-
Enero 2008
5,000
X
-
Marzo 2008
20,000
X
Diciembre
2008
150,000
X
X
X
X
Diciembre
2008
50,000
1
1
1
1
Marzo 2008
30,000
X
Junio 2008
30,000
X
X
Junio 2009
600,000
X
X
X
X
X
X
20%
Jefe de
4 capacitac.
Capacitación
Jefe de
Desarrollo de
Sistemas
Jefe de
Desarrollo de
Sistemas
Jefe de
Desarrollo de
1 software
Sistemas
Supervisor de
15 puntos de
Atención al
venta
Clliente
Supervisor de
Atención al
Cliente
Supervisor de
Atención al
Cliente
Supervisor de
Atención al
40%
Cliente
Supervisor de
Atención al
20%
Cliente
Junio 2008
Abril 2008
12,000
X
Abril 2008
70,000
X
Diciembre
2008
10%
10%
10%
10%
Diciembre
2008
5%
5%
5%
5%
Presupuesto 2008
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
PRESUPUESTO PRELIMINAR EJERCICIO 2008
( Expresado en d—lares americanos )
Ingresos:
Cuota de inscripci—n
Cuotas de administraci—n
Facturaci—n de veh’culos, accesorios y seguros
Otros ingresos operacionales
Total ingresos brutos
Costo de venta de veh’culos, accesorios y seguros
Total ingresos netos
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Oct.
Nov.
Dic.
287,702
38,886
3,023,129
35,506
327,413
38,406
3,042,355
35,810
307,448
39,450
3,124,407
36,695
337,963
40,302
3,173,012
38,016
349,900
40,713
3,263,990
39,058
337,113
42,132
3,356,288
40,091
359,567
41,517
3,329,933
40,383
373,909
42,564
3,453,797
41,530
378,455
42,477
3,436,614
41,578
368,834
43,764
3,581,370
43,361
435,979
45,372
3,712,173
44,833
354,771
45,264
3,749,770
45,035
Total
4,219,053
500,847
40,246,837
481,897
3,385,224
3,443,984
3,507,999
3,589,293
3,693,661
3,775,624
3,771,400
3,911,800
3,899,124
4,037,328
4,238,357
4,194,840
45,448,634
-2,727,616
-2,747,820
-2,823,344
-2,863,660
-2,945,300
-3,029,502
-3,004,238
-3,117,215
-3,098,709
-3,230,532
-3,346,892
-3,380,844
-36,315,672
657,607
696,164
684,656
725,633
748,361
746,122
767,163
794,585
800,415
806,796
891,464
813,997
9,132,962
Gastos de ventas :
Cargas de personal
Servicios prestados por terceros
Tributos
Cargas diversas de gesti—n
Provisiones
Total gastos de ventas
-197,102
-107,318
-675
-6,970
-12,720
-324,785
-205,201
-109,480
-675
-6,510
-13,377
-335,242
-211,332
-111,898
-675
-6,070
-13,902
-343,877
-224,529
-109,484
-675
-6,070
-14,727
-355,485
-233,909
-115,553
-675
-6,070
-15,203
-371,410
-230,148
-113,628
-675
-6,530
-15,169
-366,149
-251,447
-117,882
-675
-6,530
-15,510
-392,043
-244,108
-108,429
-675
-6,530
-16,079
-375,822
-246,284
-113,607
-675
-6,530
-16,395
-383,491
-247,720
-113,077
-675
-6,530
-16,459
-384,462
-276,604
-148,143
-675
-6,530
-18,681
-450,632
-266,307
-107,737
-675
-6,530
-15,529
-396,778
-2,834,690
-1,376,238
-8,096
-77,400
-183,751
-4,480,176
Gastos de administracion :
Cargas de personal
Servicios prestados por terceros
Tributos
Cargas diversas de gesti—n
Provisiones
Total gastos de administraci—n
-114,490
-75,002
-5,886
-5,132
-33,665
-234,175
-117,405
-74,401
-5,886
-4,673
-34,014
-236,379
-118,679
-75,824
-5,886
-4,673
-34,216
-239,277
-119,953
-75,324
-5,886
-4,673
-34,417
-240,253
-124,304
-76,855
-5,886
-4,673
-34,668
-246,386
-121,864
-77,165
-5,886
-4,673
-34,771
-244,359
-131,646
-76,596
-5,902
-4,676
-34,895
-253,715
-124,071
-78,842
-5,902
-4,676
-35,146
-248,637
-124,071
-82,423
-5,902
-4,676
-35,249
-252,322
-125,349
-81,272
-5,902
-4,676
-35,451
-252,651
-125,349
-81,477
-5,902
-4,676
-35,554
-252,959
-142,391
-82,698
-5,902
-4,676
-35,657
-271,325
-1,489,572
-937,879
-70,729
-56,553
-417,704
-2,972,438
Total gastos
-558,960
-571,621
-583,154
-595,738
-617,796
-610,508
-645,758
-624,459
-635,813
-637,113
-703,591
-668,103
-7,452,614
98,647
124,543
101,502
129,894
130,565
135,614
121,405
170,126
164,602
169,684
187,873
145,894
1,680,349
Utilidad en operaciones
Ingresos financieros
Gastos financieros
Ingresos extraordinarios
500
-11,195
-
500
-11,119
32,000
500
-11,043
-
500
-10,966
16,000
500
