CAPITULO 7
ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA EN
COMPAÑÍAS
DIVERSIFICADAS
Departamento de Ingeniería de Sistemas
Irwin/McGraw-Hill
1
Diversificación y Estrategia
Corporativa

Una compañía está diversificada cuando está
en dos o más líneas de negocios

La estrategia de compañías diversificadas
en un cuadro más complejo que en
las Cías. uninegocio

Una compañía diversificada requiere
estrategias multi-negocios o
multi-industrias

Un plan de acción estratégico debe ser
desarrollado para varios negocios
Irwin/McGraw-Hill
2
Las Cuatro Tareas Principales del
Desarrollo de la Estrategia Corporativa




Realizar movimientos para entrar a nuevos
negocios
Realizar acciones para estimular el
desempeño combinado de los negocios
Encontrar modos para capturar sinergia
entre unidades de negocios relacionadas
Establecer prioridades de inversión, para
conducir los recursos hacia las unidades de
negocio más atractivas
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3
Etapas de Tránsito de una Cía. Uninegocio a una Cía. Diversificada
Etapa 1: Un único negocio pequeño sirve
a un mercado regional
What
next?
Etapa 2: Expansión Geográfica
Etapa 3: Integración Vertical (opcional)
Etapa 4: Diversificación--usualmente iniciada
cuando las oportunidades de
crecimiento merman en el negocio
actual
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4
Fortalezas Competitivas de una
Estrategia de Negocios Única
Menos ambigüedad acerca de “Quiénes somos”
 La energía de la firma puede ser direccionada en
una sóla ruta y mantener la estrategia sensible a
los cambios de la industria
 Menor número de actividades compitiendo por
recursos
 Los recursos pueden ser focalizados en construir
competencias y capacidades

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5
Riesgos de una Estrategia Uni-negocio

Coloca todos los “huevos” en una misma canasta

Si el mercado se convierte en no atractivo las
perspectivas de la firma se obscurecen

Cambios imprevistos pueden socavar las
perspectivas de la firma

Cambios en las necesidades de los clientes

Innovación tecnológica

Nuevos sustitutos
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6
¿Cuándo Diversificar?

Cuando diversificar depende de
 crecimiento potencial del negocio actual
 Oportunidades atractivas para transferir
competencies existentes a nuevos negocios
 Potenciales ahorros de costos al dirigir
negocios relacionados
 Disponibilidad de recursos financieros y
organizacionales
 Expertise gerencial para tratar con la
complejidad de operar empresas multi-negocios
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7
¿Cuándo la Diversificación Comienza
a Tener Sentido?
Posición competitiva
fuerte, rápido crecimiento
del mercado -- No es
tiempo de diversificar
Posición competitiva
debil, rápido crecimiento
del mercado -- No es
tiempo de diversificar
Posición competitiva
fuerte, lento crecimiento
del mercado --
Posición competitiva
debil, lento crecimiento
del mercado --
Diversificación es
prioritaria
Diversificación merece
consideración
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8
¿Por qué Diversificar?

Para crear valor para el accionista


Hacer 2 + 2 = 5
Diversificación es capaz de incrementar el
valor para el accionista si pasa:
1. Test de atractividad
2. Test de costos de entrada
3. Test de ventaja competitiva
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9
Estrategias de Diversificación

Ingreso a nuevos sectores industriales
 Diversificación
relacionada
 Diversificación
no relacionada

Diversificación multinacional

Cambio de posición, atrincheramiento y
reestructuración

Desinversión y liquidación
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10
Estrategias para Entrar a Nuevos
Negocios
Adquirir una compañía existente
Crear un nuevo negocio
Joint venture con otras Cías.
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11
Adquirir una Cía. Existente en la
Industria Objetivo


Modo más popular de diversificación
Ventajas
 Ingreso rápido a un mercado objetivo
 Modo fácil de evitar cierta barreras
 Inexperiencia tecnológica
 Se gana acceso a proveedores
 Tamaño comparable a los rivales en
en términos de eficiencia y costos
 Acceso a canales de distribución
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12
Diversificación vía Joint Ventures
Buen modo de diversificar cuando

No es económico o es riesgoso ir solo

Unir competencias de dos participantes
proporciona más fortaleza competitiva

Pares extranjeros se requieren para vencer

Cuotas de importación

Tarifas

Intereses políticos nacionalistas

Barreras culturales
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13
Inconvenientes de los Joint Ventures


Cuestionamientos
 Quién hará que
 Quién tiene el control
Conflictos potenciales
 Control sobre dirección estratégica o de
largo plazo
 Cómo serán conducidas las operaciones
 Control sobre los flujos y beneficios
 Personalidad y cultura del socio
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14
¿Qué es la Diversificación
Relacionada?

