PROYECTO ASOMIF PERÚ– FOMIN
CONSOLIDACION DE LAS MICROFINANZAS EN LAS REGIONES
DEL PERÚ
PRESENTACION EN APESEG
SETIEMBRE 25, 2009
Ronald Bourgeois
Panorama de las microfinanzas en Perú
Participación en el Sistema Financiero
Colocaciones
Directas
Ahorros
2001
2008
3,1%
8,5%
2,0
6,6
Tres Periodos de las microfinanzas en Perú
• 1ro) Oferta de crédito concentrada en muy pocas entidades especializadas
(tasas de interés elevadas y productos ofertados no fueron homogéneos).
•
2do) Las primeras IMFs consolidaron su posición, nuevas entidades
ingresan al microcrédito; y por su lado, las IMFs más importantes
ejercieron el poder de mercado en sus regiones, manteniendo altas tasas
de interés, pero con productos más desarrollados y homogéneos.
• 3ro) El actual, con un mercado más competitivo, también algunos bancos
participan en microfinanzas directamente o adquiriendo entidades de
microfinanzas existentes. Se caracteriza porque las estrategias de
crecimiento se orientan a captar los clientes de los competidores. Ello
origina la saturación del mercado en zonas urbanas, forzando la
competencia en precios, lo que se traduce en una paulatina reducción de
las tasas de interés pero a la vez mayores posibilidades de sobre
endeudamiento de los clientes.
Otras características de la Situación Actual de las microfinanzas
• Las IMF dirigen sus esfuerzos a la atención de clientes de mayor tamaño,
como reacción a la disminución de los márgenes financieros originados
por la competencia y dado que dichos clientes generan menores costos
operativos y administrativos.
• Empieza a sentirse un proceso de salida de las IMF mas pequeñas o las
menos eficientes, o forjándose fusiones y una reconcentración de la
industria en torno de un menor número de IMF de mayor tamaño, que
competirán con mayor intensidad en cuanto a tasas de interés y, sobre
todo, al desarrollo de nuevos productos financieros. También se
caracteriza este periodo por una búsqueda de mercado en las zonas
rurales.
Actores en el sector de microfinanzas en Perú
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ONGs
más de 160 cooperativas de las cuales 90 operan en Lima
8 Edpymes
10 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito
3 Financieras
12 Cajas Municipales de Ahorro
2 Bancos (MIBANCO Y CREDISCOTIA)
Bancos Comerciales (a través de sus divisiones especializadas).
Fortalezas del sector microfinanzas en Perú
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Mercado con preponderancia de microempresas
Experiencia de las IMFs
Mercado potencial para las microfinancieras
Tecnología crediticia comprobada
Entorno regulatorio
Innovación para llegar a los clientes
Debilidades del sector de microfinanzas
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Bajos niveles de sus patrimonios.
Problemas de gobernabilidad interna en algunas;
Bajo nivel de capacitación de su personal.
Falta de un control de gestión adecuado.
Escaso nivel de innovación en sus procedimientos y productos.
Limitada capacidad tecnológica en apoyo al negocio.
Falta de sistemas de información gerencial.
Limitado conocimiento y uso de sistemas de administración de riesgos, y
Bajo nivel de desarrollo en las zonas rurales.
Limitaciones en la generación de economías de escala.
NECESIDADES: Promoción de las microfinanzas.
• Corresponde al sector público promover la competencia y crear
condiciones favorables para el desarrollo de las IMF, influyendo así en la
evolución de la estructura del mercado del microcrédito.
• Se han reducido las barreras regulatorias para el desarrollo de las IMF,
tanto en lo referente a la limitación de operar en distintas regiones como a
la autorización de nuevas operaciones activas y pasivas. Asimismo, es
conveniente ampliar el acceso de las IMF al mercado de capitales interno
para las que muestren los mejores indicadores de desarrollo.
NECESIDADES: Fortalecimiento Patrimonial.
• Resulta necesario el fortalecimiento patrimonial a través de una elevación
de los requisitos de capital mínimo (actualmente el capital mínimo exigido
para una Caja Rural o una Edpyme es de S/. 1 millón).
• Las mayores exigencias de capital promoverán procesos de fusión, alianzas
estratégicas y trasformación de empresas, como de edpymes a
financieras, así como un eventual proceso de integración bajo alianzas
estratégicas con capitales privados de algunas cajas municipales.
NECESIDADES: Participación de los gremios.
