MATERIAL COMPLEMENTARIO
AL TEMA 7.
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICAS
PRINCIPALES
9.2.2.1. El perfil estratégico
9.2.2.2. Técnicas de diagnóstico: Análisis DAFO y
Benchmarking
9.2.2.3. Matriz atractivo-posición competitiva.
9.2.2.4. Matriz crecimiento-cuota de mercado.
9.2.2.5. Matriz estratégica orgánica de A. D. Little
9.2.2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO
PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Empresa: A
Empresa A:
Año (periodo): 1990
x
Competidor lider:
Competidor:
grupo estratégico
•
Posiciones de valoración
Factores del
diagnóstico estratégico
Fuerzas competitivas
(sector económico)
- Amenazas competitivas
- Poder agentes frontera
Características estructurales
de la empresa
- Antigüedad y ciclo de vida
- Tamaño y estructura jurídica
Campo de actividad
- Productos
- Mercados (clientes)
- Ambito competitivo
- Unidades de negocio
Estructura de organización
- Delegación y descentralización
- Comunicación e información
- Flexibilidad
Estilo de dirección
- Características directivos
- Cultura
- Estilo de decisión
Otros factores
- Estructura financiera
- Funciones o áreas de gestión
Muy débil
Débil
Equilibrada
-
E
+
++
•
x
•
x
•
•
•
xx
x
x
xxx
x
x
--
•
•
•
•
•
Debilidades
•
•x
•x
Fuerte
Muy fuerte
x
•xx
Diferencias
Fuerzas
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X
FACTORES
FACTORES SOCIOCULTURALES
• MERCADO DE TRABAJO
• SINDICATO
• CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONÓMICO
INDUSTRIALES
• CRECIMIENTO DEL PIB
• INFLACIÓN
• RECURSOS ENERGÉTICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
• I+D
• NUEVAS TECNOLOGÍAS
• CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
• SITUACIÓN POLÍTICA
• POLÍTICA ECONÓMICA
• FISCALIDAD
=
-
E
+
+
+
9.2.2.2. TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO:
ANÁLISIS DAFO Y BENCHMARKING
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
LA METODOLOGIA DAFO
DEBILIDADES
ANALISIS
INTERNO
EMPRESA
AMENAZAS
FUERZAS
ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANALISIS
EXTERNO
PUNTOS FUERTES
INTERNOS POTENCIALES
• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE
• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES
• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL
• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
• VENTAJAS EN COSTES
• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES
• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO
• LÍDER EN EL MERCADO
• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD
• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS
• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS
• CAPACIDAD DIRECTIVA
• FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
• ¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
PUNTOS DÉBILES
EXTERNOS POTENCIALES
• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA
• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA
• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE
• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)
• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES
DIRECTOS
• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA
• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO
• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA
• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES)
• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA
• INSTALACIONES OBSOLETAS
• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL
• ¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
OPORTUNIDADES
EXTERNAS POTENCIALES
• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS
• ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES
• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS
• NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
• DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS
• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)
• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES
ATRACTIVOS
• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES
• ¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
ANÁLISIS DAFO: AMENAZAS
EXTERNAS POTENCIALES
• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS
• (EXTRANJEROS O NO)
• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES
• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES
• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL
• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS
COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS
• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS
• ¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
EL PAPEL DEL BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con
el análisis de la industria y de la competencia. Es un método que permite:
1)
2)
3)
Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores
clave de éxito en la industria.
Determinar cómo los best-in-class consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.
Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio
porporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del
éxito.
BENCHMARKING
MEDIR LOS
RESULTADOS DE LOS
BEST-IN-CLASS
DETERMINAR COMO
ALCANZAN ESOS
RESULTADOS
UTILIZARLO COMO BASE PARA
ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA
EMPRESA
9.2.2.3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN
COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
PANTALLA DE NEGOCIOS
Media
Baja
POSICIÓN COMPETITIVA
Alta
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Bajo
Medio
Alto
9.2.2.4. MATRIZ CRECIMIENTOCUOTA DE MERCADO
DE BOSTON CONSULTING GROUP
1
CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS
ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES
(MATRIZ B.C.G.)
20
?
10
0
$
2.0
1.0
0.5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
Tasa de Cremiciemto
Alta
Baja
SECUENCIAS DE PORTAFOLIO
Secuencia
ideal
?
?
Secuencia
catastrófica
$
$
Alta
Baja
Cuota relativa del mercado
9.2.2.5. MATRIZ ESTRATÉGICA
ORGÁNICA
DE ARTHUR D. LITTLE
EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA
DE ARTHUR D. LITTLE
Ciclo de vida
Emergencia
Posición
competitiva
Crecimiento
Dominante
Fuerte
Favorable
Desfavorable
Marginal
Portfolio joven
Portfolio maduro
Madurez
Declive
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