Gobierno Corporativo en
las Microfinanzas
FOROMIC
29 de Septiembre de 2013
Guadalajara, Mexico
Agenda
• 9.00-10.15am: Gobierno corporativo e
inclusión financiera - Nuevos enfoques
para las instituciones con mandato social
• 10.15-10.30am: Pausa de café
• 10.30-12.15pm: Desde la practicaAprendizajes y experiencias de IMFs en
America Latina
• 1pm: Almuerzo
Gobierno corporativo e inclusión
financiera: Nuevos enfoques para las
instituciones con mandato social
• Panelistas:
▫ Alfredo Ibarguen (IAAI)
▫ Giovanni Calvi (consultor)
▫ Deborah Drake (CFI)
• Moderador: Omar Villacorta (BID)
Alfredo Ibarguen – Socio Director
IAAG Consultoría
Las IMFs desarrollan su actividad…
En un contexto:
• De crisis internacional.
• Revisión de los marcos regulatorios.
En un Sector:
•
•
•
•
•
Atomizado.
Con creciente interés por el tamaño y la rentabilidad.
Preocupado por el riesgo de crédito, la reputación, la competencia y las formas de gobierno.
Con sobreendeudamiento de los clientes.
Acostumbrado a una débil rendición de cuentas.
Un tipo de Negocio :
•
•
•
•
•
•
Dependiente de las líneas de fondeo externas (nacional e internacional).
Con un costo de los recursos relativamente alto.
Una cadena de intermediación con altos costos financieros.
Con altos costes de transacción(transporte, comunicaciones) .
Que presenta limitadas economías de escala.
Y una limitada capacidad de innovación en productos y servicios.
Las IMFs desarrollan su actividad...
Con unos modelos de Gestión:
•
•
•
•
•
•
Basados en fuertes liderazgos personales sin mecanismos de contrapeso.
Una débil gestión de riesgos.
Falta de datos.
Poco acostumbrado a ser evaluado en su eficiencia.
Falta de estudios a nivel macro sobre aspectos relevantes: demanda, mercados…
Una cierta relajación de los sistemas de control para favorecer el crecimiento estructural.
Unas Operaciones:
•Que hay que ejecutar en un contexto de alta dispersión geográfica y débil inversión en servicios
públicos.
• y limitaciones respecto al uso de herramientas tecnológicas.
La situación
actual se
caracteriza por:
PERDIDA DE
CONFIANZA
PERDIDA DE
CLIENTES
1
DISMINUCION
FONDEO
4
DISMINUCION
CARTERA
COLOCADA
2
AJUSTE
CONDICIONES DE
CREDITO
3
5
CRECIMIENTO
CARTERA EN
RIESGO
6
1
LA EVOLUCION DEL
SECTOR OBLIGA A
AFRONTAR RETOS
FUTUROS
2
SITUACION ACTUAL
La industria IMF debe
profundizar su proceso
de Transformación
Un buen Gobierno
Corporativo puede
convertirse en una
herramienta de
TRANSFORMACION
3
UNA HERRAMIENTA
DE TRABAJO
TRANSFORMACION
de las IMF
individuales.
TRANSFORMACION
de la industria IMF
en general.
VIAS DE ACTUACION
Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es un sistema mediante el cual se controlan y administran
las sociedades” (1992)
Problema de
Agencia
Propiedad
[Accionistas]
El Gobierno Corporativo permite gestionar las
relaciones entre estos tres niveles (Propiedad,
Administración y Gestión) y establece las reglas
del juego.
Buena
Administración
Buen
Control
Administración
[Junta Directiva]
Gestión
[Gerencia]
• Creación de activos
intangibles:
• Confianza
• Reputación
• Gestión de Riesgos
Las prácticas de Gobierno Corporativo son aplicables a cualquier tipo de empresa (públicas, privadas, cotizadas, no
cotizada, grandes o pequeñas…), ajustando en cada caso estas prácticas a las propias particularidades de cada
empresa.
El problema de Agencia
Propiedad
Gestión
Latam / Europa
Anglosajón
Administración
PROBLEMAS DE AGENCIA ADAPTADOS A LAS IMF
A.
Distintas formas jurídicas, complica el funcionamiento de la Asamblea General:
1.
ONG (Asociaciones, Fundaciones, Cooperativas, etc.). La figura del fundador.
Asamblea de Fundadores. Un voto por miembro.
Estructuras societarias (S.A.). La figura del accionista controlante. Una acción, un
voto.
2.
ONG
Generalistas
ONG
Especializadas en
Microfinanzas
Financiera
Mercantil
Reguladas
Banco
Privado
B.
Doble misión:
1.
2.
Objetivos sociales: mejorar la vida de personas con bajos ingresos
Objetivos financieros: sostenibilidad financiera
Tratamiento del Gobierno Corporativo en las IMF
A. Como un riesgo en estado puro (Riesgo de Gobierno).

Se valora el Riesgo de Gobierno en si mismo
B. Como una herramienta para mitigar otros riesgos
(crédito, mercado, operacional, liquidez, estratégico,
lavado, etc.).

