Desarrollo Gerencial
Clase Nº 3
Acciones y tácticas competitivas
Análisis estructural dentro de la industria
1
Acciones y Tácticas Competitivas



Una característica esencial de la competencia
es que las compañías dependen unas de otras:
sienten los efectos de las acciones de las otras
y tienden a reaccionar.
.Las reacciones "negativas" o "irracionales" de
frustran las "buenas" acciones estratégicas. En
consecuencia, se asegura el éxito sólo si los
rivales optan por responder de manera no
destructiva o se influye en ellos para que
adopten esta actitud.
Dilema del prisionero
Inestabilidad de la industria
Mayor Inestabilidad
 cuantas más compañías haya,
 cuanto más equilibrado esté su poder,
 cuanto más estandarizados estén sus
productos,
 cuanto más altos sean sus costos fijos
y otras condiciones que los llevan a
utilizar su capacidad total
 cuanto más lento sea el crecimiento de
la industria,
Acciones y tácticas competitivas


para
seleccionar
la
acción
competitiva más adecuada deberá
encontrar una cuyo resultado pueda
conocer rápidamente (sin que
sobrevenga una guerra prolongada
ni dura) y que en lo posible
favorezca sus intereses.
combinación de la fuerza bruta con
que cuenta la empresa y de ingenio
aplicados sutilmente.
Acciones y tácticas competitivas

Acciones
cooperativas
amenazadoras
o

Acciones o tácticas amenazadoras

Acciones o tácticas defensivas
no
Acciones cooperativas o no
amenazadoras



las acciones que mejoran la posición
de la compañía y también la de sus
rivales aun cuando ellos no las
igualen; Menos riesgo
las acciones que mejoran la posición
de la compañía y también la de sus
rivales sólo si muchos de ellos las
igualan; Caso más común
las acciones que mejoran la posición
de la compañía porque sus rivales no
las igualarán.
Las acciones serán percibidas
como no amenazadoras si:



los competidores ni siquiera reparan en
ellas,
porque
los
ajustes
son
principalmente internos para la compañía
que los lleva a cabo;
no les interesan por percepciones de sí
mismos o de la industria y de cómo
competir en ella;
atendiendo a sus propios criterios, el
desempeño de los competidores se
deteriora un poco o nada.
Ejemplo Timex
Acciones o tácticas amenazadoras

Antes de adoptarlas preguntarse:





¿Qué probabilidades hay de represalias?
¿Cuánto
tardará
en
producirse
la
represalia?
¿Qué eficacia tendrá la represalia?
¿Cuál será su intensidad, es decir, la
voluntad del competidor de adoptar una
fuerte represalia así sea a su costa?
¿Es posible influir en la represalia"?
Retrasos en la represalia
Los
retrasos
de
las
represalias
provienen de cuatro grandes fuentes:




retrasos perceptuales;
retrasos en la preparación de la estrategia
de represalia;
incapacidad de definir exactamente la
represalia, con lo cual crece su costo a
corto plazo;
retrasos causados por metas antagónicas
o motivos diversos.
Acciones o tácticas defensivas

La represalia como medio de
defensa:


Cuanto más directamente dirija su
represalia y cuanto mejor le comunique
que su objetivo es él y ningún otro,
más eficacia tendrá su acción punitiva.
Negación de una base:
Si se le niegan sus objetivos y se
convence de que pasará mucho tiempo
antes de obtenerlos, quizá opten por
retirarse o desinvertir.
Compromiso


Quizá el concepto de compromiso es el más
importante cuando se planea o se realizan
tácticas competitivas de carácter defensivo. El
compromiso puede garantizar la probabilidad,
rapidez y fuerza de la represalia contra los
ataques y convertirse en el fundamento de la
estrategia defensiva
La fuerza persuasiva de un compromiso
depende de la impresión de obligatoriedad e
irreversibilidad que dé en el medio. El
compromiso tiene una valor disuasivo, y este
valor aumenta con la certeza que tiene el
competidor de que se cumplirá.
Compromiso - Tipos
1.
2.
3.
el compromiso de que la compañía
defenderá a toda costa la acción
que va a emprender;
el compromiso de que tomará
represalias y las seguirá aplicando
mientras el rival siga realizando
determinadas tácticas;
el compromiso de que no tomará
medidas o de que omitirá una
acción determinada.
Comunicar Compromiso
compromiso creíble:
 los activos, recursos y otros mecanismos
para poner en práctica el compromiso
rápidamente; la clara intención de cumplir
el compromiso, que entre otras cosas
incluye la tradición de respeto a los
compromisos asumidos;


imposibilidad de desistir o la decisión
moral percibida de no hacerlo;
la
capacidad
de
comprobar
el
cumplimiento de los términos a que se
refiere el compromiso.
Comunicar Compromiso


El compromiso se comunica con especial fuerza
mediante decisiones que hacen difícil y costoso
-si no es que imposible- desistir. Por ejemplo,
el hecho de dar gran publicidad a un contrato a
largo plazo con un proveedor o cliente revelará
un interés firme de entrar y permanecer en el
mercado.
Cuanto más esté convencida una compañía de
que su rival está a punto de caer en extremos
irracionales con tal de cumplir su compromiso,
mayor cuidado tendrá de no enfrentarse a ella.
La irracionalidad se comunica en situaciones
competitivas por medio de las acciones
pasadas, las demandas judiciales y las
declaraciones públicas.
Análisis estructural dentro de
la industria
Dimensiones de la estrategia
competitiva
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
especialización
identificación selección de canales
calidad del producto
liderazgo tecnológico
integración vertical
posición en costos
servicio
política de precios
apalancamiento
relación con la compañía matriz
relación con el gobierno de su país y con
el del país anfitrión
Dimensiones de la estrategia
competitiva



especialización: grado en que centra sus
esfuerzos en la amplitud de su línea, en los
segmentos de clientes y en los mercados
geográficos que atiende;
identificación de marca: grado en que la
identificación
de
marca
busca
competir
fundamentalmente en el precio o en otras
variables. La identificación de marca se logra
por medio de la publicidad, la fuerza de ventas
u otros medios;
Estrategia “pull”: grado en que procura crear
la identificación de marca directamente con el
consumidor final y no con el apoyo de los
canales de distribución en la venta de sus
productos.
Dimensiones de la estrategia
competitiva



selección de canales: selección de los canales que
abarcan desde los que son propiedad de la compañía
hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas
generales.
calidad del producto: nivel de calidad del producto
en lo tocante a materias primas, especificaciones,
cumplimiento de las tolerancias, características y
otros aspectos.
liderazgo tecnológico: grado en que busca el
liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación.
Conviene precisar que una compañía puede ser líder
tecnológico pero intencionalmente no fabricar el
producto de mayor calidad en el mercado; el
liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el
liderazgo tecnológico.
Dimensiones de la estrategia
competitiva



integración vertical: grado en que el valor
agregado se refleja en la integración hacia adelante
y hacia atrás que se haya adoptado; por ejemplo, si
la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas
propias o exclusivas y una red interna de servicios;
posición en costos: grado en que la compañía
busca esta posición en la manufactura y distribución
invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al
mínimo los costos;
servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares
con su línea de productos: asistencia de ingeniería,
red interna de servicios y otros medios. Podemos
concebir este aspecto de la estrategia como parte de
la integración vertical, pero se considera por
separado en el análisis;
Dimensiones de la estrategia
competitiva


política de precios: la posición relativa
que la compañía ocupa en el mercado. Esta
posición generalmente se relaciona con
otras variables como posición en costos y
calidad de los productos; pero el precio es
una variable estratégica individual que ha
de ser estudiado por separado;
apalancamiento: nivel de fuerza
financiera y operativa que soporta la
compañía;
Dimensiones de la estrategia
competitiva


relación con la compañía matriz: requisitos
impuestos al comportamiento de la unidad que se
basan en la relación entre ella y la compañía matriz.
La índole de la relación con la compañía matriz
influirá en los objetivos que la guían, en los recursos
de que dispone y, quizá, determinaría algunas
operaciones y funciones que comparte con otras
unidades (con las consecuencias de costos
resultantes);
relación con el gobierno de su país y con el del
país anfitrión: en las industrias internacionales, la
relación que una compañía haya establecido con el
gobierno de su país o con el del país anfitrión donde
opera o con aquellos a los que está sujeta.
Grupos estratégicos



El primer paso del análisis estructural dentro de las
industrias consiste en caracterizar las estrategias de
todos los competidores importantes a lo largo de las
dimensiones anteriores.
Los grupos estratégico muestran las diferentes
combinaciones de las dimensiones estratégicas
Los miembros generalmente se asemejan en
muchos aspectos aparte de sus estrategias
generales. Debido a la similitud de sus estrategias,
suelen tener una participación parecida en el
mercado, al ser afectados en forma similar por
eventos externos o tácticas competitivas de la
industria y al reaccionar de modo muy parecido
Grupos estratégicos