• La participación de los gremios de las IMF, para fortalecer el desarrollo y la
imagen corporativa de sus representadas así como para mejorar el uso de
tecnología de información y comunicación logrando economías de escala.
• Las IMF a través de sus directivos, deben contribuir y promover un sistema
de control exigente tanto en sus unidades de auditoria interna como en la
contratación de sociedades de auditoria externa y empresas calificadoras
de riesgo.
• Por parte de la SBS, es necesario desarrollar una mejor supervisión de las
IMF, para incentivar el sano desarrollo de sus operaciones y garantizar
condiciones iguales de competencia.
RESUMEN EJECUTIVO
COMPONENTES DEL PROYECTO
1.- DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.1 AHORROS
1.2 TARJETA DE DÉBITO
1.3 MICROSEGUROS
1.4 REMESAS
2.- MEJORAMIENTO DE METODOLOGIAS DE CRÉDITO RURAL
2.1 ESTUDIOS DE MERCADO
2.2 MEJORA DE METODOLOGIAS
3.- DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS.
4.- FORTALECIMIENTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO
4.1 MEJORAS EN GOBIERNO CORPORATIVO
4.2 FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL
COMPONENTES DEL PROYECTO Y NÚMERO DE PARTICIPANTES
NUEVOS
PRODUCTOS Y SS.
12
METODOLOGIA DE
CRÉDITO RURAL
7
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
RIESGOS
16
GOBIERNO
CORPORATIVO
8
COMPONENTE 1 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUB COMPONENTE 1.1 AHORROS LOGROS ALCANZADOS
• INTEGRACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO BAJO UN PLAN DETALLADO DE
TAREAS CON APOYO Y COORDINACIÓN DE LA EMP.CONSULTORA.
• REVISIÓN Y COMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO EXISTENTE
• APOYO EN SELECCIÓN DE JEFATURA DE AHORROS
• DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ORGANIZATIVA, PROCESOS,
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES DE SISTEMAS, REVISIÓN DE PRUEBAS AL
SISTEMA, DEFINICIÓN CONTABLE.
• DEFINICIÓN DE BRECHAS CON ACTIVIDADES PENDIENTES.
• COORDINACIÓN Y APOYO EN DISEÑO DE PROCESOS.
• APOYO EN FORMULACIÓN DE MANUALES
• REVISIÓN DE PRUEBAS Y APOYO EN PREPARACIÓN DE SET DE PRUEBAS
• APOYO EN REVISIÓN DE RIESGOS IDENTIFICADOS
• APOYO EN DEFINICIÓN DE PLAN DE MERCADEO
• MONITOREO GENERAL DE AVANCES
• GESTION DE PASANTIAS DE AHORROS EN CMACS.
COMPONENTE 1 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUB COMPONENTE 1.2 TARJETA DE DÉBITO LOGROS
ALCANZADOS
• INTEGRACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES.
• DEFINICIÓN DE PLAN DE TRABAJO DETALLADO JUNTO CON UNIBANCA Y
DETERMINACION DE RESPONSABLES DE EJECUCION DE ACTIVIDADES.
• DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ORGANIZATIVA, PROCESOS, REQUERIMIENTOS
FUNCIONALES A SISTEMAS,
• APOYO EN DEFINICIONES DE PRODUCTO, PROCESOS Y REPORTES.
• DEFINICIÓN DE BRECHAS CON SITUACION DE LA IMF.
• COORDINACIÓN Y APOYO EN DISEÑO DE PROCESOS.
• APOYO EN IMPLEMENTACIÓN DE MODIFICACIONES/MEJORAS EN MANUALES
E IDENTIFICACION DE RIESGOS.
• MONITOREO GENERAL DE AVANCES
• GESTION DE PASANTIAS.
• APOYO EN DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Y TECNICOS PARA
EL PROCESO DE TD
SUB COMPONENTE 1.3 LOGROS Y PRECISIONES EN
MICROSEGUROS
• NEGOCIACIÓN CONJUNTA POSIBILITÓ MEJORES CONDICIONES TÉCNICAS Y
ECONÓMICAS.
• IDENTIFICAR NECESIDAD DE FUNCION DE JEFE DE PRODUCTO Y APOYO DE
LOS DIRECTIVOS Y GERENCIA PARA TENER RESULTADOS COMERCIALES.
• CAPACITACIÓN EN PRODUCTO Y GESTIÓN COMERCIAL DEL MISMO, SE
REALIZARON PASANTÍAS.
• LA DECISIÓN COMERCIAL, LA DEFINICIÓN CLARA DE METAS Y SOBRE TODO
EL SEGUIMIENTO PERMANENTE DEFINEN EL ÉXITO DEL PRODUCTO O
SERVICIO.
SUB COMPONENTE 1.4 LOGROS EN REMESAS
• NEGOCIACION CONJUNTA CON VENTAJA DE COMISIÓN SUPERIOR AL
MERCADO PARA TODAS LAS IMF INTEGRANTES DE ASOMIF.
• PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEFINIDO QUE SE PUEDE
REPLICAR FACILMENTE EN OTRAS IMFs.
• SE REALIZÓ CAPACITACIÓN OPERATIVA Y DE CALIDAD DE ATENCIÓN AL
PERSONAL DE AGENCIAS Y OF.PRINCIPAL VENTAJAS CLARAS PARA LAS IMF
CON AMPLIA RED DE OFICINAS Y MEJOR CALIDAD DE SERVICIO
COMPONENTE 2. DESARROLLO DE METODOLOGIAS DE
SERVICIOS FINANCIEROS RURALES
•
SUB COMPONENTE 2.1 ESTUDIOS DE MERCADO POTENCIAL EN ZONAS RURALES –
LOGROS ALCANZADOS
– DESARROLLADOS EN CUATRO ZONAS ELEGIDAS POR 3 IMFS .
– CON DIFERENTES REQUERIMIENTOS DE INVESTIGACIÓN ESPECÍFICOS NEGOCIADOS CON
LA EMPRESA CONSULTORA DATUM INTERNACIONAL.
– METODO CUANTITATIVO: TÉCNICA DE ENCUESTAS (MAS DE 200 POR ZONA)
– METODO CUALITATIVO: ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD CON GRUPO OBJETIVO
DEFINIDO POR CADA IMF.
– SE REALIZÓ EVALUACIONES REFERIDAS A HÁBITOS DE AHORRO, ADQUISICIÓN DE
PRÉSTAMOS, MICROSEGUROS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN
– SE REALIZÓ EVALUACIONES REFERIDAS A PERFIL DE CLIENTE POTENCIAL, SITUACIÓN DEL
TERRENO DE CULTIVO, SITUACIÓN DE LA VIVIENDA, INGRESOS PROMEDIO Y
PROCEDENCIA, SERVICIOS BASICOS, COMPONENTES DE LA FAMILIA, ACTIVIDADES
ECONOMICAS Y TIPOS DE CULTIVO, COMERCIO Y OTRAS ACTIVIDADES, ACTIVIDAD
PECUARIA, EXPECTATIVAS, PROBLEMÁTICA DE LOS AGRICULTORES.
COMPONENTE 2. DESARROLLO DE METODOLOGIAS DE
SERVICIOS FINANCIEROS RURALES
SUB COMPONENTE 2.2 METODOLOGIA DE SERVICIOS FINANCIEROS RURALES
LOGROS ALCANZADOS
• DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN EN 7 IMFs CON RESPECTO A METODOLOGIAS
UTILIZADAS Y SUS PROCESOS, OPIINIÓN CON VISIÓN INDEPENDIENTE Y
ESPECIALIZADA.
• ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS ESPECIALIZADOS EN CRÉDITO RURAL.
• IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS REQUERIDAS EN PRODUCTOS Y PROCESOS
ACTUALES.
• PREDISEÑO DE PRODUCTOS FINANCIEROS RURALES DE ACUERDO A LA
REALIDAD ESPECÍFICA DE CADA IMF.
• SELECCIÓN POR CADA IMF DEL PRODUCTO RURAL A DISEÑARSE DE ACUERDO
A LA REALIDAD Y POTENCIAL DE SU MERCADO ESPECIFICO.
• SE HA DEFINIDO QUE LA CONSULTORA DEJARÁ UNA METODOLOGIA
ESTANDARIZADA QUE PERMITIRÁ UNA POSTERIOR APLICACIÓN O
REPLICACIÓN EN OTROS PRODUCTO RURALES, POR LA PROPIA IMF.