Involucra diversificar en negocios cuya cadena
de valor posee “ajustes estratégicos” de valor
competitivo con la cadena de valor de los
negocios actuales

Capturar los “ajustes estratégicos” hace a la
diversificación relacionada un fenómeno 2 + 2 =
5
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15
Diversificación Relacionada y Ajuste
Estratégico

Tipos de ajustes estratégicos
 Tecnología compartida
 Métodos similares de operación
 Habilidades laborales similares
 Canales de distribución similares
 Proveedores comunes
 Clase similar de know-how gerencial
 Habilidad para compartir fuerza de venta
 Traslape de clientes
 Cualquier área donde existen oportunidades
significativas de compartir la cadena de valor
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16
Diversificación Relacionada y Ventaja
Competitiva

Ventaja competitiva puede resultar de una diversificación
relacionada si existen oportunidades para

Transferir expertise/capacidades/technología

Combinar actividades relacionadas en una sola
operación y reducir costos

Apalancamiento del uso de la marca y reputación

Conducir la actividades relacionadas de la cadena de
valor de un modo colaborativo para crear valiosas
capacidades competitivas
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17
Aproximaciones Comunes para la
Diversificación Relacionada

Compartir fuerza de venta, publicidad o
actividades de distribución

Explotar tecnologías relacionadas

Transferir know-how y expertise de un
negocio a otro

Transferir marca y reputación a un nuevo
producto o servicio

Adquirir nuevos negocios para apoyar la
posición del negocio actual
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18
Beneficios de la Diversificación
Relacionada




Preserva la unidad de las actividades de negocio
Cosecha beneficiosas ventajas competitivas de
 Transferencia de habilidades
 Menores costos
 Uso de marca y nombre común
Disemina el riesgo del inversionista sobre una base
amplia
Alcanzar desempeño consolidado mayor que la
suma de las operaciones individuales
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19
Tipos de Ajustes Estratégicos
Ajuste
Tecnológico
Ajuste Operativo
Ajustes
relacionados
con los clientes
y distribución
Ajustes
Gerenciales
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20
Capturando Beneficios de los Ajustes
Estratégicos

Los beneficios no ocurren por si mismos !
 Negocios con potenciales compartir deber ser
reorganizados para coordinar las actividades
 Deben encontrarse medios para transferir
efectivamente las habilidades
 Debe existir beneficios de alguna coordinación
estratégica para justificar el sacrificio de la autonomía
 Potential ventaja competitiva existe
 Para aumentar recursos y activos estratégicos y
 Para crear unos nuevos más rápido y más barato que
los rivales
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21
¿Qué es la Diversificación no
Relacionada?

Involucra diversificar en negocios sin

Ajuste estratégico

Relaciones significativas con la
cadena de valor

Un tema unificado de estrategia

La idea es ingresar a cualquier negocio
donde se piensa que se harán utilidades

Firmas persiguiendo diversificación no
relacionada son a menudo llamadas
conglomerados
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22
Criterios de Adquisición para Estrategias
de Diversificación no Relacionada






Puede el negocio satisfacer los objetivos corporativos de
rentabilidad y ROI?
Requerirá el negocio infusiones substanciales de capital?
Está el negocio en una industria con crecimiento
potencial?
Es el negocio lo suficientemente grande como para
contribuir a la linea de fondo de la firma padre?
Hay dificultades potenciales o regulaciones adversas del
Estado?
Es la Industria vulnerable a la recesión, inflación, altas
tasas de interés, o cambios en la política de gobierno?
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23
Negocios Atractivos para Adquirir

Compañías con activos subvaluados


Compañías con angustia financiera


Pueden ser realizadas ganacias de capital
Pueden ser compradas a precios regalados
Compañías con futuros brillantes pero con capital
limitado
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24
Atractivos de la Diversificación no
Relacionada

El riesgo puede ser diversificado

Los flujos pueden ser dirigidos hacia las
industrias con mejores perspectivas

Estabilidad de los beneficios -- Tiempos duros
en una industria pueden ser contrarrestados
por tiempos buenos en otra industria

Si se compran firmas a bajos precios, pero con
grandes beneficios potenciales, el bienestar de
los accionistas puede ser resaltado
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25
Inconvenientes de la Diversificación
no Relacionada