-10,889
16,000
500
-10,811
-
500
-10,732
16,000
500
-10,653
16,000
500
-10,573
16,000
500
-10,492
-
500
-10,411
16,000
500
-10,329
-
6,000
-129,212
128,000
Utilidad antes de participaci—n e impuestos
Participaci—n de los trabajadores
Impuesto a la renta
87,953
-4,398
-25,066
145,924
-7,296
-41,588
90,959
-4,548
-25,923
135,428
-6,771
-38,597
136,176
-6,809
-38,810
125,304
-6,265
-35,712
127,173
-6,359
-36,244
175,973
-8,799
-50,152
170,529
-8,526
-48,601
159,692
-7,985
-45,512
193,962
-9,698
-55,279
136,065
-6,803
-38,779
1,685,137
-84,257
-480,264
UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA DEL EJERCICIO
58,489
97,040
60,488
90,060
90,557
83,327
84,570
117,022
113,402
106,195
128,985
90,483
1,120,616
Indicadores
Financieros y Operativos
Indicadores - “metrics”
Es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño
de
una
empresa
o
departamento, cuya magnitud,
al ser comparada con algún
nivel de referencia nos podrá
estar
señalando
una
desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o
preventivas.
2
Modelo de Agregación de Valor
Demanda/
Tamaño del
Mercado
Volumen
Ingresos
Utilidad
Neta
Costos
Valor del
Cliente
Costos de
Operación
Desembolso
de Capital
Inversión
Manejo
financiero
Capital de
Trabajo
Costo del
Capital
Crecimiento
Beneficios del
producto en
relación a la
competencia
Precio
Tasa del
Impuesto
Valor del
Accionista
Precio/utilidad
Sensibilidad del
consumidor
Costo de
Venta
Gastos de
Administración
Gastos de
Ventas
Gastos
Generales
Precios en
relación a la
Competencia
Cuadro de Mando Integral
Balanced scorecard
TABLERO DE MANDO INTEGRAL
Un conjunto de indicadores de gestión
que permite monitorear
el avance en la implementación de la
estrategia.
Balanced scored card
Roles y Responsabilidades
Competencias
 Habilidades técnicas: Conocimiento del producto
 Comunicación: Conocimiento del comportamiento y la
motivación, buen comunicador
 Habilidades de líder
 Innovación y creatividad
 Responsablidad sobre un total de 37 personas
 Manejo de la calidad de venta de los productos
 Manejo de cuentas bancarias
 Evaluar el riesgo del cliente
Manejo de Importaciones / Exportaciones
Medidas de Performance
Finanzas
 % de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto
 Control de Incobrables
 Control de Clientes Morosos
Personal
 Antigüedad del Personal
 Tasa de ausentismo
 Evaluación
 Inversión en Capacitación por persona
Operaciones
 No. de Clientes / No. de personal en la gerencia
 Horas extras
 Cumplimiento del plan de Capacitación
Clientes
 Antigüedad del cliente
 Clientes perdidos
 Resultados de encuestas a clientes
 Nivel de reclamos
Resultados y remuneraciones
•
Vinculado directamente a los
resultados del “Balanced
Scorecard”
•
Los resultados deben ser
negociados a inicio del ejercicio
•
Debe existir un reglamento y un
comité que lo administre
•
Evaluación de avances
Remuneración Variable
Tipo de
incentivo
Forma de
medición
Porcentaje
de variable
Ejecutivos
Bono
variable
anual
EVA
10% a 15%
Ejecutivos
de Tiendas
Bono
variable
mensual
Gross
Contribution
Personal
de tiendas
Premio
semestral
-Ventas
- Servicio
40 %
6.7 %
Controlable en la tienda
Ventas
Costo de mercaderías
Utilidad “scanner”
(+) Aporte de proveedores
Billing Margin
Semi
controlables
Gerente
Comercial
(-) Mermas
(-) Almacenamiento y transporte
(-) Fidelización
Margen Bruto
(-) Personal
(-) Servicios de tiendas
Gross Contribution
No controlables
Personal de tiendas
Gastos fijos
(-) Arriendos
(-) Depreciación
Store Contribution
(-) Publicidad
(-) Gastos administrativos
(-) Gastos financieros
Utilidad Operativa
Gerentes y subgerentes
de tiendas
De un grupo de
tiendas: Supervisores
De cada cadena: Gerentes de
Operaciones
EVALUACIÓN DE METRICS
DATOS
CARGO
GERENTE COMERCIAL
PERSONA
Año nacimiento
Año de ingreso
Sueldo
Año
Sueldo
Aumento
CARRERA
SEGUIDA
CUANTITATIVAS
1.
