DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
D ESA R R O LLO
O R G A N IZ A C IO N A L
DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
• Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.
• Internamente los problemas de
orden técnico/ económico / social y
de dirección.
VARIABLES
A CONSIDERAR
• Externamente con la Globalización que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulación y el
fuerte desarrollo tecnológico en el ambito
de las comunicaciones.
• Internamente los conflictos del liderazgo
y
la
creciente
insatisfacción
del
empleado en su trabajo.
AGENTES DE CAMBIO
C a m b io s s ig n ific a tiv o s r e q u ie r e n c la r id a d d e lo s r o le s e n e l p r o c e s o
d e l c a m b io y …
P a tro c in a d o re s

L e g itim a n y d ir ig e n e l c a m b io

Id e n tific a n y c o m u n ic a n la r a z ó n d e l
c a m b io y g u ía n e l p r o c e s o

F a c ilita n y o r ie n ta n

P a r tic ip a n e im p la n ta n
L íd e re s d e l
C a m b io
A g e n te s
d e l C a m b io
M ie m b ro s
d e l E q u ip o
50
C O M P E T E N C IA S E N L O S A G E N T E S
D E C A M B IO
O b jetivos
1.
C om u n icación
S ensibilidad a los ca m bios en 7.
personal cla ve, a las perc epcion es
8.
de la alta dirección y a las
9.
condicion es d el m ercad o.
H abilidad es de co m unicación.
H abilidad es de relación interp erson al.
E ntusiasm o personal.
10. E stim u lación d e la m otivación y el
co m pro m iso d e los dem ás.
2.
C laridad a la hora d e esp ecificar
objetivos.
3.
F lexibilidad para resp ond er a los N egocia ción
cam bios.
11. C apacid ad para vender los p lan es e
ideas a los dem ás.
12. N egociación con los ag entes clave.
P ap eles
4.
C apacidad para crear equip os d e
D irección
trabajo.
5.
C ualificación para crear red es.
6.
T olerancia a la a m bigü edad.
13. C onciencia po lítica.
14. C apacid ad para in fluir.
15. G ran p ersp ectiva .
C u a d ro 1 1 .1 1 . Q u inc e c o m p e te ncia s c la ve d e los a ge n te s de ca m bio
F ue nte : A d a p ta d o d e D . B uc ha na n y D . B o d d y, T h e E xp e rtise o f th e C h a n g e A g e n t: P u b lic p e rfo rm a n ce a n d b a cksta g e a ctivity ,
P re ntice H a ll, 1 9 9 2 , p á g s. 9 2 -9 3 .
MODELO DE CAMBIO
M agnitud del ca m bio
CAMBIO GRADUAL
C a m b io s d e l e n to rn o
C a m b io e s tra té g ic o
in c re m e n ta l
T ie m p o
C u a d ro 2 .5 . C a m b io g ra d u a l
© P e a rs o n E d u c a c ió n , S .A .
FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA
F u erzas a favor d el cam b io
•
F u erzas en con tra d el cam b io
O rganización orientad a al
•
cliente y cercan a a él.
•
P lanteam iento y estructu ra
flexib les.
•
evalu ación d el trabajo.
•
Individualism o d e los asesores.
•
C om p lacen cia con los cam bios.
•
A usencia de coordin ación en la
inform ación.
E l cam bio es norm al.
•
•
E structu ra excesivam ente
co m p leja.
T rabajo duro.
•
•
P rocesos d e inducción
inadecuados.
Info rm alid ad y redes.
•
•
“A ctivid ad central” =
D em asiadas reunion es y
m em orias.
Lug ar d e trabajo agradab le.
•
Incentivos y contro les a
individuos en vez de a grupos.
C u a d ro 1 1 .4 . U n e je m p lo d e a n á lis is d e fu e rza s
ADMINISTRACION DEL
CAMBIO
“S ÍN T O M A S ” D E L A
O R G A N IZ A C IÓ N
ET AP AS
P R E S IO N E S A F A V O R
D E L A C O N F O R M ID A D
• P reguntas y d esafíos.
M ec a n is m o s p a ra
• “S e siente la
necesidad ” del cam bio.
d e s c o n g e la r
• D istintas visiones
sobre las causas d e los
prob lem as y sus
solu ciones.