El
grupo
estratégico
es
una
herramienta analítica cuyo fin es
facilitar el análisis estructural.
Constituye un marco intermedio de
referencia entre contemplar la
industria en su conjunto o examinar
cada compañía por separado
Los grupos estratégicos y la
movilidad de las barreras
Barreras contra la entrada como
características de una industria que
disuaden a otras compañías para
que no entren en el sector industrial







economías de escala
diferenciación de productos
costos cambiantes
ventajas de costos
acceso a los canales de distribución
necesidades de capital
política gubernamental
Los grupos estratégicos y la
movilidad de las barreras



Cada tipo de barrera tiene diferente influencia
según sea la estrategia del grupo
Las barreras no sólo protegen a las compañías
del grupo contra el ingreso de otras, sino que
además erigen barreras para evitar que un
grupo cambie su posición estratégica frente a
otro
Los mismos factores económicos básicos que
originan barreras contra el ingreso pueden
formularse en términos más generales como
barreras contra la movilidad, es decir, factores
que disuaden a las empresas para que no
modifiquen su posición estratégica unas frente
a otras
Barreras contra la movilidad


Las barreras contra la movilidad son
una de las principales explicaciones
de por qué algunas empresas
ofrecen siempre mayor rentabilidad
que otras.
Un grupo estratégico con sólidas
barreras tendrá un potencial mayor
de utilidades que las de los grupos
con barreras más débiles
Amenaza de Sustitutos
El cuarto paso del análisis estructural dentro de
una industria consistirá en evaluar la posición de
cada grupo frente a los productos sustitutos.
Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a
diversos niveles de competencia de los productos
sustitutos en los siguientes casos:
1.
cuando se centran en varias partes de la línea
de productos,
2.
cuando atienden a clientes heterogéneos,
3.
cuando operan con distintos niveles de
calidad o de tecnología y
4.
cuando su posición en costos no es igual.
Rivalidad entre compañías



el quinto paso del análisis estructural dentro de
una industria consiste en evaluar el patrón de
interdependencia de los grupos respecto al
mercado y su vulnerabilidad ante la guerra
provocada por otros grupos
La presencia de más de un grupo estratégico en
una industria incide en la rivalidad:
competencia en precios, en publicidad, en
servicio y en otras variables.
La industria con un intrincado mapa de grupos
estratégicos tenderá a ser más competitiva en
conjunto que la que conste de pocos grupos
Rivalidad entre compañías
De cuatro factores depende la intensidad con que los
grupos de una industria interactuarán cuando
compitan por los clientes:
 la interdependencia del mercado entre ellos o el
grado en que comparten a los compradores;
 la diferenciación de productos lograda por los
grupos;
 el número de grupos estratégicos y su tamaño
relativo;
 la distancia estratégica entre los grupos o la
medida en que divergen las estrategias.
la situación más inestable, que probablemente será
asociada a una competencia intensa, se presenta cuando
varios grupos equilibrados, cada uno con estrategias
propias, compiten por el mismo cliente básico
la situación más estable será aquella en que
existen pocos grupos grandes que compiten por
segmentos distintos aplicando estrategias que
difieren tan sólo en unos cuantos aspectos
Los grupos estratégicos y la
rentabilidad de la empresa
¿qué factores determinan la fuerza del mercado y,
por tanto, la utilidad potencial de las compañías
de una industria y cómo se relacionan con sus
decisiones estratégicas?
Características comunes de la industria





tasa de crecimiento de la demanda,
potencial global de diferenciación de los
productos,
estructura de las industrias de los proveedores,
aspectos tecnológicos y
otros que crean el contexto de la competencia
para todos los participantes de la industria.
Los grupos estratégicos y la
rentabilidad de la empresa
Características del grupo estratégico




La altura de las barreras contra la
movilidad que protegen al grupo.
El poder negociador del grupo de la
compañía con los clientes y proveedores.
La vulnerabilidad del grupo estratégico de
la compañía a los productos sustitutos.
Exposición del grupo estratégico de la
compañía a la rivalidad de otros grupos.
Los grupos estratégicos y la
rentabilidad de la empresa
Posición de la compañía dentro de
su grupo estratégico




El grado de competencia dentro del
grupo estratégico.
La participación que la compañía tiene
en el mercado en relación con otras de
su grupo.
Los costos de unirse al grupo.
La capacidad de la compañía para
realizar o implementar en un sentido
operativo la estrategia escogida.
Los grupos estratégicos y la
rentabilidad de la empresa


hay
muchas
clases
de
estrategias
potencialmente rentables. Las más eficaces se
basarán en una amplia gama de barreras
contra la movilidad o de técnicas para encarar
las fuerzas competitivas. Las tres estrategias
genéricas descritas en el capítulo 2 reflejan las
diferencias generales de enfoque; se dan
muchas variantes
el potencial de utilidades de una empresa se ve
profundamente afectado por el resultado
competitivo en los grupos estratégicos que
presentan interdependencia en el mercado y
barreras más fuertes contra la movilidad. Los
grupos con este tipo de barreras ofrecen mayor
potencial de utilidades que los menos
protegidos cuando la competencia en su interior
no es demasiado intensa
Los grupos estratégicos y la
rentabilidad de la empresa

Un buen ejemplo del proceso que acabamos de
describir es la industria refresquera. Si Coke y
Pepsi entablan una guerra de precios o una
lucha publicitaria, se reducirán sus utilidades
pero no tanto como las de las marcas
regionales
o
locales
que
se
verán
irremediablemente
afectadas
porque
los
embotelladores compiten por los mismos
consumidores. La competencia de esos dos
gigantes con otras marcas importantes,
protegidas por sólidas barreras contra la
movilidad, aminora el techo de las utilidades de
las marcas locales y regionales. No sólo tienden
a perder las utilidades, sino también su
participación relativa en el mercado.
Son las grandes empresas más
rentables que las pequeñas
Depende de las economías de escala
y de la diferenciación
Implicaciones de la formulación de
estrategias

Podemos considerar la formulación
de una estrategia competitiva
dentro de una industria como la
selección del grupo estratégico en el
cual competir. La decisión quizá
consista en escoger la que ofrezca
el mejor equilibrio entre el potencial
de utilidades y los costos de entrar
en él; o tal vez haya que formar un
grupo enteramente nuevo
Implicaciones de la formulación de
estrategias
Fuerzas
Debilidades
factores que crean las barreras contra la
movilidad y protegen su grupo estratégico;
factores que debilitan las barreras que
protegen a su grupo estratégico;
factores que mejoran el poder negociador de
su grupo frente a los compradores y
proveedores; factores que aíslan su grupo
de la rivalidad de otras compañías;
factores que debilitan el poder negociador de
su grupo frente a los compradores y
proveedores; factores que exponen su
grupo a la rivalidad de otras compañías;
mayor participación en relación con su grupo
estratégico;
participación menor en relación con su grupo
estratégico;
factores que permiten costos más bajos para
unirse a su grupo estratégico que a otros;
factores que causan costos más altos para
incorporarse a su grupo estratégico que a
otros;
grandes capacidades de implementación
frente a su estrategia en relación con los
competidores;
recursos y habilidades que permiten a la
compañía franquear las barreras contra la
movilidad e incorporarse a grupos
estratégicos más convenientes.
menores capacidades de implementación
frente a su estrategia en relación con los
competidores;
falta de los recursos y de las habilidades que
le permitirían a la compañía franquear las
barreras contra la movilidad y afiliarse a
grupos estratégicos más convenientes.
Implicaciones de la formulación de
estrategias

Esta forma de ver las fuerzas y debilidades
esclarece dos tipos fundamentales diferentes:




las estructurales y
las de implementación.
Las fuerzas y debilidades estructurales se
basan en las características intrínsecas de la
industria, son relativamente estables y difíciles
de superar.
Las fuerzas y debilidades de implementación,
basadas en las diferencias con que una
empresa puede realizar las estrategias, son de
índole más efímera aunque necesarias.
Implicaciones de la formulación de
estrategias

Las oportunidades estratégicas pueden
dividirse en varias categorías:





formar un nuevo grupo estratégico;
dejar un grupo para unirse a otro situado
en una posición más favorable;
fortalecer la posición estructural del grupo
actual o la posición de la compañía en él;
dejar un grupo para unirse a otro y
fortalecer su posición estructural.
Implicaciones de la formulación de
estrategias
Podemos identificar los riesgos de una compañía
aplicando los mismos principios básicos:




riesgos de que otras compañías se unan al grupo
estratégico;
riesgos de los factores que debilitan las barreras
que contra la entrada posee el grupo, aminorando
el poder con clientes y proveedores, empeorando la
posición frente a los productos sustitutos o
exponiéndola a una rivalidad más intensa.
riesgos que acompañan las inversiones cuyo fin es
mejorar la posición de la compañía fortaleciendo las
barreras contra la movilidad;
riesgos de intentar franquear las barreras para
incorporarse a grupos más prometedores o
enteramente nuevos.
Mapa de los grupos estratégicos
como herramienta analítica

Al elaborar el mapa, el analista selecciona las
pocas variables estratégicas que se emplean
como ejes. Al hacerlo, usará varios principios:
1.
2.
3.
4.
Las variables estratégicas más idóneas para servir
de eje son las que determinan las principales
barreras contra la movilidad dentro de la industria.
conviene seleccionar las variables de los ejes que
no se desplacen al mismo tiempo.
los ejes de un mapa no necesariamente deben ser
variables continuas ni monotónicas.
el mapa de una industria puede prepararse varias
veces, usando diversas combinaciones de sus
características estratégicas, para ayudar al
analista a captar los principales problemas
competitivos.
Los mapas son una herramienta que facilita diagnosticar
las relaciones de la competencia, sin que haya una forma
óptima de aplicarlo a todos los casos.
Mapa de los grupos estratégicos
como herramienta analítica
Una vez trazado el mapa de los grupos
estratégicos de una industria, los siguientes
pasos analíticos serán sumamente reveladores.


Identificación de las barreras contra la
movilidad. Podemos identificar las barreras que
protegen a los grupos contra los ataques de
otros.
Este
ejercicio
contribuye
considerablemente a predecir los riesgos de los
grupos y los cambios probables de posición
entre las compañías.
Identificación de los grupos marginales. Sus
miembros sentirán la fuerte tentación de
abandonarlos o de intentar afiliarse a otro
grupo.
Mapa de los grupos estratégicos
como herramienta analítica



Trazar las direcciones del movimiento estratégico. La forma
más fácil de hacerlo consiste en dibujar flechas que partan de
cada grupo y que representen la dirección en que él (o una
empresa) parecen desplazarse dentro del espacio estratégico, si
es que se desplazan. Posiblemente veremos que las compañías se
separan estratégicamente, lo cual puede contribuir a estabilizar la
competencia en la industria, sobre todo si aumenta la separación
de los segmentos atendidos del mercado. El ejercicio podría
revelar que las posiciones estratégicas han ido convergiendo,
situación que a veces causa extrema volatilidad.
Análisis de tendencias. ¿Están impidiendo la viabilidad de
algunos de ellos? ¿En qué aspectos cambiarán todos los
miembros del grupo? ¿Está la tendencia fortaleciendo las barreras
levantadas por algunos grupos? ¿Aminorará la capacidad de los
grupos para separarse a lo largo de estas dimensiones? Todos
estos factores nos permitirán efectuar predicciones sobre la
evolución de la industria.
Predicción de las reacciones. La semejanza de sus estrategias
hará que los miembros de un grupo tiendan a reaccionar
simétricamente ante las alteraciones o tendencias.
Desventajas del análisis de grupos
estratégicos
1.
No contempla, de manera específica, las
variables
del
entorno,
como
las
tendencias
socioeconómicas,
legales,
medioambientales, etc. Es un modelo
centrado en la oferta, más que en la
demanda.
2.
Algunas de las variables necesarias para
la confección de los mapas no son
sencillas de obtener. No siempre es
posible acceder a información sobre
ventas y rentabilidad de las empresas del
grupo.
Desventajas del análisis de grupos
estratégicos
Los grupos estratégicos son un poderoso modelo
que resume una gran cantidad de información,
para extraer conclusiones acerca de la probable
evolución competitiva, con el fin de diseñar o
mejorar la estrategia de la organización.
Obviamente en estos análisis se pierde precisión,
ya que al focalizarnos en lo que hace similar a las
empresas para ponerlas en grupos estratégicos,
perdemos nivel de detalle en lo que hace que
cada empresa sea diferente. Sin embargo, el
beneficio es que podemos comprender mejor lo
que sucede en el sector industrial, escenario, etc.
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Clase Nro2