Dificultad para manejar competentemente
muchos negocios diferentes

No hay ajustes estratégicos que puedan
apalacar la ventaja competitiva

Desempeño consolidado de negocios no
relacionados tiende a ser no mejor que la suma
de los negocios individuales (y puede ser peor)
 Promesa
de mayor estabilidad en los
beneficios sobre los ciclos de los negocios
rara vez es alcanzada
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26
¿Cuán Grande Debería ser la
Diversificación de una Compañía

Dos cuestiones deberían guiar los esfuerzos
de la diversificación no relacionada:
1. Cúal es la mínima diversificación que
puede alcanzar un crecimiento aceptable
y rentabilidad?
2. Cúal es la mayor diversificación que
puede ser manejada, dada la
complejidad agregada?
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27
Diversificación y Valor para el
Accionista

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
 Una
aproximación estratégicamente
guiada para crear valor para el
accionista

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
 Una
aproximación financieramente
guiada para crear valor para el accionista
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28
Estrategias Post-Diversificación

Despojar y liquidar

Giro corporativo

Atrincheramiento corporativo

Reestructuración del portfolio

Diversificación multinacional
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29
Estrategias de Giro Corporativo

Objetivos
 Restaurar negocios con pérdidas a rentables
en lugar de liquidarlos
 Volver a los número positivos por medio de
solucionar los problemas de los negocios enfermos
 Es más conveniente donde
 Los desempeños pobres son de corto plazo
 Los negocios enfermos se encuentran
en industrias atractivas
 La desinversión en las unidades que pierden dinero
no tiene sentido a largo plazo
Irwin/McGraw-Hill
30
Estrategias de Atrincheramiento
Corporativo

Objetivos


Reducir la magnitud de la diversificación
Es más apropiada cuando
1. La compañía tiene demasiados negocios
2. Ciertos negocios no pueden ser hechos rentables

Opciones estratégicas - Deshacerse de negocios
que son

Demasiado pequeños para contribuir a la utilidades

Tienen un pequeño o nulo ajuste estratégico con
los negocios principales
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31
Comentario: Tendencias en
Diversificación
La tendencia actual es hacia la
creación de fuertes posiciones
competitivas en unas cuantas
industrias bien seleccionadas en
lugar de repartir las inversiones a
través de muchas industrias
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32
Estrategias de Diversificación
Multinacional

Características distintivas
 Diversidad
de negocios y diversidad de
mercados nacionales

Representa un gran desafío para la estrategia
 Las
estrategias deben ser concebidas y
ejecutadas para cada industria,
con tantas variaciones
multinacionales como se requiera
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33
Diversificación multinacional: 1980s

Surge otra fuente de ventaja competitiva

Uso de las ventajas del ajuste estratégico de la
diversificación relacionada para construir fuertes
posiciones globales

Ser una CMND se convirtió en una situación
competitivamente superior a ser una CMN en un sólo
negocio debido a las economías de escala

Diversificación relacionada tiene ventajas competitivas
extras para una CMN donde

Expertise en una tecnología central puede ser aplicada
en diferentes industrias

Existen ventajas de un nombre o marca común
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34
Fuentes de Ventaja Competitiva para una
CMN via Diversificación Relacionada





Transferencia de expertizaje en la tecnología básica a
otros negocios
Colaborativa y estratégicamente coordinada la R&D
beneficia a todos los negocios relacionados
Habilidad para usar los mismos distribuidores o
minoristas sobre una base global
Habilidad para apalancar un nombre de marca
establecido
Uso de recursos financieros y organizacionales para
subvencionar un asalto competitivo contra los rivales
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35
Fortalezas Competitivas de una CMND
en Mercados Globales

Ventaja competitiva resulta de

Emplear una estrategia de diversificación
relacionada basada en explotar una
competencia central o un ajuste clave en la
cadena de valor

Manejar negocios relacionados para capturar
los benficios del ajuste estratégico

Usar subsidios cruzados para ganar sólidas
posiciones en atractivos mercados nacionales
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36
Fortalezas Competitivas de una CMND
en Mercados Globales

Una CMND tiene un arsenal estratégico
capaz de defender tanto a una CMN UNINEGOCIO y a una firma doméstica UNINEGOCIO en una lucha competitiva de largo
plazo por medio de utilizar el poder de los
subsidios cruzados en multiples negocios y
países
Irwin/McGraw-Hill
37
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CHAPTER 7