Programa de certificación
de Black Belts ASQ
2. Despliegue de Seis sigma
en la empresa
P. Reyes / Septiembre 2007
1
2. Despliegue en la empresa

A. Vista de la empresa

B. Liderazgo

C. Metas y objetivos de la empresa

D. Fundamentos de Seis Sigma
2
2.A Visión de la empresa

Valor de Seis Sigma

Sistemas y procesos de negocio

Entradas, salidas y retroalimentación del proceso
3
2A1 Antecedentes de Seis Sigma



En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un
producto se reparaba durante la producción, otros
defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
de errores, no fallaba en el campo
4
2A1 Antecedentes de Seis Sigma



En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,
GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
5
2A1 Definiciones

Definición de Sigma 


Sigma es un término estadístico que se refiere a la
desviación estándar de un proceso en relación con la
media. En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios
casi perfectos consistentemente
6
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
7
Estrategia de Seis Sigma en GE
8
Resultados de Seis Sigma en GE
9
La Distribución Normal
10
2A1 Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAÑO
TAMAÑO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN
TAMAÑO
DISPERSIÓN
TAMAÑO
FORMA
TAMAÑO
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
11
La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que
tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a
más infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva
tiene un área de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva
12
mostrada en la Tabla de distribución normal
2A1 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
0
1
2
3
13
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
14
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,
para calcular el valor de Z
z= x-m

Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
-1.42
85.36
0
Área bajo la curva normal
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure
entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87
0
1
Procesos normales y medias
muestrales


Un proceso normal es el que su salida sigue una
distribución normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la
curva normal se determina con la siguiente fórmula
Z
= (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))
18
¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa
cuanta variación hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
19
Interpretación de Sigma y Zs
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
¿Por qué es importante lograr niveles
de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana
21
2A1 Capacidad de procesos

Motorola notó que muchas operaciones en productos
complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo,
por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5 
hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4
DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Corrimiento de ±1.5 
22
2A1 Capacidad de procesos


La tasa de falla puede ser referida como los defectos por
oportunidad (DPO), o defectos por millón de
oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son:



Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
23
2A1 Capacidad de procesos


El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones
aun con distribuciones no normales, para los cuales
la sigma es inapropiada
Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar
productos y servicios casi perfectos al mejorar el
proceso y eliminar los defectos, para deleitar al
cliente
24
2A1 Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5

LSE Límite
Superior de
Especificación
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
25
2A1 Definición estadística de
Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6
LIE - Límite
inferior de
especificación
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite
Superior de
especificación
26
2A1 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificación por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM)
requiere un sistema integrado de métricas:



KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad,
características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y
throughput; utilidades, crecimiento y participación de
mercado
28
Métricas

Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton 1996):

Financieras
Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)



Aprendizaje organizacional y crecimiento
Satisfacción de los empleados
29
Métricas

Nivel de operaciones:



Efectividad del negocio, mide que tan bien se
satisfacen las necesidades de los clientes
Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo
requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en
los resultados del negocio, hacen mejoras más
efectivas y en forma más eficiente
30
Métricas

Nivel de procesos:


Datos de producción detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones




Lo vital vs lo mucho trivial
Enfoque al presente, pasado y futuro
Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos
interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la
organización
31
Métricas para Seis Sigma

Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para
Seis Sigma:




Miden las opiniones de los clientes
Determinan los factores CTQs críticos para la calidad
de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos
(rendimiento, rendimiento real, rendimiento
normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
32
Métricas para Seis Sigma

Algunas de las métricas para Seis Sigma más
comunes son:
D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
Y=rendimiento
O portunidades .totales  TO  TO P  U xO

D efectos . por .unidad  D PU 
D
  ln(Y )
U
D efectos . por .unidad .norm alizada   ln(Y norm )
D efectos . por .unidad .oportunidad  D PO 
D PU
O

D
U xO
D efectos . por .m illon .de .oportunidades  D PM O  D PO x 10
6
33
Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
Defectos
20
10
12
0
4
Unidades
70
20
5
4
1
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46
Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
34
Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia
de defectos, de forma que:
PX 
e
P0  e
 DPU
DPU
X
X!
 DPU
 R e n dim iento .a .la . prim era
D efectos . por .unidad  D P U   ln(Y )
n
R e n dim iento .total .del . proceso  Y rt  R T Y 
Y
i
i 1
R e n dim iento .norm alizado  Y norm 
n
R T Y ; n  # .de . pasos
D efectos . por .unidad .totales  T D P U   ln(Y rt )
35
Ejemplos de rendimiento

Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el
rendimiento Y?.


Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus
rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97,
Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU
totales


Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%
TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
36
Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como
Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5
sigma puede aproximarse como:
6 Q L  0 .8 4 0 6 
S i. p p m  8 0
6 Q L  5 .2 7 2
2 9 .3 7  2 .2 2 1 x ln ( p p m )
37
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?









¿Qué proceso se considera?
¿Cuántas unidades tiene el proceso?
¿Cuántas están libres de defectos?
Facturación y CxC
1,283
1,138
Calcular el desempeño del proceso
Calcular la tasa de defectos
1138/1283=0.887
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ
0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades
DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
38
2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Medición
Análisis
Control
Mejora
39
2A1 Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)



Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a
ser mejoradas
Medir: Recolección de datos para medir la variable de
respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos
(variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora
40
2A1 Las fases de Seis Sigma
(RDMAICSI de M. Harry)




Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada
estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los
planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema
contra benchmarks
41
2A1 Las fases de Seis Sigma
(Harry)




Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas
para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en
su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco
de planeación estratégica
42
Modelo DFSS para Seis Sigma
43
Modelo DFSS de Simon - DMADV





Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
44
2A1 Las fases de Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos

Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los
asteroides
45
2A1 Resultados de Seis Sigma




Reducciones de costo
Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos
Mejoras en la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

46
2A1 Razones por las
que funciona Seis Sigma








Resultados en las utilidades
Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara
Infraestructura de personal entrenado (black belts,
green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Métodos estadísticos utilizados adecuados
47
2A1 Empresas que han adoptado
la filosofía Seis Sigma

Motorola, General Electric, Dupont

Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

Navistar
48
Despliegue de Seis Sigma
2ª1,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma
2C. Análisis FODA
2D. Contribuciones de los gurús de la calidad a
Seis Sigma
49
2A1 Infraestrura de apoyo a SS

Black belts:






Promotores de proyectos de mejora con base en SS
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales SS
Identifica oportunidades de mejora
Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia
de Seis Sigma
Green Belts


Líderes de proyecto en su área
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
50
2A1 Entrenamiento
típico en Seis Sigma

1a. Semana:




Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD
FMEA, efectividad organizacional, MINITAB
Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de
medición
2a. Semana:




Pensamiento estadístico
Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis
Regresión y correlación simple
Análisis Multivari
51
2A1 Entrenamiento
típico en Seis Sigma

3a. Semana:






ANOVA
Diseño de experimentos (factoriales, fraccionales,
diseños de bloques balanceados)
Diseños de superficie de respuesta
Regresión múltiple
Herramientas de facilitación
4a. Semana:


Planes de control, A Prueba de Error
Desarrollo de equipos, herramientas especiales
52
2A2 Sistemas de negocio

Sistema:


Sistemas de negocio:


Es una serie de acciones, actividades, elementos,
componentes, departamentos o procesos que
colaboran juntos para un propósito determinado
Se forman de una variedad de procesos tales como
ventas, planeación, recursos humanos, etc.
Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.?

Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado,
información y análisis, enfoque a los recursos humanos
y gestión de procesos
53
2A2 Procesos

Proceso como parte de un sistema o subsistema:



Es un número de elementos individuales, acciones o pasos.
Omdahl lo define como un conjunto de actividades y
recursos interrelacionados que transforman entradas en
salidas con el objetivo de agregar valor
Un esquema típico es el diagrama de la tortuga
54
2A2 Procesos

Procesos de negocio:


Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las
mejoras en una operación no afecten en forma negativa a
otra operaciones
Las responsabilidades funcionales más comunes son:
 Recursos Humanos, Ingeniería,
 Ventas y Mercadotecnia,
 Finanzas, Legal, Manufactura,
 Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,
 Compras, TI, Planeación de producción,
 Calidad, Medio ambiente, Tecnología
 Servicio
55
2A2 Colaboración entre funciones

Según Galbraith:


Es necesaria la colaboración lateral de funciones
agrupadas para producir el resultado requerido, todas
son interdependientes.
Las reglas para mejora la integración son:






Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer
Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un
superior
Planeación: metas y objetivos bien conocidos
Contacto directo entre gerentes, cara a cara
Roles de enlace con otras áreas
Organización matricial para proyectos
56
2A3 Modelo generalizado
de proceso
Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el
proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos
posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores
Mediciones de salidas
Mediciones de
procesos
Proceso
Control de proceso
Proceso
Anterior
Mediciones de entradas

Base de datos de la empresa
Proceso
siguiente
57
2A3 Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
58
2A3. Modelo SIPOC

Ventajas:



Muestra las actividades multifuncionales en un
diagrama simple
Es un esquema “panorámico” al cual se le puede
agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las
organizaciones
59
2.B Liderazgo

Liderazgo en la empresa

Papeles y responsabilidades para Seis Sigma
60
2B1 Liderazgo en la empresa


Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administración en aspectos de recursos
y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar
proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
interesa) y cuando son malas (la prioridad es
sobrevivir)
61
Organización para Seis Sigma
62
Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación de
introducción a Seis Sigma
63
2B1 Liderazgo en la empresa

Funciones de los Black Belts:



A tiempo completo reportando a los promotores, los
Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme
sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeñando sus funciones
normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por
cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a
los Black Belts
64
2B1 Reconocimiento y refuerzo



Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma
que se comprometan con los programas de
capacitación
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la
moral de los miembros de los equipos de proyectos
65
2B1 Papeles en Seis Sigma

Black Belts:



Son más efectivos a tiempo completo, son personas
capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos
de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesoría, instrucción, educación y promoción
66
2B1 Papeles en Seis Sigma

Green Belts:



Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
herramientas estadísticas y de solución de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos


Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma,
sus herramientas y métodos
67
2B1 Papeles en Seis Sigma

Propietarios de procesos:


Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions
Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
68
2B1 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES
OPCIONES
Dirección
Comité o consejo de
apoyo
Gestión de Seis Sigma
Gte., Director, Master
Black Belt
Propietario de proceso
Champion, promotor
Promotor
Propietario de proceso,
Champion
Asesor
Black Belt, Master BB
Líder de equipo
Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo
Green Belt, asociado
69
2.C Metas y objetivos
organizacionales

Enlazando proyectos a metas organizacionales

Análisis de riesgo


Evaluación de ciclo cerrado / Administración del
conocimiento
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la
calidad
70
2C1 Enlace de proyectos con
metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio


¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas
financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas
circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio

¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es
la operación?
71
2C1 Enlace de proyectos con
metas organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas


¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan
bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene
conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en
operación y sólo asignan Black Belts conforme sea
necesario
72
2C2 Estudio de estrategias de 500
empresas en relación a Calidad,
Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEÑO
QUE HACER
QUE NO HACER
POBRE
(usar 7H´s
para fruta
colgante)
Concentrarse en lo básico
Usar equipos de sol. De prob.
Usar administración por costos
Emprender innovación con clientes
Empowerment
Benchmarking
Fijar metas y dar seguimiento
MEDIO
Simplificar los procesos
(usar 7H´s
para mejorar) Usar equipos de mejora
-
ALTO
(ambiente
adecuado p.
Seis Sigma)
-
multidisciplinarios
Involucrar a la gerencia media
Benchmarks con otras organizaciones
Facultar a empleados
(empowerment)
Comunicar planes estratégicos
Mejorar continuamente
73
2C2 No implantar Seis Sigma si



La empresa ya tiene implementado un programa de
mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal
y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para
financiar las inversiones necesarias para soportar a
Seis Sigma
74
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Fuerzas:



Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades:


Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
75
2C2 Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas
Debilidades internas
Competencias distintivas
Finanzas sólidas
Liderazgo en el mercado
Tecnología propietaria
Ventajas en costo
Habilidades de marketing
Mfra. de clase mundial
Habilidades técnicas del
personal
Imagen reconocida
Habilidades en Web
Muchas metas
Falta de enfoque en la
estrategia
Instalaciones obsoletas
Tecnología obsoleta
Gerencia sin experiencia
Problemas de Mfra.
Poca habilidad en Mktg.
Sin capital para crecer
Poco flujo de efectivo
I y D inadecuado
No se implementa los
planes
76
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Análisis del entorno:



Economía: condiciones económicas y tendencias del
mercado
Socio-Político: gobierno local, regional, nacional,
global, grupos de interés o aspectos legales
Social: sistema de valores, patrones sociales y
demográficos, disponibilidad de personal calificado
77
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Análisis del entorno:



Tecnología: actual y anticipada
Competencia: desempeño de la competencia y
tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de
estrategia, incluyendo los nuevos empleados
78
2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Análisis de oportunidades y amenazas:

Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a
las capacidades de la empresa