Costo de Venta
Programado
85%
Real
Programado
Real
86%
Factor
90%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Nivel
Comparación
0,99
89,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
4
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Nivel
Comparación
1,00
10,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
CUALITATIVAS
1. Problem Solving
4
TOTAL
EVALUACION
COMENTARIOS
99,0%
BAJO LA META
Implementación
de estrategias
Estrategia funcionando de
acuerdo a planeamiento
Organigrama 19/8 funcionando
de acuerdo a Manual
Variable funcionando
Procesos conocidos
y mapeados
Funcionamiento de la
ecuación económica
de los negocios.
Calificación de méritos
reinstituida
Operativo personal
antiguo
Programa de
capacitación
Lanzamiento de
Starbucks
Desarrollo detallado
del organigrama
Asegurar el ingreso o
asignación de personal
Monitorear resultados
de franquicias actuales
Supervigilar el
“overhead”
Personal actuando de
acuerdo a estrategias
Organización y procesos
institucionalizados
Ecuación del negocio
asegurada
Mejores cuadros de
personal
El concepto del
Organización
Conceptos sobre organización
Como en el fútbol pasa lo
mismo en los negocios.
Alineamiento
con la
estrategia
Macrodiseño
Medición de
la performance
Microdiseño
Establecimiento
de
relaciones
El Macrodiseño
MACRODISEÑO
SITUACIONES
El rediseño es
importante cuando:
• Cambios estratégicos.
• Redefinición del trabajo.
• Cambios culturales
o políticos.
• Crecimiento.
• Cambios en el personal.
• Diseño ineficaz de
la organización.
• Falta de coordinación.
• Conflictos excesivos.
MÉTODOS
PROCESO
Análisis preliminar
Métodos convencionales:
De arriba hacia abajo.
De abajo hacia arriba.
Método eficiente y eficaz:
Diseño estratégico
de las organizaciones.
Diseño operativo de
las organizaciones.
Diseño estratégico
Diseño operativo
Implantación
Evaluación
Coherencia
•
•
•
La organización va en el mismo sentido que la estrategia.
Si en el fútbol juego a ataca, no es lógico jugar 5-4-1, lo más probable es
un 3-4-3…
Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual
a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y
con una “organización” distinta a como atienden a las empresas
Tipos de organización
•
•
•
•
•
•
•
Funcional
Procesos
Cliente / Mercado
Territorial
Unidades de negocio
Matricial
Red
Organización funcional
• Orientada
a
la
especialización
• Pocos clientes y mercados
• Mercados estables
• Un ejemplo es la minería
Gerencia General
Comercial
Operaciones
Administración &
finanzas
Organización por procesos
Gerencia General
• Orientada a la eficiencia
operativa
• Tiende a los bajos costos
• Se usa cuando el
proceso es la base de la
competitividad
Emisión de pólizas
Siniestros
Servicio al cliente
Organización por cliente / mercado
• Grupos de clientes con
necesidades muy distintas
• Se usa
cuando los
segmentos de mercado
difieren mucho entre si.
• Personal
y
procesos
especializado en atender
cada tipo de cliente /
mercado
Gerencia General
Banca Empresarial
Banca personal
Microfinanzas
Organización geográfica
Gerencia General
• Cuando las reglas de juego
son distintas en una zona
respecto de otra (normas,
costumbres, etc.)
• Se pretende atender a los
clientes de la zona geográfica
de forma más eficiente
Lima
Provincias
Exportaciones
Organización por unidades de negocio
• Mercados con clientes y
necesidades sin ninguna
relación
• Cadenas de valor particulares
en cada negocio
• Los
negocios
comparten
algunos servicios corporativos
para
reducir
costos
(administración,
compras,
contabilidad, finanzas, entre
otros)
Gerencia General
Negocio farmaceútico
Negocio de alimentos
Negocio de insumos
industriales
Organización matricial
• La combinación de
algunos de los modelos
antes descrito
• Generalmente combina
el
funcional
con
mercado,
productos,
clientes, procesos o
servicios
• Permite reducir costos
• Requiere altas dosis de
coordinación
Gerencia
General
Negocio
farmaceútico
Administración &
finanzas
Operaciones
Negocio de
alimentos
Negocio de
insumos
industriales
Organización tipo red
• El negocio se centra en
administrar una cadena
de valor
• Partes del proceso es
manejada por terceros
• Alta transparencia de
información entre los
agentes de la red
• Aplicado en negocios
globales
NEGOCIO
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Empresa
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Descargar

Diapositiva 1