Se hace una valoración transversal del Gobierno Corporativo
C. Como una combinación de ambos enfoques.
EL RIESGO DE GOBIERNO SE ORIGINA EN LOS NIVELES MAS ALTOS DE
LA PIRAMIDE Y EXTIENDE SU EFECTO AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA
ORGANIZACION
Propiedad
(Asamblea)
RIESGO DE GOBIERNO
Administración
(Directorio)
RIESGO DE
GOBIERNO
Gestión Ordinaria
(Ejecutivo Principal +
Alta Gerencia)
Resto de la Organización
FONDEADORES
Diagnostico
Propuestas
de mejora
Negociación
Condicionado a la
ESTRATEGIA de la IMF
Implementa
ción
Revelación
MODELO DE GOBIERNO
Arquitectura de un proceso de fortalecimiento de PRACTICAS de
Gobierno Corporativo
Distintas variables van condicionar el Modelo de
Gobierno que se puede implementar en una IMF
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Forma Jurídica.
Objeto Social.
Estructura de Propiedad.
Perfil de la Propiedad.
Fuentes de Financiación.
Regulación / Supervisión.
Nivel de competencias (funciones) asignadas a
Propiedad-Administración –Gestión.
8. Primer Ejecutivo de la IMF.
9. Tipo de Directorio o Junta Directiva.
Modelo de Gobierno y relación con el Marco Legal
Norma
Autorregulación
Gobierno Corporativo SI es:
Gobierno Corporativo NO es el tratamiento
de materias aisladas:
Gestión de Riesgos
Auditoria Interna
Auditoria Externa
Cumplimiento
Control Interno
Recurso Humano
Contabilidad
Revelación de información
Transparencia
Resolución de controversias
Arquitectura de Control
1. Asignar responsabilidades a la Asamblea y al
Directorio
2. Enfatizar las responsabilidades del Directorio
(Estrategia, Supervisión, Administración/Ejecución,
Control gestión ordinaria y Gobierno)
3. Definir estructuras, composición, funcionamiento y
dinámica de los órganos de gobierno
4. Reconocer deberes y derechos (accionistas,
Directores, inversores, etc.)
5. Promover la rendición de cuentas efectiva entre los
nivelas mas altos de la pirámide
6. Exigir transparencia y revelación de información
7. Impulsar una Arquitectura de Control adecuada
EL PROCESO DE LA GOBERNANZA
EN LAS MICROFINANZAS:
Características y Nuevos enfoques
Giovanni Calvi Parisetti
[email protected]
Cel. +5939-910-62279
La Gobernabilidad como proceso CLAVE
En los últimos años, el proceso de la Gobernabilidad ha
generado un creciente interés por parte de la industria
de las microfinanzas…
Entre otros aspectos, señalamos 3 RAZONES
PRIORITARIAS, que son necesarias analizar para
entender particularidades y analizar nuevos enfoques:
1. Double bottom line
2. Transformación
3. Propiedad
1. Double Bottom Line (1)
concepto ajustado de
Administración de RIESGO y sus
responsabilidades en las microfinanzas:
La diferencia se evidencia en un
Internacionalmente y según las directivas de Basilea, un riesgo se
define como la probabilidad de incurrir en pérdidas. Éstas pérdidas
pueden ser medidas de manera objetiva, para cuantificar el necesario
respaldo patrimonial (Capital adecuacy).
En microfinanzas, se está cambiando el concepto a “la
probabilidad de incurrir en ineficiencias,
financieras y sociales”.
1. Double Bottom Line (2)
algunos
ejemplos de ineficiencias sociales
pueden ser:
Si las ineficiencias financieras son las pérdidas,
Incurrir en comportamientos que hacen daño a nuestros
clientes o a nuestro personal...
2. Desviarse del enfoque institucional en términos de alcance
3. Desviarse de las metas previstas en términos de calidad,
aumentando el costo o reduciendo algunas características de
nuestro servicio.
1.
1. Double Bottom Line (3)
El verdadero reto es: quien debe ser responsable de la
administración de riesgos “ajustada”?
Por un lado, las ineficiencias financieras hablan
(casi) por sí solas y el proceso de administración de
riesgo es normalmente liderado por profesionales
expertos…
Las ineficiencias sociales requieren de una continua
re-definición, defensa y nuevo compromiso por
parte del Consejo de Administración.
1. Double Bottom Line (4): EJEMPLOS
EJEMPLO 1:
La Gerencia General presenta una propuesta de incursión en un
nuevo mercado con un producto hipotecario para el
financiamiento de la compra de carros. Son créditos mayores, y
no direccionados al nicho normal de la IMF, que son mujeres
rurales.