A n tic ip a c ió n d e la
• P rim eras señ ales q u e se
tran sform an p ara q u e
ten gan sen tid o d en tro d el
p arad ig m a.
o rg a n iza c ió n
• P resio n es p o líticas p ara n o
cam b iar las co sas.
F lu jo d e la o rg a n iza c ió n
• R ecogida d e
inform ación.
• B úsqued a po lítica de
apo yos.
C rea c ió n d e
in fo rm a c ió n
• C om prob ación d e
nuevas id eas.
E x p e rim e n tac ió n
S e v u e lv e a c o n g e la r
(la se ñ a liza ció n o
o
co n firm a ció n d e l ca m b io )
• In ten to s p or reco n ciliar,
d en tro d el p arad igm a
actu al, las vis io n es
co n trap u estas.
• Se acep ta la in fo rm ació n
q u e tien e sen tid o d en tro
d el p arad igm a.
• R esisten cia a las n u e vas
S e m a n tie n e e l c a m b io
id eas.
C u a d ro 1 1 .3 . “D es c o n ge lac ió n ” y la d ire cc ió n d e l c a m b io
S ím b o lo s
H is to ria s
•
•
•
•
R iva lid a d / co m p e te nc ia .
“S o lita rio s”.
T ra b a ja r d uro .
L ug a r d e tra b a jo
a g ra d a b le .
• N ive le s d e sa la rio .
R itu a le s y
ru tin a s
•
•
•
•
•
•
• H a ce rse no ta r p a re c ie nd o e n la
o rg a n iza c ió n m u y o c up a d o .
• Te ne r u na o fic ina (p e ro o tro s la
utiliza n).
• C o nfe re nc ia s e n lug a re s d e
p re stig io .
• Á re a s d e tra b a jo a b ie rta s y
d e so rd e na d a s.
• Te rm ino lo g ía d e va lo ra c ió n d e
tra b a jo .
Poder
P a ra d ig m a
L o s a se so re s e stá n co n lo s c lie nte s.
P ro ce so ind uctivo m ín im o .
G rup o s y fie sta s im p ro visa d a s.
M uc ha s re u n io ne s.
P o ca co m un ica c ió n d e a b a jo a rrib a .
N o ha y co m u n ica c ió n s i no e s
m e d ia nte m e m o ria s.
• L a a ctivid a d ce ntra l co n siste
e n e va lua r e l tra b a jo .
• Ind ivid ua lism o y a uto no m ía .
• E xp e rie nc ia g e ne ra lista e n
R R .H H .
• C a m b io g ra d ua l
in stituc io na liza d o .
C o n tro le s
• C um p lim ie nto d e o b je tivo s
d e ve nta s y fa ctu ra c ió n
ind ivid ua le s.
• P ro ce d im ie nto s d e co ntro l
d e la e va lua c ió n d e l
tra b a jo .
• Ince ntivo s fina nc ie ro s.
• E n fu nc ió n d e l a cce so a lo s
clie nte s.
• M á s p o sic ió n, e xp e rie nc ia y
re d e s inte rp e rso na le s.
O rg a n iza c ió n
• M a triz co m p le ja .
• F le xib le , re a cc io na
a nte lo s c lie nte s.
• R e d e s info rm a le s.
• R e sp o n sa b ilid a d e s
p o co cla ra s.
E s tra te g ia e n ac c ió n 1 1 .2 (a ). F u e rza s q u e b lo q ue a n y fo m e n ta n lo s
c a m b io s e n H a y M a n a g e m e n t C on s u lta n ts
R E A C C IO N E S D E
R E S IS T E N C IA A L C A M B IO
•
D istración de recursos.
•
A pro vecham iento de las inercias.
•
C onseguir que los objetivos sean va gos y com plejos.
•
F om entar y aprovechar la falta de concienciación en la
organizaición .
•
“ G ran idea, hagám osla bien” .
•
D isipar las energías.
•
R educir la influencia y la credibilidad del agente de
cam bio.
•
H acer las cosas m al.
C u a d ro 1 1 .9 (a ). M a n io b ra s p o lítica s y c a m b io s
REACCIONES AL CAMBIO
CÓM O CON TRARRESTAR
E S T A S R E A C C IO N E S
• D efinir una dirección y unos objetivos claros.