• PRÓXIMAS FASES: DISEÑO DETALLADO E IMPLEMENTACIÓN
COMPONENTE 3. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS
RIESGO CREDITICIO
• DIAGNOSTICO DE CADA IMF CON RESPECTO A GESTIÓN DE RIESGOS, REVISIÓN DE
DOCUMENTOS NORMATIVOS Y PROCESOS, CUESTIONARIOS, Y ENTREVISTAS DURANTE
VISITAS A CADA IMF (CON DIRECTORES, GERENTES, AUDITOR, FUNCIONARIOS Y ANALISTAS).
• PERMANENTE CONTACTO DE LA UNIDAD EJECUTORA Y CONSULTORES CON LAS IMFs.
• MAS DE 10 CONVERSATORIOS GRUPALES PARA DEFINIR Y ACLARAR TEMAS RELACIONADOS
CON BASES DE DATOS Y CARGA DE INFORMACIÓN CON PARTICIPACIÓN DE FUNCIONARIOS
DE RIESGOS Y DE TI.
• RIESGO CREDITICIO: DESARROLLO DE UNA BASE DE DATOS CREDITICIA PARA EL SCORING.
• CAPACITACIÓN Y TALLERES DE TRABAJO EN RIESGO CREDITICIO Y HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN (EN ALGUNOS CASOS CON MAS DE 60 PARTICIPANTES A LA VEZ DE LAS IMFs).
RIESGO OPERATIVO
• MAPEO DE PROCESOS, SE CAPACITÓ AL PERSONAL Y SE LE PROPORCIONÓ LA METODOLOGÍA.
• LEVANTAMIENTO DE LOS EVENTOS DE RIESGO (IDENTIFICACIÓN) Y CUANTIFICACIÓN
• MATRIZ DE REGISTRO DE EVENTOS DE RIESGO OPERATIVO
RIESGO DE MERCADO Y LIQUIDEZ
• SE REALIZARON VISITAS A TODAS LAS IMFs PARA IDENTIFICAR LA SITUACIÓN DE GESTIÓN DE
ESTE TIPO DE RIESGO, Y SE CAPACITÓ AL PERSONAL. LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE
ESTE RIESGO SE HA INICIADO EN SETIEMBRE.
COMPONENTE 4. FORTALECER EL GOBIERNO CORPORATIVO
SUBCOMPONENTE 4.1 FORTALECIMIENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO
• SE ESTÁ EFECTUANDO LA FASE DE DIAGNÓSTICO QUE HA CONSISTIDO EN :
– PRESENTACIÓN INICIAL A DIRECTORES DE LAS IMFs PARTICIPANTES
– EVALUACIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL, REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN
REMITIDA POR LAS IMFs, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS EN CADA IMF.
• CON EL INFORME DE DIAGNÓSTICO SE TENDRÁ PARA CADA IMF, UNA HOJA DE
RUTA DE BUENAS PRÁCTICAS POR IMPLEMENTAR A FINES DE SETIEMBRE DEL
2009.
• SE PROCEDERÁ LUEGO AL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y
PROCESOS DE BUEN GOBIENO CORPORATIVO
• SE EFECTUARÁ LA CAPACITACIÓN AL PERSONAL Y TALLERES
• LA CONSULTORA ES UN CONSORCIO INTEGRADO POR GLOBAL RISK
MANAGEMENT, HORWATH Y JORGE CELIO
COMPONENTE 4. FORTALECIMIENTO DE GOBIERNO
CORPORATIVO
SUBCOMPONENTE 4.2 FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL
• SE PROPUSO QUE EL ALCANCE DEL SUB COMPONENTE SEA LA VALORIZACIÓN DE
LAS IMFs DE MANERA QUE SIRVA DE BASE O PUNTO DE PARTIDA DE UN PROCESO
DE FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL POSTERIOR VIA LA INCORPORACIÓN DE
SOCIOS ESTRATÉGICOS EN LAS IMFs QUE LO DESEEN.
• LA ESTRATEGIA LUEGO DE SER APROBADA POR LAS IMFs PARTICIPANTES DARÁ
INICIO AL PROCESO DE CONCURSO PARA LA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE LA
EMPRESA CONSULTORA (SE ESTIMA INICIARLO EN OCTUBRE 2009).
PROBLEMÁTICA DEL PROYECTO Y SOLUCIONES
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•
•
DISPONIBILIDAD DE LAS IMFS Y LOS RECURSOS POR ENCONTRARSE ABOCADOS EN
EL DIA A DIA, HA REQUERIDO REPROGRAMACION DE ACTIVIDADES PARA
CONCILIAR TIEMPOS.
LIMITACIONES EN LA CAPACIDAD DE GESTION COMERCIAL Y SEGUIMIENTO QUE
DIFICULTAN LA IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO COMERCIAL DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS, SE HAN COORDINADO PASANTÍAS.
DEBILIDADES EN SOPORTE INFORMATICO QUE DIFICULTA LAS MODIFICACIONES
NECESARIAS PARA IMPLEMENTAR NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. SE HA
PRIORIZADO ACTIVADES EN AQUELLAS QUE CUENTAN CON FACILIDAD DE
SOPORTE DE TI ADECUADO. SE HA SEÑALADO LAS DEBILIDADES EN LAS IMFs.
PROCESO ACTUAL DE CAMBIO DE SISTEMAS INFORMATICOS (CORE) QUE
DIFICULTAN O DEMORAN EXCESIVAMENTE LA IMPLEMENTACION DE CAMBIOS
QUE REQUIEREN LOS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y RETRINGEN LA
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS DE LAS IMFs.
FALTA DE UNA ADECUADA CULTURA DE GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS. SE
PROGRAMÓ CHARLAS A DIRECTIVOS Y PRINCIPALES FUNCIONARIOS SOBRE
GESTION DE RIESGOS.
PROBLEMÁTICA DEL PROYECTO Y SOLUCIONES
•
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•
ASPECTOS QUE AFECTARON EL PROYECTO
– En aspectos financieros y administrativos:
adquisición de CRAC San Martin por CMAC Piura que decidió no participar en el
proyecto, fusión de Edpyme CREAR Tacna, Caja Norperu y Cajasur en una sola
institución Caja Nuestra Gente. SE AJUSTARON LOS GASTOS Y SE COMPENSO CON
INGRESO DE 2 CAJAS MUNICPALES Y EDPYME RAIZ
– En cambios de enfoque de solución y prioridad
Cambio de Gerencia en CRAC Credinka, CRAC Sipán, CRAC Señor de Luren, Edpyme
Nueva Visión y Edpyme Pronegocios. Cambio de varios coordinadores en las IMFs.
Cambios de jefes de Unidades de Riesgo y Jefes de Negocios. SE ORIGINARON
DEMORAS EN ACTIVIDADES Y SE REPROGRAMARON.
Decisión de los Directorios y gerencias, de priorizar aspectos internos como
implementación de nuevo software. No contar los recursos humanos internos para
afrontar el proyecto (jefes de proyecto y jefes de producto). SE REPROGRAMARON
ACTIVIDADES PARA CONCILIAR CON LA PRIORIDADES INTERNAS.
LECCIONES APRENDIDAS
•
Determinar claramente el enfoque y alcance de cada uno de los componentes y las
fases que se van a desarrollar en el proyecto de acuerdo a las necesidades de las IMFs
participantes en cada componente. Conciliar las necesidades de cada una de las IMFs
respecto al enfoque de un componente.
•
Determinar claramente el alcance de las actividades a desarrollar y los entregables que
se solicitarán a la empresa consultora.
•
En la evaluación de las empresas postoras priorizar la calidad de la parte técnica y
experiencia para garantizar la correcta ejecución del trabajo.
•
Es importante definir de forma clara y precisa los factores de selección para la
calificación de la empresa o consultor individual que va a ser seleccionada para los
diversos componentes.
•
Es necesario visitar y mantener reuniones con la Gerencia y Directivos de cada
institución y que los mismos conozcan claramente los beneficios a alcanzar en cada
componente, de manera de asegurar su compromiso y apoyo al componente.
LECCIONES APRENDIDAS
• Estar en constante comunicación con los ejecutivos comerciales de las
IMFs para incentivar la venta de los nuevos productos implementados,
como microseguros y remesas. Asimismo generar la inclusión de metas
para estos productos.
• Debe considerarse para efectos del Plan y Cronogramas de ejecución, las
prioridades de las IMFs participantes, los proyectos paralelos que estén
realizando de acuerdo a su Plan Estratégico e incluso las visitas y atención
que deben brindar a la SBS.
• Es importante generar compromiso de participación entre las instituciones
beneficiarias, de manera que aporten técnica y económicamente a las
diversas actividades del proyecto. Este compromiso se genera mediante
una constante comunicación entre la Unidad Ejecutora y los funcionarios
de las IMFs participantes en el proyecto, así como mantener a estas
instituciones constantemente informados con todos los eventos referentes
al proyecto, así como otros de interés conjunto.
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