EJEMPLO 2:
La Gerencia General presenta una propuesta para incrementar la
tasa de interés activa de 2 puntos. La razón es la necesidad de
cubrir el incremento de la mora; la gerencia muestra un estudio
de mercado que evidencia que la IMF se encontraría todavía
competitiva en sus mercados.
2. Transformación
La gobernanza es CLAVE en momentos de
cambios y transformaciones.
La industria de las microfinanzas es caracterizada por ser una
industria joven, en transformación. Especialmente:
- De ONG a FINANCIERA (OPDF, Edpyme, IMF regulada..)
- De ONG a COOPERATIVA de Ahorro y Crédito (COAC)
- De COAC a BANCO
3. Propiedad (1)
Especialmente, en el caso de las microfinanzas,
existe una relación compleja entre propiedad y
gobernanza.
Muchas IMFs todavía no cuentan con una clara
estructura de propiedad, relacionada principalmente a
dos casos:
- La realidad es clara, pero es “difícil” transparentarlo;
- La propiedad es “difícil” en sí…
3. Propiedad (2)
Algunos casos concretos:
Las ONGs. El dueño del bus es quien lo maneja… pero
realmente quien maneja el bus?
Las Cooperativas: Los dueños son los socios, pero en
la realidad, se pueden identificar algunas personas.
Los Inversionistas extranjeros: … en muchos casos
son dueños “pasivos”: a pesar de estar en el capital,
son obligaciones financieras del pasivo.
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
1. Double Bottom Line: La respuesta convencional es la
composición del Directorio. Equilibrar las personas
con enfoques financiero y social, adentro del órgano
de gobierno.
Cuidado con el riesgo del “Chancho en agridulce”.
Sugerencias:
- Cada director tiene que alinear personalmente su “alma”
financiera y su “alma” social, sino la receta sale mal!
- La capacidad de manejar números es indispensable en todos
los directivos!
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
2. Double Bottom Line: “Dime que información
manejas y te diré quien eres”
Sugerencias:
- El flujo de información es el pilar tanto del desempeño social,
como de la gobernanza.
- La gobernanza social requiere de información adecuada.
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
3. Transformación: Claridad sobre la misión
Sugerencias:
- La claridad es posible solamente si se aterrizan los conceptos,
logrando “hablar como se come”.
- Cuidado particular con las siguientes palabras:
a) Oportunidades para los pobres
b) Desarrollo
c) Enfoque de genero
d) Rural
e) Sostenibilidad
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
4. Propiedad: Analizar y transparentar
Sugerencias:
- A veces no se puede llamar una realidad con su propio nombre,
pero la definición estratégica puede ayudar: proyectar que en
el futuro la propiedad se pueda alinear con la gobernabilidad…
- La mayor parte de los conflictos de interés en las IMFs se debe
a la falta de un análisis específico de la propiedad.
- Herramientas específicas: SHARE HOLDERS AGREEMENT.
RECOMENDACIONES GENERALES (1)
1. FORMALIZACIÓN: Analizar y formalizar las reglas
corresponde a un cambio muy fuerte para las IMFs.
Si un proceso no está definido, expone a la
institución al riesgo de que las personas mal
interpreten y usen el proceso a su favor o surjan
peleas y discusiones entre órganos o personas.
En italiano se dice “pactos claros, amistad larga”…
Este concepto aplica perfectamente para las IMFs.
Si no tienen bien claras las reglas, apúrense, porqué una crisis se
puede ocasionar en cualquier momento!
RECOMENDACIONES GENERALES (2)
2. CULTURA INSTITUCIONAL:
La Cultura institucional representa por un lado un requisito y por
otro un objetivo. Algunos la llaman “transparencia”, pero el
concepto es más general: es el compromiso de una
institución de analizar y analizarse de manera autocrítica sin ocultar sus debilidades.
Esta cultura tiene que aplicarse a todos los niveles… y solamente
si los niveles más altos la aplican y respetan, es posible generar
cambios a nivel de gobernanza.
Cuidado: los procesos de regulación ayudan… porqué
obligan a compartir análisis y comparaciones…
RESULTADOS y RECOMENDACIONES (3)
3. HISTORIA INSTITUCIONAL:
“La gobernabilidad no olvida”. El actual proceso de gobernabilidad es el
reflejo de la historia institucional.
Entender las razones que están a la base del proceso actual de gobernabilidad
es un “paseo obligatorio en la historia institucional” para todas las
instituciones que quieren enfocar este tema.
CUIDADO: no importa lo que encuentren en su análisis del proceso, respeten
la situación actual.
Puede ser que no está conforme a las buenas practicas, puede ser que existan
situaciones de privación de derecho o no respeto de obligaciones, pero el
proceso es delicado y tiene que ser manejado con mucho cuidado!
Los que quieren “sanear rápidamente las situaciones” exponen
a la IMF a daños mucho mayores!
RECOMENDACIONES GENERALES (4)
4. AUTO EVALUACION
Es una de las herramientas más poderosas para el
desarrollo de la gobernabilidad, pero es muy difícil
encontrar mecanismos reales (no formales) de autoevaluación de un Directorio.