• D efinir una program ación sim ple por etapas.
• A doptar un papel negociador, facilitador,
am algam ador.
• B uscar y reaccionar ante la resistencia.
• C onfiar en el cara a cara.
• A provechar una crisis.
• L ograr apoy os pronto.
• C rear un equipo de proy ecto, grupo de trabajo o
C u a d ro 1 1 .9 (b ) M a n io b ra s p o lítica s y c a m b io s
com ité directivo.
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
PLAN DE CAMBIO
Tip o s d e c a m b io e s tra té g ic o
D ia g n ó s tic o d e la s n e c e s id a d e s
d e c a m b io e s tra té g ic o
D ire c c ió n d e lo s p ro c e s o s
d e c a m b io e s tra té g ic o
E s tru c tura y c o ntro l
T á c tic a s d e c a m b io
E s tilo s d e dire c ció n
d e l c a m b io
C a m b io e n la s
c o m u nic a c io ne s
C a m b io d e rutina s
P ro c e s o s
p o lític o s
P ro c e s o s
s im b ó lic o s
P a p e le s e n e l p ro c e s o d e c a m b io
C u a d ro 1 1 .1 . U n m a rc o p a ra d irig ir e l c a m b io e s tra té g ic o
T IP O S D E IN T E R V E N C IO N E S
G R U P O O B J E T IV O
T IP O S D E IN T E R V E N C IO N E S
IN T E R V E N C IO N E S D IS E Ñ A D A S P A R A
M E J O R A R L A E F E C T IV ID A D D E L O S
IN D IV ID U O S
O R IE N T A C IO N Y C O N S E JO
IN T E R V E N C IO N E S D IS E Ñ A D A S P A R A
M E J O R A R L A E F E C T IV ID A D D E L A S
D IA D A S /T R IA D A S
C O N S U L T O R IA D E P R O C E S O S
IN T E R V E N C IO N E S D IS E Ñ A D A S P A R A
M E J O R A R L A E F E C T IV ID A D D E
E Q U IP O S Y G R U P O S
F O R M A C IO N D E E Q U IP O S
IN T E R V E N C IO N E S D IS E Ñ A D A S P A R A
M E J O R A R L A E F E C T IV ID A D D E L A S
R E L A C IO N E S IN T E R G R U P O
A C T IV ID A D E S IN T E R G R U P O
IN T E R V E N C IO N E S D IS E Ñ A D A S P A R A
M E J O R A R L A E F E C T IV ID A D D E L A
O R G A N IZ A C IÓ N T O T A L
S IS T E M A S S O C IO T E C N IC O S
E D U C A C IO N Y C A P A C IT A C IO N P A R A IN C R E M E N T A R
H A B IL ID A D E S Y C O N O C IM IE N T O S
R E D IS E Ñ O D E L T R A B A JO
M O D E L A M IE N T O D E L A C O N D U C T A
ETC
T E C N IC A S D E N E G O C IA C IO N D E R O L
C O N C IL IA C IO N D E T E R C E R A S P A R T E S
ETC
A N A L IS IS D E L C A M P O D E F U E S Z A
T E C N IC A S D E A N A L IS IS D E R O L
A D M P O R O B JE T IV O S D E E Q U IP O
ETC
E S P E JO D E L A O R G A N IZ A C IÓ N
P A R T IC IP A C IO N
C O N S U L T O R IA D E P R O C E S O S
R E T R O A L IM E N T A C IO N D E E N C U E S T A S
E S T R U C T U R A S P A R A L E L A S D E A P R E N D IZ A JE
A D M . P O R O B J E T IV O S
A N A L IS IS C U L T U R A L
JU N T A S D E C O N F R O N T A C IO N
V IS IO N
A C T IV ID A D E S D E P L A N IF IC A C IO N /A D M . E S T R A T E G IC A
R E T R O A L IM E N T A C IO N D E E N C U E S T A S
P R O G R A M A S D E C A L ID A D D E V ID A E N E L T R A B A J O
C O N T R O L T O T A L D E L A C A L ID A D
C A M B IO D E S IS T E M A S A G R A N E S C A L A
N A T U R A L E Z A D E L C A M B IO
P ro a c tiv o
C a m b io g ra d u a l
C a m b io d e
tra n s fo rm a c ió n
A rm o n iza c ió n
T ra n s fo rm a c io n e s
p la n ific a d a s
A d a p ta c ió n
T ra n s fo rm a c io n e s
fo rza d a s
P APEL DE L A
D IR E C C IÓ N
R e a c tiv o
C u a d ro 1 1 .2 . T ip o s de ca m b io es tra té g ic o
PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO
C o n tin u id a d
In c re m e n ta l
F lu jo
T ra n sfo rm a tiv o
C u a d ro 2 .2 . P a tro n e s d e d e s a rro llo e s tra té g ic o
© P e a rs o n E d u c a c ió n , S .A .
