ADMINISTRACIÓN
ESTRATEGICA
1ra parte
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
 Los orígenes del enfoque clásico de la
administración
remontan
las
consecuencias generadas por la
revolución
industrial.
Podrían
resumirse en dos hechos genéricos:
 El crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas, que ocasionó una complejidad creciente en
su administración exigió un enfoque científico purificado
que sustituye el empirismo y la improvisación hasta
entonces dominante.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
 Los orígenes del enfoque clásico de la
administración
remontan
las
consecuencias generadas por la
revolución
industrial.
Podrían
resumirse en dos hechos genéricos:
 La necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones en el sentido de
obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y
hacer frente a la competencia que se incrementaba
entre las empresas.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
 El enfoque típico de la escuela de la administración científica es
el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se
debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada por el ingeniero mecánico americano
Frederick W. Taylor. (1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una
familia de principios rígidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
 El panorama industrial de ese entonces tenía todas las
características y elementos para poder inspirar una ciencia de
la administración: una variedad inmensa de empresas, con
tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia
intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen
de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.
Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una
ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a
las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los
problemas de la organización.
14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION






División del trabajo
Autoridad – Responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés
particular al interés general
 Remuneración del personal







Centralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
La unión del personal
HENRI FAYOL
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
 Arte y ciencia de formular,
implementar
y
evaluar
decisiones funcionales capaces
de hacer que la organización
logre sus objetivos.
 La
primera tarea de la
administración es pensar a
través de la MISIÓN DEL
NEGOCIO (Peter Decker)
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
 Arte y ciencia de formular,
implementar
y
evaluar
decisiones funcionales capaces
de hacer que la organización
logre sus objetivos.
 La
primera tarea de la
administración es pensar a
través de la MISIÓN DEL
NEGOCIO (Peter Decker)
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Desarrollo de la misión,
identifica oportunidades y
amenazas,
determina
fuerzas y debilidades,
establece objetivos a largo
plazo y genera estrategias
alternativas.
FORMULACIÓN
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Establece objetivos anuales,
políticas,
motivación
al
personal y asignación de
recursos para la ejecución de
las estrategias.
IMPLANTACIÓN
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Revisa factores internos y
externos que sirven como
base paras las estrategias
actuales, mide el desempeño
de las estrategias anuales y
toma acciones correctivas.
EVALUACIÓN
 Direcciona las preguntas básicas
que enfrentan los estrategas
“cual es nuestro negocio”.
 Describe
los
valores
y
prioridades de la organización
en forma clara.
 Su desarrollo compromete a los
estrategas a pensar en la
naturaleza y visión de las
actividades futuras.
FUNDAMENTOS DE LA MISIÓN
 Factores que no se pueden
controlar, económico, social,
cultural,
ambiental,
demográfico,
político,
legal,
gubernamental, tecnológico,
tendencias competitivas
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
 Actividades
controlables
internamente;
Gerencias, mercadotecnia, finanzas, producción,
recursos humanos; son áreas donde se generan
fortalezas pero también las debilidades crecen
FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
 Resultados que la organización busca alcanzar en
su misión básica
 Los objetivos deben ser retadores, medibles,
consistentes, razonables y claros.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
 Medios
que
permiten
alcanzar
los
objetivos(alianzas, diversificación, desarrollo de
nuevos productos, etc.)
ESTRATEGIAS
 Estas dan paso a las reglas y procedimientos que
permiten alcanzar los objetivos, se definen en el
ámbito corporativo y se aplican a toda la
organización.
POLÍTICAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:
 Integración Progresiva: Lograr liderazgo o control
de distribuidores y comerciantes.
 Integración Regresiva: Buscar integrar a cadena
de suministro a proveedores.
 Integración Horizontal: Busca liderazgo entre
competidores y requiere del apoyo de los planes
de mercado y producción.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
 Penetración
de
Mercado:
Incrementar
participación (share) de mercado
 Desarrollo
de
Mercado:
Introducción
de
productos en nuevas zonas geográficas, no
perder de vista tropicalizar el producto.
 Desarrollo de Producto: Incrementar las ventas
por la mejora de los productos y/o servicios.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
DIVERSIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Diversificación Concéntrica: Adicionar productos
y/o servicios nuevos pero relacionados o
ampliando los servicios.
 Diversificación Horizontal: Adicionar productos
y/o servicios nuevos pero no relacionados, para
clientes actuales.
 Diversificación Conglomerada: Adicionar nuevos
productos y/o servicios para clientes nuevos.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
 Joint Venture: 2 ó más compañías se unen para
capitalizar alguna oportunidad, sea ajena a
ambos o complementaria.
 Reorganización o Restricción: Busca reducción de
costos y activos para contrarrestar el declive de
ventas y ganancias.
 Despojo: Vender parte de la empresa para
incrementar
estratégicas.
capital
y
hacer
inversiones
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
BENEFICIOS DE CONSOLIDACIÓN DE MERCADOS






Proporcionar alternativas para mejorar capacidad
Mejor empleo de las fuerzas de trabajo
Reducir Staff gerencial
Lograr economías de escala
Conversiones suaves en tendencias estacionales
Lograr
nuevo
acceso
a
proveedores,
distribuidores y acreedores
 Adquirir nueva tecnología
 Reducir impuestos (hoy en día puede que no sea
un beneficio)
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS
 Las
estrategias permiten lograr ventajas
competitivas en tres diferentes aspectos:
LIDERAZGO EN COSTOS
Producción estandarizada, precios muy bajos,
permite lograr altas eficiencias, mayor control en
gastos y optimización de recursos. (personas
sensibles a los precios)
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS
DIFERENCIACIÓN
Crea productos y servicios únicos, no garantiza
ventaja competitiva (consumidores no sensibles a los
precios).
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS
FOCALIZACIÓN
Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente
grande, tenga buen potencial de crecimiento y el
éxito no dependa de otro.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS
FOCALIZACIÓN
Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente
grande, tenga buen potencial de crecimiento y el
éxito no dependa de otro.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• Rebela la visión a largo plazo.
• Punto de partida para el diseño de
trabajos gerenciales y de estructuras de
administración.
• Todas las organizaciones tienen una
razón de ser aunque no este escrita.
• Siempre está vigente, sino el negocio a
cambiado.
LA IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
• Es un buen indicador de una correcta administración
estratégica.
• Asegurar la unanimidad del propósito en la
Efectos de una
buena difusión de la
MISIÓN
•
•
•
•
•
organización.
Establecer bases para la asignación de
recursos.
Establecer clima organizacional.
Sirve como punto focal para identificarse con
la dirección.
Facilita el traslado de los propósitos
organizacionales en objetivos.
La visión es un estado futuro posible y
deseado de una organización que incluye:
metas específicas
ALTERNATIVAS PARA LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
• Hacer convocatoria, depurar ideas y
homologarlas en un solo enunciado
• Formar grupos multidisciplinarios que
expresarán los puntos de vista de la
organización.
• Contratar servicios de asesores en la
materia.
• La misión es una declaración de actitud
y
perspectivas
más
que
el
establecimiento de detalles específicos.
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