Iniciativas para Fortalecer Gobernabilidad en
la Industria de Microfinanzas
Deborah Drake, VP y Gerente del Programa, CFI
Gobierno Corporativo en las Microfinanzas
Guadalajara, México
29 de septiembre de 2013
¿Por qué estamos hablando de gobernabilidad?
Microfinance Banana Skins 2012
(2011 posición en paréntesis)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sobre-endeudamiento (-)
Gobernabilidad corporativa (4)
Calidad de gestión (7)
Riesgo crediticio (1)
Injerencia política (5)
Calidad de administración de riesgos (-)
Gestión de clientes (-)
Competencia (3)
Reglamentación (6)
Liquidez (16)
Cambios en riesgos reflejan la transformación de la industria
Desde la gestión de
riesgos en una
industria floreciente …
en 2008
…a enfrentando la
crisis y el cambio en
2009
…a perdiendo la magia
en 2011
Y seguir siendo
permanente en 2012.
Los 5 Riesgos Percibidos Mas Comunes
1.
2.
3.
4.
5.
Calidad de gestión
Gobernabilidad corporativa
Reglamentación inapropiada
Control de costos
Dotacíón de Personal
1.
2.
3.
4.
5.
Riesgo crediticio
Liquidez
Riesgos macroeconómicos
Calidad de la gestión
Refinanciación
1.
2.
3.
4.
Riesgo crediticio
Reputación
Competencia
Gobernabilidad
corporativa
5. Injerencia política
1. Sobreendeudamiento
2. Gobernabilidad
corporativa
3. Calidad de gestión
4. Riesgo crediticio
5. Injerencia política
El Grupo de Trabajo de Gobernabilidad
• El Grupo de 26 miembros
ha estado alojado en el CFI
desde principios de 2012
• Reúne a expertos para afrontar
el reto de fortalecer la gobernabilidad
en la industria
• Objetivos principales:
– Mejorar la colaboración entre la industria
– Aumentar la concientización de la importancia de la buena
gobernabilidad
– Desarrollar puntos de referencia y buenas prácticas
– Crear un cambio en el comportamiento
Iniciativas de miembros del Grupo
•
Talleres de Gobernabilidad
–
•
–
•
–
•
•
Calmeadow esta creando un modelo en
colaboración con PROMIFIN/COSUDE y
REDCAMIF.
Un proyecto piloto fue completado con una
ONG en Colombia (WWB Popayán).
Webinar del Grupo de Trabajo de
Gobernabilidad
•
Bob Bragar en Local Voice 4 Development
(LV4D) esta trabajando con KfW para juntar
un panel de IMFs en Luxemburgo en el otoño
de 2013.
BID, CAF y COSUDE están finalizando las
preparaciones de un programa para fortalecer
la gobernabilidad corporativa en IMFs.
Gobernando Bancos: IMFs
–
Juan Vega Gonzales (PROMIFIN) y Massimo
Vita (REGMIFA) crearon guías y herramientas
para gobernabilidad.
Panel Sobre los Retos de Buena
Gobernabilidad
Esta obra fue creada entre CGAP y el CFI y
explora lo que significa salir de una inversión
en una manera responsable.
Fortaleciendo Gobernabilidad
Corporativa en IMFs en Latino América
–
•
–
Una Salida Elegante
–
BBVA esta conduciendo talleres de
gobernabilidad en el Centro de Formación de
la SBS en Lima, Perú.
Modelo de Intervención a Medio Plazo
–
•
La primer parte de esta obra, que se enfoca
en gobernabilidad y riesgo, fue publicada en
la pagina web del CFI en julio de 2013.
Liderazgo y Gobernanza en un Mundo
Competitivo
–
El CFI, Calmeadow y Boulder llevaran a cabo
el seminario, que será apoyado por líderes
expertos en la industria, con la participación
de miembros de importantes juntas directivas.
Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo
• Seminario de 2 días para miembros de
juntas directivas y directores ejecutivos
en la Ciudad de México en octubre de
2013.
• Intercambio de experiencias entre
colegas.
• Puntos claves:
– Primeras señales de advertencia
– Puntos de referencia claves
– Metodologías de caso
Gobernando Bancos: IMFs
Parte I: Gobernabilidad y Riesgo
1. La gobernabilidad de la gestión de riesgo
1.1.
La función de los directores no ejecutivos
1.2.
La función del presidente de la junta del banco
1.3.
La gestión de riesgo dentro de una empresa bancaria
1.4.
La cultura de riesgo
1.5.
La gestión de riesgo
1.6. Planificación estratégica anual: Definiendo el apetito
de riesgo
1.7.
Monitoreo de riesgo desde la junta
Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.
Gobernando Bancos: IMFs
Parte II: Los riesgos de la banca, la regulación bancaria, y
el papel especial de los miembros de la junta directiva
2. El papel de los bancos en la economía
3. Riesgo y economía de la banca
4. La regulación y la supervisión bancaria
Parte III: La gobernabilidad de riesgos
5. Medición y Gestión de Riesgos
Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.
Recursos de Gobernabilidad
• Microfinance Gateway ‘Hot Topics’  Governance
– Conceptos basicos
– Guía de recursos Web
– Preguntas más frecuentes
– Lecturas recomendadas
– Descripción general
Preguntas & Respuestas
• Preguntas o comentarios?
▫ “La buena gobernabilidad sirve como el último
respaldo para la prevención y manejo de
situaciones de crisis.”
“Good governance is the ultimate backstop for
crisis prevention and management.”
“Weathering the Storm: Lessons in Microfinance Crisis Survival”, Daniel Rozas
Pausa de Cafe
• Los invitamos a una breve pausa de café retomaremos la sesión en 15 minutos
• El próximo tema será: Desde la practica:
Aprendizajes y experiencias de IMFs en America
Latina
Desde la practica: Aprendizajes y
experiencias de IMFs en America Latina
• Panelistas:
▫
▫
▫
▫
Aldo Moauro (Microfinanza Rating)
Raul Alfaro Iglesias (Credisol)
Armando Chamorro (BID)
Rosa Pasos (CONAMI)
• Moderadora: Anna Kanze (Grassroots Capital)
Ejemplos de Progresos, Aprendizajes, y
Desafios para la Gobernabilidad
Efectiva en Latino America
Aldo Moauro,
Director Ejecutivo de MicroFinanza Rating
[email protected]
29 de Septiembre de 2013
Proyecto de Evaluación
• Objetivo: testimoniar sobre experiencias reales de
buen gobierno corporativo.
• Proyecto promovido por COSUDE y SPTF
• Organizaciones evaluadas
▫ COAC Ceibeña (Honduras)
▫ OPDF Credisol (Honduras)
▫ COAC Jardin Azuayo (Ecuador)
• Periodo: Junio-Septiembre 2013. Visitas directas a
las 3 entidades. Aplicación modelo de evaluación.
Talleres con gerencia y juntas directivas.
Base Común: La “cebolla” de la48
Gobernabilidad
• El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en
una IF se centra sobre todo en cuatro aspectos
principales concatenados entre ellos.
ROLES, RESPONSABILIDADES Y
COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS DE
GOBIERNO
ARQUITECTURA INFORMATIVA
TOMA DE DECISIONES, SUPERVISIÓN
Y CONTROL
MANEJO DE CONFLICTOS Y
SITUACIONES DIFICILES
49
Objetivos del modelo de evaluación
• Facilitar el mejoramiento de la gobernanza de las
instituciones, tomando en cuenta:
▫ realidad especifica de cada institución;
▫ etapa de desarrollo institucional;
▫ marco regulatorio y de supervisión
especifico de cada país;
▫ “filosofía” de las diferentes formas jurídicas.
• Cuidado: El sistema de gobernabilidad en una IF
es un equilibrio complejo.
Foco de la presentación de hoy
• Compartir las experiencias de
gobernabilidad de 3 organizaciones en
America Latina, y particularmente sus:
▫ Progresos/Resultados
▫ Aprendizajes
▫ Desafíos por delante
• Fomentar la discusión y el aprendizaje
de cómo mejorar la gobernabilidad.
Casos 1 y 2: Las Cooperativas (COAC)
• Reto principal: estructura de propiedad.
Frente a tantos socios, la propiedad se encuentra
completamente “atomizada”.
▫ Socios “reales” vs. “usuarios de servicios”
▫ Cómo incentivar la real participación?
▫ Socios son también los miembros de los órganos
directivos.
▫ Cómo asegurar un proceso democrático y el
relevo en la cooperativa?
▫ Cómo asegurar que los miembros directivos cuenten
con un perfil adecuado para cumplir con las
responsabilidades?
Caso #1: COOP. CEIBEÑA (Honduras)
• 37 mil socios
• ubicada en La Ceiba (costa norte
Honduras)
• 9 sucursales a nivel nacional
• 120 empleados
• USD 32 millones de activos
totales
• USD 26 millones de cartera bruta
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Contexto
53
• Marco legal en Honduras para COAC:
▫ 1 representante cada 10 socios.
▫ Todos socio que sabe leer y escribir puede ser
representantes y directivos.
▫ Capacitación a los socios
 Ley exige al menos 2% de excedentes.
 Cada COAC cuenta con su comité de Educación,
coordinado por el Vice-Presidente de la CAC.
Una CAC podría poner reglas diferentes, pero
la gente conoce esta ley… y se opone a los
cambios por miedo de ser excluida!
54
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados
• Asamblea de Delegados: Proceso estructurado de
participación – capacitación y participación a nivel de
sucursal son necesarias para ganar una posición a nivel
nacional.
▫ Numero de Representantes: 180 (Mayo 2013) vs. 680
(2010)
▫ COAC Ceibeña ofrece un curso de cooperativismo sin costo
a todos sus socios (6 modulos, 9 meses)
▫ Gasto capacitación 2012 USD 49k (28.6% de excedentes y
1.5% de los gastos)
▫ Capacidades de los Representates: En 2013, ~43% de los
delegados ha sido capacitado en los procesos establecidos
por la Cooperativa.
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados (2)
• La participación más preparada ha
permitido mayores inversiones en servicios,
convenciendo a los socios que el objetivo
es ofrecer mejores servicios…
▫ Solo el 2% de los socios tenía accesso a
servicios de salud publica, sin costo.
▫ Fundación: ofrece servicios de salud para
todos los socios. Las consultas medicas y las
medicinas basicas son gratis.
Caso #1: COAC CEIBEÑA - Aprendizajes
56
• La participación reduce el riesgo de crisis:
estructura sólida frente a problemas externos o internos
(hasta en casos de falta de liquidez!)
• Las reglas claras disminuyen las peleas por el
poder (buses llenos de personas…)
• A nivel de cada socio, la participación es una
propuesta y un camino para su desarrollo (misión
social de las Cooperativas)
Caso #1: COAC CEIBEÑA - Desafíos
• Participación - es y será un desafío.
• Capacitación y capacidades de los directivos.
• Flujo de Información: la COAC cuenta con un
informe gerencial estructurado, pero hay que
seguir fortaleciendo el proceso;
• Relevo generacional - reto grande: la COAC
ha crecido especialmente alrededor de un grupo
de personas muy comprometida.
Caso #2: COAC JARDÍN AZUAYO (Ecuador)
• 243 mil socios
• Ubicada en Cuenca, ECUADOR
• 31 agencias (5 provincias de la zona sur
del Ecuador)
• 383 empleados
• USD 299 millones activos totales
• USD 259 millones cartera bruta
• USD 239 millones depósitos del publico
• 56 mil prestatarios, 200 mil ahorristas
• USD 4,600 préstamo promedio
Caso #2: COAC JA – Estructura de GC
Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados
• Fuerte ideología de sentido cooperativo (suledos,
compromiso…)
• Gobierno descentralizado - asegura participación
activa, directa, compromiso, y trabajo voluntario de
socios.
• Proceso de elecciones adecuado y transparente
- 1 delegado de cada oficina llega a la Asamblea General.
• Socios locales en comité de crédito de cada agenciaprimer filtro de verificación de voluntad de pago.
• Estructura organizativa interna que apoya los procesos
de gobierno- área dedicada a los procesos de
educación, comunicación y gobernabilidad.
Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados (2)
• Inversión en personal, sistemas, procesos
para desarrollar programa de educación para
los socios - 457 socios graduados.
• Reglas y politicas de GC formalizadas: Código
de Ética, Reglamento de Procesos Parlamentarios,
Reglamento Interno, Estatutos, Reglamento para
movilización directivos.
• La COAC JA ha desarrollado indicadores para
medir su Gestión de Desempeño social.
• Directivos preparados y capacitados información y comunicación adecuada.
Caso #2: COAC JA - Aprendizajes
• Proceso participativo adecuado requiere
recursos, organización y constante consciencia sobre
el sentido cooperativista.
• Números:
▫ Consejo de Administración (7 vs. Previamente 30). Pero
los 30 siguen participando, pero en otros órganos.
▫ Asamblea de Representantes - 42 personas
• Adecuado flujo de información y participación en
temas específicos a través de organos especiales.
Caso #2: COAC JA - Desafíos
• Definición más concreta de las
responsabilidades individuales y colectivas
del CdA, del CdV y de los otros órganos de
gobierno en un Manual de Gobernabilidad.
• Simplificar el formato de Informe
Gerencial y definir cuales informes tienen
que ser preparados para los diferentes órganos
de gobierno.
Caso #3: CREDISOL OPDF (Honduras)
• Transformación jurídica del Programa de
Crédito de la Pastoral Social de la Diócesis de
Trujillo, surgido después del huracán Mitch en
1998
• 4,500 prestatarios activos
• Ubicada en La Ceiba (Honduras)
• 5 sucursales
• 71 empleados
• USD 6 millones activos totales
• USD 5 millones cartera bruta
• USD 1,000 prestamo promedio
Caso # 3: Credisol - ONG en transformación
• También para las ONGs, un tema clave es la
propiedad.
▫ “el bus es de quien lo maneja”, aunque no
siempre es así, y en muchos casos no se
puede decir…
• Al momento de transformarse, estos
problemas salen a la luz y la ONG enfrenta
una crisis, que en muchos casos es
saludable, ayudando la real identificación
de su identidad.
Caso #3: CREDISOL OPDF–Progresos/Resultados
• Manual de Gobernabilidad (06/2012)
▫ Establece claramente la separación de funciones
y norma la resolución de eventuales conflictos
de interés.
• Código de buenas prácticas, normas y
principios éticos (en desarrollo)
• Proceso de planificación estratégica
participativo (Plan Estrategico 2013-2015)
▫ Redefinición clara y completa de la misión y
visión institucional explicitando los objetivos
sociales.
Caso #3: CREDISOL OPDF–Progresos/Resultados (2)
• Alto nivel de compromiso de los miembros de
la JD con la misión social de la institución.
• Los estatutos reservan a la Diócesis de Trujillo la
designación de los 2 cargos más altos.
• Decisiones estratégicas y operativas importantes
en línea con la misión social.
Caso #3: CREDISOL OPDF - Aprendizajes
• Transformación/desarrollo institucional y
formalización compatible con
mantenimiento y valoracion de la misión
social.
• Reglas escritas y aprobadas para normar el
sistema de gobierno corporativo
• Fuerte alineación de la practica con la
misión social.
Caso #3: CREDISOL OPDF - Desafíos
• Calidad de la información - Débiles reportes
específicos sobre gestión de desempeño social.
• Control interno – fortalecer control sistemático
de la información social y el relativo reporting.
• Evaluación de desempeño de la Gerencia
General y de auto-evaluación del Directorio –
estructurar.
• Políticas para la prevención, control y
gestión de situaciones difíciles – desarrollar
plan de sucesión de GG, prevención de fraudes,
liquidez, riesgos financieros, riesgo de crédito.
Nuestra Experiencia en el
Fortalecimiento de la
Gobernabilidad
Raúl Alfaro Iglesias
www.credisol.org
Conservación de Nuestra Misión en el
Proceso de Transformación
El proceso de transformación requería que los
directores fundadores adquirieran formación
para la dirección de una entidad microfinanciera
así como la incorporación de directores con un
perfil más financiero que social.
• Compromiso de directores fundadores
(Sacerdotes) en avanzar en las necesidades de
formación.
Conservación de Nuestra Misión en el
Proceso de Transformación
• Selección cuidadosa de directivos con habilidades
financieras y directivas; pero sobre todo un fuerte
compromiso social.
• Claridad de los miembros de la JD con la misión
esa razón de ser: a quienes servimos, qué
servicios brindamos, donde y cómo.
• Miembros de JD comprometidos con la misión
social, considerando la transformación como un
medio y no un fin.
Condiciones para la Formalización del
Proceso de Gobernabilidad
1
2
3
• Sentido de urgencia de la JD en mejorar el proceso de Gobernabilidad.
• Apoyo del directorio y de la Gerencia General.
• Autodiagnóstico.
• Plan de mejora de la gobernabilidad con actividades, tiempos y
responsables.
• Manual de Gobernabilidad a la medida con la participación del
directorio y la GG (Vivo).
Manual de Gobernabilidad
Órganos de Gobierno.
• Obligaciones Legales
Roles y
Responsabilidades de la • Dirección Estratégica
• Fiduciaria
JD.
• Supervisión
• Auto Evaluación
Arquitectura de la
información.
Grupos de interés
Administración de
conflictos y situaciones
difíciles
• Formato, Flujo y
Transparencia de la
Información.
• Asociados, Colaboradores ,
Financiadores, Regulador ,
Clientes y la Comunidad.
El Objetivo del Buen GC en CREDISOL
Gestión de
Riesgos
GC
Gestión
Desempeño
Social
Armando Chamorro
Especialista en Mercados Financieros




Cooperación Técnica ATN/OC-13105 “Programa de Apoyo a las Microfinanzas y a
la Inclusión Financiera.
Aplicación de la Metodología PROMIFIN en 5 Instituciones de Microfinanzas,
durante el período Agosto-12/Abril-13 con la colaboración de ASOMIF y
PROMIFIN.
Costo aproximado: $85,000 dólares.
Consultores: Luis Valladares y Jozef Van Isterdael, ambos residen en Honduras.
ANTECEDENTES
 ¿Porqué Gobierno Corporativo? Una industria de
Microfinanzas recuperándose de una severa crisis, donde la
falta de controles internos fue una de las principales causas.
 ¿Porqué la Metodología PROMIFIN? Porque incluye
capacitación y aplicación práctica. Invertir sobre algo
construido y probado.
 Uniendo esfuerzos Convenio y colaboración con ASOMIF:
Cofinanciamiento, Comité Técnico Interinstitucional para
seguimiento y evaluación.
CONCLUSIONES
 No todas las IMF quieren que se les apoye. Se esperaba una gran
demanda, pero sólo 5 de las 20 IMF miembros de ASOMIF expresaron
interés.
 Flexibilidad en la aplicación de la metodología Cada IMF es diferente
y la aplicación debe adecuarse a las necesidades y capacidades de
cada IMF.
 Capacidad local del conocimiento de la metodología para acompañar
mejor el proceso de dialogo con directores y gerentes.
 Costos del Gobierno Corporativo no todas las IMF pueden asumirlo,
se requiere de un nivel mínimo de operaciones para justificarlo.