L as c u a tro “e rres ” d e la
tra n s fo rm ac ió n d e G e m in i
R e n o va c ió n
N u e vo m a rc o
(re fra m e)
TR A N S F O R M A C IÓ N
R e vita liza c ió n
R e e stru c tu ra c ió n
E s tra te g ia e n a cc ió n 1 1.1 . E l m a rc o c o n ce p tu a l d e G em in i p ara e l c am b io
e s tra tég ic o p la n ifica d o
M agnitud del ca m bio
RIESGOS DE LA
DESVIACION ESTRATEGICA
C a m b io e n
e l e n to rn o
5
3
C a m b io
e s tra té g ic o
2
1
4
E ta p a 1
C a m b io in c re m e n ta l
E ta p a 2
F lu jo
T ie m p o
E ta p a 3 /4
T ra n sfo rm a c ió n
o d e s a p a ric ió n
C u a d ro 2 .1 2 . E l rie s g o d e d e s v ia c ió n e s tra té g ic a
© P e a rs o n E d u c a c ió n , S .A .
S ÍN T O M A S D E L A
D E S V IA C IÓ N E S T R A T É G IC A
• U na cultura y un paradigm a m u y ho m ogéneo s.
– apoye a otros m iem bros de la organización.
• Im portantes resistencias del poder ante los cam b ios.
• A usencia de inform ació n sobre el m ercado.
• P oca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuesto s o se crean desafíos.
• “E so ya lo intentam o s h ace tiem po y no funcion ó”.
• D eterioro de los resultados.
• C onfianza excesiva en el precio, los costo s o la
com petencia.
RESULTADOS
L a E v a lu a ció n d el ca m b io
C u atro N iveles d e C am b io
1.
E l A fectiv o
(a ctitu d es a n te la in terv en ció n )
2.
E l A p ren d iza je
(co n o cim ien to a d q u irid o p o r p a rticip a n tes)
3.
L o s C a m b io s C o n d u ctu a les
(n u ev a s a ccio n es d e lo s p a rticip a n tes en su em p leo )
4.
L o s C a m b io s d e D esem p eñ o
(m ejo ra d e la p ro d u ctiv id a d , p a rticip a ció n d e m erca d o , etc.)
Evaluación del Cambio
M O D E L O K IR P A T R IC K
N IV E L
R ESU LTAD O S
IN T E R R O G A N T E S
E s ta la O rg /U n id
M e jo ra n d o c o n
E l e n tre n a m ie n to
M E D ID A S
C A L ID A D
A C C ID E N T E S
P R O D U C T IV ID A D
R O T A C IO N
M O RAL
CO STO S
G A N A N C IA S
E V A L U A C IO N D E L D E S E M P E Ñ O
CONDUCTA
A P R E N D IZ A J E
R E A C C IO N
E s tá n lo s tra b a ja d o re s a c tu a n d o d ife re n te
D e s p u é s d e l e n tre n a m ie n to .
E s tá n lo s tra b a ja d o re s u s a n d o la s
H a b ilid a d e s y c o n o c im ie n t o s a d q u irid o s
H a s ta q u e p u n t o lo s tra b a ja d o re s s a b e n T E S T E S C R IT O S
M a s y tie n e n m a s h a b ilid a d e s d e s p u é s d e l T E S T D E R E N D IM IE N T O
E n tre n a m ie n to q u e lo q u e s a b ía n a n te s S IM U L A C IO N E S
A lo s tra b a ja d o re s le s g u s to e l p ro g ra m a
L o s e n tre n a d o re s p u e d e n s u g e rir m e jo ra s C U E S T IO N A R IO S
A l p ro g ra m a
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL