COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO DE LOS
GRUPOS
VARIABLES GRUPALES
• GRUPOS
– DOS O MAS INDIVIDUOS QUE INTERACTÚAN Y
QUE SON INTERDEPENDIENTES, CUYA REUNIÓN
OBEDECE AL DESEO DE ALCANZAR OBJETIVOS
ESPECÍFICOS Y DETERMINADOS
– SE PUEDEN CLASIFICAR BÁSICAMENTE EN
GRUPOS FORMALES E INFORMALES
CLASIFICACIÓN
• FORMALES
– SE ALUDE A AQUELLOS DEFINIDOS POR LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON
FUNCIONES DE TRABAJO DESIGNADAS Y A LOS
QUE SE LES ESTABLECE TAREAS
– SE SEPARAN EN:
• GRUPOS DE MANDO – JEFE Y
SUBORDINADOS
• GRUPOS DE TRABAJO – REALIZAR UNA
TAREA
CLASIFICACIÓN
• INFORMALES
– GRUPOS NO ESTRUCTURADOS
FORMALMENTE NI DETERMINADOS POR
LA ORGANIZACIÓN. APARECEN COMO
RESPUESTA A LA NECESIDAD DE
CONTACTO SOCIAL
• SE SEPARAN EN:
– GRUPOS DE INTERÉS – OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DE INTERÉS COMUN
– GRUPOS DE AMISTAD – COMPARTEN UNA O MÁS
CARACTERÍSTICAS COMUNES
FUNCIONES
ORGANIZACIONALES
• EN LO FORMAL:
–
–
–
–
–
–
REALIZAR TAREAS COMPLEJAS E INTERDEPENDIENTES
GENERAR NUEVAS IDEAS – CREATIVIDAD
COORDINACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS O SECCIONES
COMO MECANISMO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
FACILITAR LA IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES
COMO MEDIO DE SOCIALIZACIÓN Y ENTRENAMIENTO
• EN LO INFORMAL:
– EJERCEN UN CONTROL IMPLÍCITO ENTRE SECCIONES
FUNCIONES PARA LOS
INDIVIDUOS
• ¿PORQUÉ LA GENTE SE AFILIA A UN GRUPO?
–
–
–
–
–
–
POR
POR
POR
POR
POR
POR
SEGURIDAD
ESTATUS
AUTOESTIMA
AFILIACIÓN
PODER
LOGRO DE METAS
CARACTERÍSTICAS
• CADA GRUPO TIENE CARACTERÍSTICAS QUE LO
DISTINGUEN DE OTROS Y QUE AFECTAN EL
DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN DE SUS
MIEMBROS:
–
–
–
–
–
CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO
RECURSOS QUE SUS MIEMBROS REPORTAN AL GRUPO
ESTRUCTURA QUE DA FORMA AL COMPORTAMIENTO
PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
CONDICIONES IMPUESTAS
EXTERNAMENTE
•
•
•
•
•
•
•
•
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD
REGLAMENTACIÓN FORMAL
RECURSOS ORGANIZACIONALES
PROCESO DE SELECCIÓN DE SUS RRHH
SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RECOMPENSA
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EL AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO
RECURSOS DE LOS MIEMBROS
• HABILIDADES
– LAS PERSONAS QUE TIENEN LAS HABILIDADES
CRUCIALES PARA LOGRAR LA TAREA DEL
GRUPO, TIENDEN A VERSE MÁS
INVOLUCRADAS, CONTRIBUYEN MÁS, ES
PROBABLE QUE SURJAN COMO LOS LÍDERES Y
ESTÁN MÁS SATISFECHOS SI EL GRUPO UTILIZA
SUS TALENTOS CON EFICACIA.
RECURSOS DE LOS MIEMBROS
• CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
– MEJORAN LA MORAL , LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COHESIÓN DEL GRUPO:
• CONFIANZA EN SÍ MISMOS
• SOCIABILIDAD
• INDEPENDENCIA
– INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEÑO
DE UN GRUPO Y SU MOTIVACIÓN:
• EL AUTORITARISMO
• LA PREPOTENCIA
• LA DESPREOCUPACIÓN
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
• TODO GRUPO TIENE UNA ESTRUCTURA QUE
MODELA EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS
Y SUS VARIABLES SON:
–
–
–
–
–
LIDERAZGO FORMAL
PAPELES O ROLES
NORMAS, MITOS Y RITOS
ESTATUS DEL GRUPO
TAMAÑO Y COHESIÓN
PAPELES O ROLES
• CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA
ESPERADO, ATRIBUÍDO A ALGUIEN QUE
OCUPA UNA POSICIÓN DETERMINADA EN
UNA UNIDAD SOCIAL
• SE DIFERENCIAN TRES TIPOS DE ROLES
– EL ROL ACTUADO O IDENTIFICATORIO
– EL ROL PERCIBIDO POR EL INDIVIDUO
– EL ROL ESPERADO POR LOS DEMÁS MIEMBROS
IDENTIFICACIÓN CON EL ROL O
PAPEL ACTUADO
• CIERTOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES
REALES CONSISTENTES CON UN ROL CREAN LA
IDENTIFICACIÓN CON EL PAPEL
• LA GENTE TIENE LA HABILIDAD DE CAMBIAR DE
PAPELES CUANDO SE IDENTIFICA CON UNA
SITUACIÓN QUE ASÍ LO REQUIERE.
ROL PERCIBIDO
• LA VISIÓN DE LA MANERA EN QUE SE
SUPONE QUE UNO DEBE ACTUAR EN UNA
SITUACIÓN DETERMINADA ES UNA
PERCEPCIÓN DEL ROL.
• ES EL ROL QUE PERCIBIMOS QUE LOS DEMÁS
ESPERAN QUE JUGUEMOS EN UNA
CIRCUNSTANCIA DADA.
ROL ESPERADO
• ES LA MANERA COMO OTRAS
PERSONAS CREEN QUE UNO
DEBERÍA ACTUAR EN UNA
SITUACIÓN DETERMINADA.
• ES LA EXPECTATIVA QUE TIENEN
LOS DEMÁS DE CÓMO VAMOS A
ENCARAR NUESTRO PAPEL SEGÚN
NUESTRA POSICIÓN.
EXPECTATIVA DE ROLES
• EL CONTRATO SICOLÓGICO
– ACUERDO NO ESCRITO QUE
ESTABLECE QUE ESPERA LA
ORGANIZACIÓN DEL EMPLEADO Y
VICEVERSA
• ES UN DETERMINANTE PODEROSO
DEL COMPORTAMIENTO SI SE
COMUNICAN CON PRESCISIÓN LAS
EXPECTATIVAS DEL ROL.
CONFLICTO DE ROLES
• CUANDO NO COINCIDEN LOS
ROLES ACTUADOS CON LOS
PERCIBIDOS O CON LOS
ESPERADOS.
• CUANDO UN INDIVIDUO SE
PERCIBE CONFRONTADO POR
EXPECTATIVAS DIVERGENTES
DE ROLES.
NORMAS DE LOS GRUPOS
• ESTÁNDARES DE CONDUCTA DENTRO DE
UN GRUPO QUE SON COMPARTIDAS POR
TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO
• SON LAS QUE LE INDICAN AL MIEMBRO DE UN
GRUPO QUE DEBE O QUE NO DEBE HACER EN
DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS
• LAS NORMAS ACTÚAN DE MODO DE INFLUIR EN EL
COMPORTAMIENTO DE CADA MIEMBRO.
CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS
SEGÚN GIBSON
• SON SOBRE TEMAS IMPORTANTES Y QUE
HACEN A LA EFICACIA DEL GRUPO
• SON ACEPTADAS POR LA MAYORÍA
• SE APLICAN A TODOS LOS MIEMBROS
• SI UN MIEMBRO NO LAS ACATA SE SOMETE A
LA PRESIÓN DEL GRUPO
• LAS NORMAS SON ÚNICAS E IRREPETIBLES
CONFORMIDAD O APEGO A
LAS NORMAS
• LA CONFORMIDAD ES EL AJUSTE
DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL
A LAS NORMAS DEL GRUPO DE
REFERENCIA.
• EL APEGO DEPENDE DE:
• LA PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS
• LOS ESTÍMULOS QUE EVOCAN
• FACTORES SITUACIONALES (TAMAÑO O
ESTR.)
• GRADO DE IDENTIFICACIÓN (REL.
INTRAGR.)
IMPORTANCIA DE LAS NORMAS
• FACILITAN LA SUPERVIVENCIA DEL
GRUPO
• MEJORAN LA PREDICTIBILIDAD DEL
COMPORTAMIENTO DE SUS
MIEMBROS
• REDUCE LOS PROBLEMAS
INTERPERSONALES QUE PRODUCEN
ROCES ENTRE LOS MIEMBROS
• PERMITE A LOS MIEMBROS
EXPRESAR LOS VALORES DEL GRUPO
Y ACLARAR LOS RASGOS
MITOS Y RITOS
• LA MITOLOGÍA Y EL RITUAL SURGEN DE:
– AFIRMACIONES EXPLÍCITAS DE UN MIEMBRO
INFLUYENTE DENTRO DEL GRUPO
– ACONTECIMIENTOS DECISIVOS EN LA HISTORIA
DEL GRUPO
– PRIMACÍA DE UN PATRÓN DE CONDUCTA
– TRASMISIÓN DE CONDUCTAS EN SITUACIONES
ANTERIORES
ESTATUS
• ES UN GRADO DE PRESTIGIO, UNA
POSICIÓN O JERARQUÍA DENTRO DE UN
GRUPO
• RANGO SOCIALMENTE DEFINIDO DADO
POR OTROS A UN GRUPO O A SUS
MIEMBROS
• SE MARCA EN SÍMBOLOS O PROTOCOLOS
COHESIÓN DE UN GRUPO
• LA COHESIÓN ES EL GRADO EN QUE LOS
MIEMBROS DE UN GRUPO SE VEN
ATRAÍDOS UNOS CON OTROS Y SE VEN
MOTIVADOS PARA PERMANECER
INTEGRADOS
• SON DETERMINANTES:
–
–
–
–
–
EL TIEMPO QUE PASAN JUNTOS
LA SEVERIDAD DE LOS ACTOS DE INICIACIÓN
EL TAMAÑO Y LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO
LAS AMENAZAS EXTERNAS
LOS ÉXITOS ANTERIORES
PROCESOS DE INTERACCIÓN DE
SUS MIEMBROS
• PATRONES DE COMUNICACIÓN PARA EL
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
• COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES
• INTERACCIONES PARA LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS Y SIMILARES
• DINÁMICAS DEL PODER
• PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES GRUPALES
• EL IMPACTO DE LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA EN
LA EFICACIA DEL GRUPO
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
• FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES
EN GRUPO:
–
–
–
–
–
–
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS MÁS COMPLETOS
INCREMENTADA DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA
DECISIONES DE ALTA CALIDAD
ACEPTACIÓN MUCHO MAYOR DE UNA SOLUCIÓN
APOYO ENTUSIASTA DE LA DECISIÓN TOMADA
ALIENTO A TERCEROS PARA SU ACEPTACIÓN
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
• DEBILIDADES EN LA TOMA DE
DECISIONES EN GRUPO:
– CONSUMEN MÁS CANTIDAD DE TIEMPO
– HAY PRESIONES PARA ENTRAR A LA
CONFORMIDAD
– PUEDE HABER DOMINACIÓN DE UNO O
POCOS
– LA RESPONSABILIDAD ES AMBIGUA Y SE
DILUYE
TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO
• GRUPOS TÍPICOS DE INTERACCIÓN CARA A CARA,
TODOS CONTRA TODOS.
• TORBELLINO DE IDEAS QUE ALIENTA TODAS LAS
POSIBILIDADES RESTRINGIENDO LAS CRÍTICAS
• TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL, CARA A CARA
PERO CON PRESENTACIÓN ORDENADA E
INDEPENDIENTE HASTA LA CALIFICACIÓN FINAL
• REUNIONES ELECTRÓNICAS CON INTERCAMBIO
ANÓNIMO DE IDEAS, CON MAYOR HONESTIDAD Y
ALTA VELOCIDAD
EQUIPOS DE TRABAJO
• CONJUNTO DE PERSONAS CUYOS
ESFUERZOS INDIVIDUALES DAN COMO
RESULTADO UN DESEMPEÑO MAYOR QUE
LA SUMA DE AQUELLAS CONTRIBUCIONES
INDIVIDUALES
• UN EQUIPO DE TRABAJO GENERA UNA SINERGIA
POSITIVA A TRAVÉS DEL ESFUERZO COORDINADO
COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS Y
EQUIPOS DE TRABAJO
• GRUPOS DE TRABAJO
– COMPARTIR
INFORMACIÓN COMO
META
– SINERGIA NEUTRAL
– RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL
– HABILIDADES ALEATORIO Y VARIABLE
• EQUIPOS DE
TRABAJO
– DESEMPEÑO
COLECTIVO COMO
META
– SINERGIA POSITIVA
– RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL Y MUTUA
– HABILIDADES
COMPLEMENTARIAS
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
• PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR
EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO
RENDIMIENTO:
– TAMAÑO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
• Los mejores equipos tienden a ser pequeños
– HABILIDADES DE LOS MIEMBROS
• Técnicas, en solución de problemas y en toma de decisiones
– DISTRIBUCIÓN DE ROLES Y DIVERSIDAD
• Productor, Organizador, Asesor, Promotor, Creador,
Conector.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
• PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A
CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO
RENDIMIENTO:
– COMPROMISO CON UN PROPÓSITO COMÚN
• Proporciona una guía bajo cualquier circunstancia
– ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECÍFICAS
• Mensurables y realistas, dando energía a los equipos
– LIDERAZGO Y ESTRUCTURA
• Para dirigir y enfocarse en un método común y con una
carga equitativa de trabajo
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
• PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A
CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO
RENDIMIENTO:
– HOLGAZANERÍA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD
• Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en
conjunto e individual al mismo tiempo
– EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y RECOMPENSA
• Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y
grupal
– DESARROLLO DE UNA CONFIANZA MUTUA
• Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y
Apertura
LAS COMUNICACIONES EFECTIVAS
PROCESOS Y BARRERAS
• Elementos de una comunicación
eficaz
• Diferencias con trasmisión e influencia
• Barreras en las comunicaciones
• La ventana de Johary
• La dimensión ético- emocional de las
comunicaciones
LAS COMUNICACIONES EFECTIVAS
PROCESOS Y BARRERAS
• Elementos de una comunicación
eficaz
• Diferencias con trasmisión e influencia
• Barreras en las comunicaciones
• La ventana de Johary
• La dimensión ético- emocional de las
comunicaciones
ELEMENTOS DE UNA
COMUNICACIÓN EFICAZ
• SIETE ETAPAS O MOMENTOS EN UN PROCESO :
–
–
–
–
–
–
–
EMISOR - FUENTE DE LA COMUNICACIÓN
MENSAJE - CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN
CODIFICACIÓN – CONVERSIÓN SIMBÓLICA
CANAL – MEDIO POR EL CUAL VIAJA EL MENSAJE
DECODIFICACIÓN – TRADUCCIÓN DEL MENSAJE
RECEPTOR – AUDIENCIA A LA CUAL VA DIRIGIDA
RETROALIMENTACIÓN – FEED BACK QUE ELIMINA LOS
MALOS ENTENDIDOS – VERIFICA LA COMUNICACIÓN
TRASMISIÓN E INFLUENCIA
• DIFERENCIAS CON TRASMISIÓN:
– CUANDO NO EXISTE FEED BACK, CUANDO LA AUDIENCIA
NO ENVÍA UN MENSAJE DE COMPRENSIÓN DEL MENSAJE
Y EL EMISOR NO PUEDE VERIFICAR QUE HUBO UNA
DECODIFICACIÓN CORRECTA, ENTONCES NO HAY
COMUNICACIÓN SINO SÓLO TRASMISIÓN DEL MENSAJE.
• DIFERENCIAS CON INFLUENCIA:
– CUANDO A PARTIR DE LA COMUNICACIÓN VERIFICADA EL
EMISOR NO LOGRA MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE
LA AUDIENCIA, ENTONCES NO HAY INFLUENCIA.
BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
• EN EL EMISOR O FUENTE :
•
•
•
•
INADECUADA CODIFICACIÓN DEL MENSAJE
MALA ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN
FALTA DE CONOCIMIENTO RESPECTO DE LA AUDIENCIA
APRENSIÓN – TENSIÓN Y ANSIEDAD
• EN EL MENSAJE:
• SIMBOLOGÍA NO COMPRENSIBLE
• DISTORSIÓN Y CONFUSIÓN EN EL CONTEXTO
• EN EL RECEPTOR O AUDIENCIA:
•
•
•
•
PREJUICIOS Y EXPERIENCIAS PREVIAS
EXPECTATIVAS Y PERCEPCIÓN SELECTIVA
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE PERCEPCIÓN
ATENCIÓN Y CUIDADO QUE APLIQUE A LA RECEPCIÓN
LA VENTANA DE JOHARY
Comunico bien
Comunico mal
ABIERTA
OCULTA
CIEGA
CERRADA
Audiencia se
comunica bien
Audiencia se
comunica mal
LA DIMENSIÓN ÉTICO-EMOCIONAL
DE LAS COMUNICACIONES
Ética / verdad
No ética/mentira
VERDAD/
AMOR
VERDAD/
DESAMOR
MENTIRA/
AMOR
MENTIRA/
DESAMOR
Afecto / Amor
No Afecto/Desamor
EL PODER
• DEFINICIÓN DE PODER:
• LA CAPACIDAD QUE TIENE “A” DE INFLUIR EN EL
COMPORTAMIENTO DE “B”, DE MODO QUE “B”
ACTÚE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE “A”
– IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER
AÚN QUE NO SE EJERZA
– IMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE
ÉSTA COMO GRANDE SEA EL PODER
BASES DEL PODER
• TIPOLOGÍA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN
SEGÚN LAS BASES O FUENTES DEL PODER.
–
–
–
–
–
PODER COERCITIVO
PODER DE RECOMPENSA
PODER LEGÍTIMO
PODER DE EXPERTO
PODER DE REFERENCIA
PODER COERCITIVO
• ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A
LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO
CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLÍCITA
• A NIVEL ORGANIZACIONAL:
– “A” TIENE PODER COERCITIVO SOBRE “B” SI
PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O
DEGRADARLO, ASÍ COMO SI PUEDE ASIGNARLE
TAREAS QUE NO LE AGRADEN
PODER DE RECOMPENSA
• OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA
HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS
QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.
• EN LA ORGANIZACIÓN:
– ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS
O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIÓN DE
TAREAS INTERESANTES, EVALUACIÓNES
POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.
PODER LEGÍTIMO
• EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE
COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA
JERARQUÍA FORMAL DE UNA
ORGANIZACIÓN
• EN LA ORGANIZACIÓN, IMPLICA ADEMÁS
DEL PODER COERCITIVO Y DE
RECOMPENSA IMPLÍCITOS, UNA
ACEPTACIÓN EXPRESA DE LA AUTORIDAD
QUE IMPLICA EL PUESTO.
PODER DE EXPERTOS
• ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO
RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS
HABILIDADES ESPECIALES O EL
CONOCIMIENTO.
• EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS
TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MÁS
ESPECIALIZADOS, SOMOS MÁS
DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA
LOGRAR LAS METAS
PODER DE REFERENCIA
• SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA
ADMIRACIÓN POR UNA PERSONA QUE
POSEE CARACTERÍSTICAS PERSONALES
DESEABLES Y EL INTERÉS DE SER COMO
ÉL.
• EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN
COMO CARISMÁTICOS Y DOMINANTES,
LOGRAN QUE LOS DEMÁS LES OBEDEZCAN
LA DEPENDENCIA:
CLAVE DEL PODER
• ANTE LA VALIDEZ DEL POSTULADO DE QUE A
MAYOR DEPENDENCIA DE “B” RESPECTO DE “A”,
MAYOR PODER DE “A” SOBRE “B”, SE PUEDE
AFIRMAR ADEMÁS QUE:
– LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO
QUE USTED CONTROLA ES IMPORTANTE, ESCASO O NO
SUSTITUÍBLE.
– ESPECIALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES DONDE LOS
RECURSOS GENERALMENTE ESTÁN EN MANOS DE UNOS
POCOS Y TIENEN DICHAS CARACTERÍSTICAS
TÁCTICAS DE PODER
• FORMAS EN QUE LOS INDIVIDUOS TRADUCEN LAS
BASES DE PODER EN ACCIONES CONCRETAS
• EN LAS ORGANIZACIONES LOS GERENTES
INFLUYEN UNOS SOBRE OTROS Y ANTE SUS
SUBORDINADOS APLICANDO AL MENOS SEIS
TÁCTICAS DIFERENTES:
•
•
•
•
•
•
RAZÓN
AMISTAD
COALICIÓN
ASERTIVIDAD
AUTORIDAD SUPERIOR
SANCIONES
TÁCTICA: LA RAZÓN
• TOMAR LOS HECHOS Y LOS DATOS
PARA HACER UNA PRESENTACIÓN
LÓGICA O RACIONAL DE LAS IDEAS
QUE SE QUIEREN IMPONER
TÁCTICA: LA AMISTAD
• BASARSE EN LA ADULACIÓN, EL
FOMENTO DE LA BUENA VOLUNTAD Y
EN UNA ACTITUD HUMILDE Y
AMISTOSA ANTES DE HACER UNA
PETICIÓN PARA LOGRAR ALGO
TÁCTICA: LA COALICIÓN
• OBTENER EL APOYO DE OTRAS
PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
PARA APOYAR LA PETICIÓN Y LOGRAR
EL PROPÓSITO.
TÁCTICA: LA ASERTIVIDAD
• UTILIZAR UN MÉTODO DIRECTO Y
DEMANDANTE PARA EXIGIR EL
CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES,
HACER REPETIDOS RECORDATORIOS,
ORDENAR A LOS INDIVIDUOS QUE
CUMPLAN CON LO QUE SE LES PIDE Y
SEÑALARLES QUE LAS REGLAS EXIGEN
SER CUMPLIDAS.
TÁCTICA: AUTORIDAD SUPERIOR
• IMPLICA OBTENER EL APOYO DE LOS
NIVELES SUPERIORES DE LA
ORGANIZACIÓN PARA RESPALDAR LAS
PETICIONES Y ASÍ LOGRAR LA ACEPTACIÓN
A LAS DEMANDAS.
TÁCTICA: LAS SANCIONES
• UTILIZAR LAS RECOMPENSAS Y
SANCIONES DERIVADAS DE LA
ORGANIZACIÓN, COMO NEGAR O
PROMETER UN INCREMENTO SALARIAL,
AMENAZAR CON REALIZAR UNA
EVALUACIÓN INSATISFACTORIA DEL
DESEMPEÑO O RETENER LA PETICIÓN
PARA UN ASCENSO.
ESTRATEGIAS EN GRUPOS
• LA COALICIÓN:
– CUANDO DOS O MÁS FUERZAS SE UNEN
PARA LOGRAR INCREMENTAR SUS
RESPECTIVAS RECOMPENSAS.
• LA POLÍTICA :
– CUANDO LA GENTE SE REÚNE EN
GRUPOS Y EJERCE EL PODER, UTILIZA
LAS HABILIDADES POLÍTICAS.
LIDERAZGO EFECTIVO
• EL LIDERAZGO SE DEFINE COMO LA
HABILIDAD DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA
QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS.
– EL ORÍGEN DE ESTA INFLUENCIA PUEDE SER FORMAL
CON AUTORIDAD CONFERIDA
– PUEDE SURGIR NATURALMENTE DENTRO DE UN GRUPO
DE MODO INFORMAL, POR LA SOLA ACEPTACIÓN DE LA
MAYORÍA DE SUS INTEGRANTES
RELACIÓN ENTRE EL PODER Y EL
LIDERAZGO
• LOS LÍDERES USAN EL PODER COMO UN
MEDIO DE LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO
Y FACILITAR SU ALCANCE
• DADO QUE EL PODER NO NECESITA QUE
EXISTA COMPATIBILIDAD EN LAS METAS,
UTILIZA LA DEPENDENCIA PARA LOGRAR
ALCANZAR LAS DEL LÍDER.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
• TEORÍAS DE LOS RASGOS:
– BUSCAN CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAN
A LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON
• TEORÍAS CONDUCTISTAS:
– PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS
QUE DIFERENCIAN A UNOS LÍDERES DE OTROS,
SEGÚN SUS ESTILOS DE LIDERAZGO
• TEORÍAS CONTINGENCIALES:
– CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS
DE LOS LÍDERES SEGÚN LAS SITUACIONES O
CONTINGENCIAS
EL GRID GERENCIAL DE
BLAKE Y MOUTON
• TOMANDO COMO BASE LOS TRES ELEMENTOS
FUNDAMENTALES EN TODA ORGANIZACIÓN: OBJETIVOS,
PERSONAL Y PODER JERÁRQUICO, EL GRID ENTRELAZA
ESTAS CARACTERÍSTICAS Y LAS REPRESENTA
GRÁFICAMENTE.
• COMBINA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN CON
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS Y DE LA
INTERRELACIÓN DE ESTOS INTERESES SURGE LA
DEFINICIÓN DEL ESTILO PERSONAL DE DESARROLLAR LA
CAPACIDAD DE MANDO DE UN GERENTE O SUPERVISOR.
LOS CINCO ESTILOS GERENCIALES
•
(1,9) ADMINISTRACIÓN DE UN CLUB CAMPESTRE
• MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE Y MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN –
RELACIONES SATISFACTORIAS
•
(9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA
• MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE –
SIN INTERFERENCIAS DEL ELEMENTO HUMANO
•
(1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – LAISSEZ FAIRE
• MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE – LA
LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO PARA SOBREVIVIR
•
(5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN
• NIVEL MEDIO ADECUADO DE PRODUCCIÓN EN UN AMBIENTE DE EQUILIBRIO
SATISFACTORIO DE MORAL ENTRE LA GENTE
•
(9,9) ESTILO DE MANDO – TRABAJO EN EQUIPO
• MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE –
RELACIONES DE RESPETO Y CONFIANZA CON DEDICACIÓN PLENA
ESTILOS DOMINANTE Y SUPLENTE
• FACTORES QUE DETERMINAN EL ESTILO GRID DE
MANDO DOMINANTE:
•
•
•
•
•
LA ORGANIZACIÓN
LA SITUACIÓN
LOS VALORES
LA PERSONALIDAD
LA OPORTUNIDAD
• EL ESTILO SUPLENTE LE APARECE A UN
DIRECTIVO CUANDO SE ENCUENTRA BAJO
PRESIÓN, TENSIÓN O ANTE SITUACIONES
CONFLICTIVAS QUE NO PUEDE RESOLVER.
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LOS
ESTILOS GERENCIALES
•
•
•
•
•
•
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
CONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEAS
MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
TEMPERAMENTO
HUMOR
ESFUERZO PERSONAL
ELEMENTOS DEL ESTILO (1.1)
• ACEPTO CON INDIFERENCIA LAS DECISIONES DE OTROS
• EVITO TOMAR PARTE, NO REVELANDO OPINIONES,
ACTITUDES E IDEAS
• CUANDO SURGE UN CONFLICTO, TRATO DE SER NEUTRAL
• MANTENIÉNDOME NO INVOLUCRADO, RARAMENTE ME
IRRITO
• MI HUMOR SE CONSIDERA INSUSTANCIAL
• PONGO SÓLO LO NECESARIO PARA SALIR ADELANTE EN EL
ESFUERZO
ELEMENTOS DEL ESTILO (1.9)
• APOYO LAS DECISIONES QUE FOMENTAN BUENAS
RELACIONES
• ACEPTO OPINIONES, ACTITUDES E IDEAS DE OTROS ANTES
QUE FORZAR LAS MÍAS
• EVITO PRODUCIR CONFLICTOS PERO, CUANDO SURGEN,
TRATO DE SUAVIZAR LOS SENTIMIENTOS PARA MANTENER A
TODOS EN ARMONÍA.
• DEBIDO A LA HOSTILIDAD QUE PUEDEN PRODUCIR LAS
TENSIONES, REACCIONO EN FORMA AFECTUOSA
• MI HUMOR DESVÍA LA ATENCIÓN DE LA PARTE SERIA
• PREFIERO APOYAR A OTROS A EMPRENDER ACCIONES POR
MI CUENTA
ELEMENTOS DEL ESTILO (5.5)
• BUSCO SOLUCIONES FACTIBLES AUNQUE NO PERFECTAS
• CUANDO LOS DEMÁS TIENEN IDEAS, OPINIONES O
ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, LAS ACEPTO A
MEDIAS, HACIENDO CONCESIONES
• CUANDO SURGEN CONFLICTOS, TRATO DE ENCONTRAR UNA
SOLUCIÓN JUSTA QUE AGRADE A LOS DEMÁS
• BAJO TENSIÓN, ME SIENTO INSEGURO Y ANGUSTIADO,
PREOCUPADO POR ENCONTRAR LA MANERA DE SATISFACER
LAS EXIGENCIAS DE OTROS
• MI HUMOR VENDE MIS IDEAS Y A MI MISMO
• BUSCO MANTENER UNA MARCHA SEGURA Y UNIFORME
ELEMENTOS DEL ESTILO (9.1)
• ESPERO QUE MIS DECISIONES SEAN ACEPTADAS COMO
DEFINITIVAS
• MANTENGO MIS IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES , AUNQUE A
VECES TENGA QUE PROCEDER CON IMPRUDENCIA
• CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE SUPRIMIRLOS O
DE IMPONER MI OPINIÓN
• CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN, DEFIENDO MIS IDEAS,
RESISTO Y EXPONGO NUEVOS ARGUMENTOS EN MI FAVOR
• MI HUMOR ES IRÓNICO, HIRIENTE Y MORDAZ
• ESTIMULO A LOS OTROS Y A MI MISMO
ELEMENTOS DEL ESTILO (9.9)
•
•
•
•
•
•
VALORO ALTAMENTE LAS DECISIONES CRATIVAS Y BIEN FUNDADAS,
QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIÓN Y EL ACUERDO
ESCUCHO, BUSCO IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE
LAS MÍAS, TENGO FUERTES CONVICCIONES PERO SÉ ACEPTAR
IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS MÍAS
CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE ENCONTRAR LOS
MOTIVOS DE ÉSTOS E INTENTO ELIMINAR LAS CAUSAS
SUBYACENTES
CUANDO ME PROVOCAN ME CONTENGO, AUNQUE MI IMPACIENCIA
SEA VISIBLE
MI HUMOR RESPONDE A LA SITUACIÓN Y LE DA PERSPECTIVA,
MANTENGO EL BUEN HUMOR AÚN BAJO PRESIÓN
REALIZO UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMÁS SE UNEN A ÉL
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
• DEFINICIÓN:
– UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA
PARTE PERCIBE QUE OTRA HA AFECTADO O
ESTÁ POR AFECTAR NEGATIVAMENTE ALGO
IMPORTANTE PARA LA PRIMERA PARTE.
• NO TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS.
EL
CONFLICTO TIENE TANTO UN LADO POSITIVO COMO
UNO NEGATIVO.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
• PUNTO DE VISTA TRADICIONAL:
– CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y
DEBE EVITARSE QUE OCURRA O ELIMINARSE.
• PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
– CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN
TODOS LOS GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE.
• PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
– CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA
NECESARIO EN UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ÉSTA SE
DESEMPEÑE CON EFICACIA.
NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO
40
30
20
10
0
-10
-20
APATÍA
BAJO
MAXIMO
BAJO
CAOS
EL PROCESO DEL CONFLICTO
• CINCO ETAPAS:
–
–
–
–
–
OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL
COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN
INTENCIONES
COMPORTAMIENTO
RESULTADOS
OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD
POTENCIALES
• EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES
QUE GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA
EL CONFLICTO:
– COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS
MENSAJES, BARRERAS O SOBRE COMUNICACIÓN
– ESTRUCTURA – TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN,
CLARIDAD EN LAS JURIDICCIONES, ESTILOS DE
LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS METAS.
– VARIABLES PERSONALES – PERSONALIDAD Y VALORES
DE LAS PERSONAS QUE SE ENFRENTAN
COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN
• CONFLICTO PERCIBIDO
– CONOCIMIENTO DE UNA O MÁS PARTES DE LA
EXISTENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN
OPORTUNIDADES PARA QUE SIRJA EL MISMO.
• CONFLICTO SENTIDO
– INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA
ANSIEDAD, TENSIÓN, FRUSTRACIÓN Y
HOSTILIDAD.
INTENCIONES
• INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN
DEL CONFLICTO:
–
–
–
–
–
COMPETENCIA
COLABORACIÓN
COMPROMISO
EVASIÓN
ACOMODAMIENTO
INTENCIONES
• COMPETENCIA:
– UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A
PESAR DEL IMPACTO EN LA OTRA PARTE.
• COLABORACIÓN:
– UNA SITUACIÓN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN
CONFLICTO DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS
INTERESES DE TODAS LAS PARTES.
• EVASIÓN:
– EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO
INTENCIONES
• COMPLACENCIA:
– LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO DE
COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR
ENCIMA DE LOS PROPIOS.
• COMPROMISO:
– UNA SITUACIÓN EN LA CUAL CADA PARTE EN UN
CONFLICTO ESTÁ DISPUESTA A RENUNCIAR A
ALGO PARA LLEGAR A UNA SOLUCIÓN.
COMPORTAMIENTO
• TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CONFLICTO
CORRELATIVAS CON EL ESTILO DEL LÍDER:
•
•
•
•
•
COMPETENCIA – GANAR/PERDER
9.1
COLABORACIÓN - GANAR/GANAR 9.9
EVASIÓN – PERDER/PERDER
1.1
COMPLACENCIA – PERDER/GANAR 1.9
COMPROMISO – EMPATE
5.5
CONFLICTO FUNCIONAL VS
DISFUNCIONAL
• CONFLICTO FUNCIONAL:
– ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y
MEJORA SU DESEMPEÑO.
• CONFLICTO DISFUNCIONAL:
– ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL
DESEMPEÑO DEL GRUPO
RESULTADOS
• RESULTADOS FUNCIONALES:
– CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS
DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA
INNOVACIÓN, ALIENTA EL INTERÉS Y LA
CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL
GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVÉS DEL
CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y
LIBERARSE LAS TENSIONES ,Y NUTRE UN
AMBIENTE DE AUTOEVALUACIÓN Y CAMBIO
RESULTADOS
RESULTADOS DISFUNCIONALES:
UNA OPOSICIÓN DESCONTROLADA ALIMENTA EL
DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA
DESTRUCCIÓN DEL GRUPO.
RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES,
REDUCCIÓN EN LA COHESIÓN DEL GRUPO, Y
SUPREMACÍA DE LAS METAS INDIVIDUALES SOBRE
LAS COLECTIVAS
NEGOCIACIÓN
• DEFINICIÓN:
– UN PROCESO EN EL CUAL DOS O MÁS PARTES
INTERCAMBIAN BIENES O SERVICIOS Y TRATAN
DE ESTAR DE ACUERDO EN LA TASA DE
INTERCAMBIO PARA ELLAS
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
• NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA:
• ES LA QUE BUSCA DIVIDIR UNA CANTIDAD
FIJA DE RECURSOS DERIVANDO EN UNA
SITUACIÓN DE GANAR – PERDER.
• NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA:
– ES LA QUE BUSCA UNA O MÁS ARREGLOS QUE
PUEDAN CREAR UN SOLUCIÓN GANAR - GANAR
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
• CINCO ETAPAS:
– PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN
– DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS
– ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
– NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL
PROBLEMA
– CIERRE Y PUESTA EN MARCHA
PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN
• SE DEBE DETERMINAR PREVIAMENTE:
–
–
–
–
–
–
–
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIÓN
QUIENES ESTÁN INVOLUCRADOS
QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIÓN
CUALES SON LAS METAS – MÍNIMOS ACEPTABLES
QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE
QUE ESTARÍA DISPUESTA A RESIGNAR LA OTRA PARTE
DEFINICIÓN DE LAS REGLAS
• SE DETERMINAN LAS REGLAS BÁSICAS:
–
–
–
–
–
QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIÓN ADELANTE
DONDE SE LLEVARÁ A CABO
QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY
A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIÓN
SI HABRÁ PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS
PARA DESTRANCAR LAS NEGOCIACIONES
ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
• EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS
POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE
AMPLIARÁN, ACLARARÁN, APOYARÁN Y
JUSTIFICARÁN LAS DEMANDAS.
• ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E
INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA
IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS
DEMANDAS ORIGINALES
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN
• PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIÓN:
– HAGA UNA INTRODUCCIÓN POSITIVA
– DIRÍJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE
– PONGA POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS
INICIALES
– ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR – GANAR
– CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA
– TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA
AMBAS PARTES
CIERRE Y PUESTA EN MARCHA
• CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE
FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL
SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR UN
PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA EN
PRÁCTICA DEL MISMO
– SE REQUERIRÁ SACAR UN CONTRATO FORMAL
AUNQUE MUCHAS VECES ALCANZA CON UN
APRETÓN DE MANOS.
FACTORES CLAVE
• SEGÚN HERB COHEN EN SU LIBRO: “ TODO ES
NEGOCIABLE” PLANTEA QUE HAY TRES FACTORES
CLAVE EN TODO PROCESO DE NEGOCIACIÓN:
• TIEMPO
• PODER
• INFORMACIÓN
RELACIONES INTERGRUPALES
• LOS CONFLICTOS Y LA NEGOCIACIÓN
ENTRE GRUPOS TIENE CARACTRÍSTICAS
PARTICULARES:
–
–
–
–
–
MAYOR RIESGO DE DISFUNCIONALIDAD
LA REPRESENTACIÓN DE TERCEROS
EL SÍNDROME DEL HÉROE/TRAIDOR
LA VALIDEZ DEL ACUERDO INICIAL
LA ACEPTACIÓN DE LOS MIEMBROS
ELEMENTOS DEL ESTILO
GANAR/PERDER
PARTA DE POSICIONES EXTREMAS
NO DE NUNCA CONCESIONES, Y TOME UNA
CONCESION DEL OTRO COMO MUESTRA DE
DEBILIDAD
FOMENTE LA AUTORIDAD DIVIDIDA, NO ASUMA
COMPROMISOS
USE EL TIEMPO A SU FAVOR
USE LAS EMOCIONES Y LA IRA EN SU FAVOR
USE LA PRESION Y EL PODER
LOS 7 ELEMENTOS DEL PROCESO
DE NEGOCIACIÓN
ALTERNATIVAS - Decido si negocio
INTERESES - Causa real
OPCIONES - Crecimiento de la ganancia mutua
CRITERIOS (LEGITIMIDAD) - Justicia
RELACIONES - Hay un problema común ante el cual somos
aliados
COMUNICACIÓN - Abierta
COMPROMISOS - Firme y evaluable
ALTERNATIVAS
LO QUE LAS PARTES PUEDEN HACER SIN LOGRAR
ACUERDO CON LA OTRA PARTE
•EL PROPÓSITO DE LA NEGOCIACIÓN NO ES LLEGAR A
UN ACUERDO, SINO SATISFACER LOS INTERESES
•IDENTIFIQUE SI DEBE O NO NEGOCIAR
• DESARROLLAR NUESTRA MEJOR ALTERNATIVA AL
ACUERDO NEGOCIADO(MAAN). ¿ES REAL?
• ESTIMAR EL DE ELLOS
• TRATAR DE MEJORAR NUESTRO MAAN Y
DESMEJORAR EL DE ELLOS LEGÍTIMAMENTE
INTERESES
LOS DESEOS, NECESIDADES, ANSIEDADES Y TEMORES
QUE ESTÁN DETRÁS DE LAS POSICIONES DE LAS PARTES
Y QUE LAS MOTIVAN EN LA NEGOCIACIÓN
ACLARAR NUESTROS INTERESES, ESTIMAR LOS DE
ELLOS, EXPLORAR PRIORIDADES
ANALIZAR CUALES INTERESES SON COMPARTIDOS,
CUALES SON SOLAMENTE DIFERENTES, Y CUALES SON
REALMENTE INCOMPATIBLES
OPCIONES
PUNTOS SOBRE LOS CUALES UN ACUERDO PODRÍA
SER POSIBLE; MANERAS POSIBLES DE SATISFACER
INTERESES
INVENTAR ACUERDOS POSIBLES QUE PUEDAN
SATISFACER CREATIVAMENTE LOS INTERESES DE
AMBAS PARTES
PREPARAR OPCIONES QUE REFLEJEN LOS CRITERIOS
DE LEGITIMIDAD QUE PROPONEMOS
NO CRITICAR LA IDEA ANTES QUE NAZCA
CRITERIOS (LEGITIMIDAD)
CRITERIOS QUE SIRVEN PARA ESTABLECER SI UN
ACUERDO ES JUSTO, SABIO O PRUDENTE
ESTABLECER NORMAS PARA LA NEGOCIACION
PLANTEAR CLARAMENTE LA ESTRATEGIA
ENCONTRAR ELEMENTOS OBJETIVOS DE MEDIDA
ANALIZAR PRECEDENTES Y GENERAR CRITERIOS
EXTERNOS QUE SEAN FAVORABLES PARA NOSOTROS Y
PERSUASIVOS PARA ELLOS
ESTIMAR LO QUE LA OTRA PARTE DEBERÍA DECIR PARA
EXPLICAR EL RESULTADO
RELACIONES
LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA TRATARSE BIEN,
INDEPENDIENTEMENTE DE LOS TÉRMINOS
SUSTANTIVOS DE UN ACUERDO
EVALUAR LA RELACIÓN
PLANEAR LO QUE HAREMOS PARA MEJORARLA SIN
HACER CONCESIONES EN LA SUSTANCIA
COMUNICACIÓN
LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA DARSE A
ENTENDER A LA OTRA, CLARAMENTE Y CON
EXACTITUD
PLANEAR LO QUE QUEREMOS CONOCER Y DECIR
DESARROLLAR MANERAS DE COMUNICARNOS
CLARAMENTE
COMUNICACIÓN
EQUILIBRE ABOGACÍA (PREGUNTAR PARA REBATIR)
CON INDAGACIÓN (PREGUNTAS PARA APRENDER).
LA NEGOCIACIÓN COMIENZA CUANDO HAY
INDAGACIÓN
ESCUCHE ACTIVAMENTE Y DEMUESTRE QUE HA
ESCUCHADO
FORMULE LO QUE DICEN POR LO QUE OIRÁN
EXPLIQUE SU RAZONAMIENTO, AVERIGÜE EL DE
ELLOS
COMPROMISOS
DECLARACIONES RELACIONADAS A LO QUE LAS
PARTES HARÍAN O NO HARÍAN
REDACTAR LOS RESULTADOS DESEADOS PARA LA
PRÓXIMA REUNIÓN
REDACTAR UN ESQUEMA PARA UN ACUERDO
COMPROMISOS
COMPROMÉTASE CON CUIDADO, AL FINAL DEL
PROCESO:
ESTABLEZCA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
PIENSE EN LA IMPLEMENTACION
DISEÑE PRODUCTOS INTERINOS PARA LAS DISTINTAS
ETAPAS
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