 Apoyo a la implementación del Plan de Mejora y no quedarse en el
diagnostico y elaboración del plan.
Rosa Pasos
Miembro Consejo Directivo
Comisión Nacional de Microfinanzas de Nicaragua
(CONAMI)
[email protected]
Nueva Ley Microfinanzas 769 Nicaragua
Nuevo organismo supervisor especializado MF:
Clara diferenciación con respecto a órganos supervisión
tradicionales: Promoción de la industria, preocupación
por profundización y alcance, auditoria social, defensa
del usuario.
Institucionalización del sector de las IMF: Reglas del
juego claras para mayor confianza de los inversionistas,
acreedores, donantes.
Beneficios: Tasa libre de mercado, Privilegios procesales de
cobranza, amplitud operaciones activas, y de fondeo.
En curso planes de acción y fortalecimiento de las
IMF: Para su adecuación a la supervisión.
Principios de Gobierno Corporativo
Incluidos en Nueva Ley 769 de Nicaragua
El marco para Gobierno Corporativo deberá
1) Amparar y facilitar el ejercicio de
…los derechos de los accionistas.
2) Garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones
materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los
resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.
3) Garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo
de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de
éste frente a la empresa y los accionistas.
4) Promover la transparencia y eficacia en los mercados, ser coherente
con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de
responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras,
reguladoras y ejecutora.
Buenas practicas de Gobierno
vs. Regulación y Promoción en la industria
Microfinanciera en Nicaragua
Preguntas & Respuestas
• Preguntas o Comentarios?
• ….
Muchas Gracias!
• Para mas información, contacte al Grupo de
Trabajo en Desempeño Social (SPTF) en el
correo: [email protected]
• Próximo paso: Almuerzo
Anexos
Ley Microfinanzas 769
Aspectos de Gobernabilidad
1)
2)
3)
4)
5)
Integración de Junta Directiva: Cantidad de miembros y regularidad reuniones.
Requisitos para ser Miembro Directiva: No menos de 30 años y reconocida
honorabilidad y uno mínimo de competencia profesional. CONAMI tiene facultad de
objetar nombramientos.
Impedimentos para ser miembro: Miembros instituciones bajo liquidación forzosa
últimos 10 años, causado perjuicio en 15 años antes, los que están en otra IFIM,
consanguinidad en cuarto grado o afinidad en segundo con otros miembros o
ejecutivo principal, ningún ejecutivo de la entidad (a excepción gerente), deudores
morosos de estado, instituciones financieras, socios o accionistas que tengan créditos
vencidos por mas de 60 días o en cobranza judicial.
Responsabilidades de la JD (14) : Realización auditorias y aseguramiento
implementación recomendaciones, aplicación disposiciones de normativas
transparencia y protección usuarios, cumplimento Misión Social, Política Financiera y
Crediticia, Velar por liquidez, solvencia y patrimonio.
Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo: Valores,
normas éticas, indicadores de estrategia, políticas de : (i) asignación responsabilidad
y niveles delegación, (ii) manejo de conflictos, (iii) control interno, (iv) riesgos, (v)
salarial (vi) información, (vii) concesión de creditos, (viii) distribución de excedentes,
(ix) desarrollo sostenible.
Normativa de Gobernabilidad
Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Código de Gobierno Corporativo (CGC): Todo lo contemplado en la Ley y formas
particulares de participación de socios en las deliberaciones.
Política de información detallada a socios: Condición financiera IMF, Opinión Comité
de Auditoria sobre sistemas de control, grado de aplicación de Normativas de
Transparencia y Protección al Usuario,
Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación):
Nombramiento y remoción del ejecutivo principal y de auditor, cambios de auditores
externos, inversiones en empresa, venta activos, emisión de papeles comerciales y
bonos transables en bolsa, cumplimiento políticas lavado, asignación roles y niveles
delegación toma decisiones, salarial empleados, reparto dividendos, aprobación y
seguimiento objetivos estratégicos y cambios.
Manejo conflictos interés: Inhibirse donde hay interés económico.
Verificación previa de idoneidad: verificar el cumplimiento de la idoneidad moral y de
competencia profesional requerida por la Ley y la normativa para asumir dichos
cargos.
Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor
Interno. En caso no cumplimiento, Presidente CONAMI, ordenará la destitución del
infractor, .
Ley Microfinanzas 769
Aspectos de Gobernabilidad
1) Integración de Junta Directiva.
2) Requisitos para ser Miembro Directiva.
3) Impedimentos para ser miembro: Responsabilidades de la JD
(14).
4) Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno
Corporativo.
Normativa de Gobernabilidad
Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)
1) Establecimiento de Código de Gobierno Corporativo (CGC).
2) Política de información detallada a socios.
3) Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3
aprobación).
4) Manejo conflictos interés.
5) Verificación previa de idoneidad de socios.
6) Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo
Principal y del Auditor Interno.
Descargar

Gobierno Corporativo en las microfinanzas