Estrategia de defensa contra amenazas externas

Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

Impacto de Internet
79
2C2 Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas
Amenazas externas
Expansión a nuevos
mercados
Ampliar líneas de
productos
Incursionar en nuevos
productos
Poca rivalidad industrial
Mínimas regulaciones
Nuevas tecnologías
Ciclo de crecimiento
positivo
B2B en Interner
E-Commerce
Competencia global
Productos sustitutos
disponibles
Lento crecimiento del
mercado
Requerimientos legales y
regulatorios
Ciclo recesivo
Clientes o proveedores
fuertes
Nuevos competidores
B2B en Internet
E-Commerce
80
2C3 Administración del
conocimiento




Es un proceso que puede usar la empresa para construir
sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño
El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el
tiempo y en el lugar requerido
Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos
a mano para obtener la mejor respuesta en caso
necesario
La información debe ser guardada, organizada y accesible
para tener valor y enriquecer el desempeño de la
organización
81
2C3 Administración del
conocimiento - Definiciones

Conocimiento: información formando un patrón del cual se
pueden hacer inferencias y predicciones explícitas

Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser
por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la
empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.

Memoria organizacional: la información almacenada del
historial que puede servir como referencia para tomar
decisiones
82
2C3 Administración del
conocimiento - Definiciones

Administración del conocimiento: el conjunto de procesos
activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación,
diseminación y aplicación del conocimiento

Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las
mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición,
sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este
conocimiento por medio de grupos de discusión
83
2C3 Administración del
conocimiento

Administración de documentos: es la propiedad
intelectual que la organización desea controlar

Administración del Conocimiento: no es está estructurado
y va más allá de un documento

De acuerdo a Duffy la estructura de la administración
del conocimiento tiene tres capas:



Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video)
Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente
Interfase de usuario: acceso a los activos de información
para la gente
84
2C3 Administración del
conocimiento - arquitectura

Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la
información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario

Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de
navegación para permitir que los usuarios encuentren la
información que buscan

Almacenamiento (repository): son los dispositivos de
memoria como servidores, bases de datos, sistemas de
documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil
acceso
85
2C3 Administración del
conocimiento - arquitectura

Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases
de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento,
tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y
herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución

Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se
comparte, ya que se proporcionan preguntas de
retroalimentación y modificaciones, enriquecen las
competencias

Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la
organización, como coordinar capacidades de producción y
como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan
86
acceso a mercados, son difíciles de imitar
2C3 Administración del
conocimiento – Factores de éxito

Enlazar la administración del conocimiento al
desempeño económico: uso de patentes obsoletas;
contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios


Mantener una infraestructura técnica y
organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes
Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de
conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento
no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no
son efectivos
87
2C3 Administración del
conocimiento – Factores de éxito

Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el
personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento

Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos
empleados en el conocimiento deben ser claros para todos

Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la
motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya
que es un factor crítico en las organizaciones


Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento
Demostrar el soporte de la dirección
88
2.D Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la
calidad que han influido en Seis Sigma
89
2D1 Gurús de la calidad que han
influenciado en Seis Sigma
Guru
Contribución
Philip B. Crosby
Involucramiento de la dirección (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa
Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran
ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de
control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi
Función de pérdida, relación señal a ruido,
Diseños de experimentos, diseños robustos
90
Philip B. Crosby

Filosofía de calidad:


Calidad es conformidad con los requisitos
Cuatro absolutos:

Calidad significa conformidad a los requerimientos

La calidad viene de la prevención

El desempeño estándar en calidad es cero defectos

La medición de la calidad es el costo de la no
conformidad
91
Philip B. Crosby

Los 14 pasos:








Compromiso de la dirección
Equipos de mejora de calidad
Medición; Costo de calidad; Concienciación en calidad
Acción correctiva; Planeación cero defectos
Educación de los empleados; Día cero defectos
Establecimiento de metas; Remoción de causa de error
Reconocimiento; Consejos de calidad
Repetir el ciclo
92
Edward W. Deming

Fundador de la tercera ola de la revolución industrial


Un producto o servicio tiene calidad si proporciona
valor y goza de un mercado sustentable
14 obligaciones de la dirección







Constancia de propósito para mejora de productos
Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era
Cesar la dependencia de la inspección
Finalizar la práctica de negocios basadas en precios
Continuamente mejorar los procesos y sistemas
Instituir entrenamiento en el puesto
Instituir una supervisión con liderazgo
93
Edward W. Deming

14 obligaciones de la dirección







Eliminar el miedo a participar por los empleados
Eliminar barreras entre departamentos
Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos
Eliminar cuotas numéricas
Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados
sentirse orgullosos de su trabajo
Instituir programas de educación y reentrenamiento
Enfatizar lo anterior para transformar a la organización
94
Edward W. Deming

Las 7 enfermedades que deben curarse:








Falta de constancia de propósito para planear y
mantener productos y servicios
Énfasis en utilidades a corto plazo
Evaluación de desempeño del personal
Movilidad de los gerentes
Uso de figuras no conocidas por la gerencia
Costos médicos excesivos
Costos de garantía y legales excesivos
Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la
mejora por la administración y 15% por el operario
95
Edward W. Deming

La reacción en cadena:







La calidad del producto se incrementa; decrece el
costo
Se reduce el tiempo de desarrollo y producción
Se tiene un sistema de costos
Se hace división de tareas y especialización
El futuro cercano es más predecible
Mejora el nivel de vida
El sistema proporciona más y mejores empleos
96
Edward W. Deming

Respuesta del mercado a la reacción en cadena:

El cliente obtiene precios reducidos

Hay cooperación del cliente

Se proporcionan nuevos productos y servicios

Se logra mayor satisfacción de clientes

Hay una reducción de la competencia
97
Dr. Armand V. Feigenbaum

Define al Total Quality Control como:

El TQC es un sistema efectivo para integrar el
desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por
los diversos grupos de la organización de tal manera
de poder producir productos u ofertar servicios en los
niveles más económicos enfocados a obtener la
satisfacción plena del cliente
98
Dr. Armand V. Feigenbaum

Factores de éxito del TQC:

Es un proceso que involucra a todas las funciones

La calidad es eso que el cliente dice que es

Los costos de calidad y de producción están
relacionados, a mayor calidad menores costos

Se requiere el compromiso individual y de equipo

La calidad es una forma de dirección por liderazgo
99
Dr. Armand V. Feigenbaum

Factores de éxito del TQC:




La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el
desarrollo del producto
Por ética todos los gerentes deben estar involucrados
en la calidad y no solo los especialistas
Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías
actuales y nuevas
Es la ruta más económica hacia la productividad
implementada con clientes y proveedores
100
Dr. Armand V. Feigenbaum

Algunas frases célebres:


La calidad es responsabilidad de todos, pero puede
transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el
liderazgo adecuado en la organización.
Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo
hacia los procesos de trabajo perfecto
101
Dr. Kaoru Ishikawa

Define el Contol Total de la Calidad como:


TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de
un producto que es el más económico, más útil, y
siempre satisfactorio al cliente
Algunos estatutos recomendados:





El siguiente proceso es el cliente
Entrenamiento y empowerment de los empleados
Enfoque a la satisfacción del cliente
Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad)
Supervisión humana
102
Dr. Kaoru Ishikawa

Características distintivas del CWQC japonés:







Mayor educación y entrenamiento en control de calidad
Los círculos de calidad sólo representan el 20% del
CWQC
Participación por todos los miembros de la empresa
Realizar auditorias de calidad
Uso de las 7 herramientas básicas y métodos
estadísticos avanzados
Promoción nacional de actividades de control de
calidad
Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el
padre del control de calidad japonés
103
Dr. Joseph M. Juran

Filosofía de calidad:


Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad,
haciendo miles de mejoras año tras año
Calidad es adecuación al uso
104
Dr. Joseph M. Juran

Recomendaciones para el éxito





Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos
Las metas específicas de mejora de la calidad deben
estar integradas en el plan de negocios de la empresa
La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a
individuos
Los trabajadores deben tener empowerment para
participar en los proyectos de mejora
El personal debe ser entrenado para la gestión y la
mejora de la calidad
105
Dr. Joseph M. Juran

Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe
atenderse en forma similar que otras funciones:




Planeación de la calidad: crear los procesos que
permitan lograr los objetivos
Control de la calidad: control y monitoreo de procesos
atendiendo problemas esporádicos
Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir
las pérdidas crónicas y estar en mejor posición
La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los
presupuestos financieros, control de costos y mejora de las
utilidades
106
Dr. Walter A. Shewhart

Aportación:



Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer
cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.
Identifica causas especiales y causas comunes de
variación en las cartas de control
Desarrolló el Círculo de mejora PDCA
107
Dr. Walter A. Shewhart

Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act




Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?
Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en
pequeña escala
Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming
Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo
aprendido?
Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o
parte del proceso para satisfacer a clientes internos o
externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno
108
Dr. Genichi Taguchi

Es el padre de la Ingeniería de Calidad

Filosofía de calidad

La calidad está relacionada con la pérdida financiera a
la sociedad causada por un producto durante su ciclo
de vida
109
Dr. Genichi Taguchi –
Calidad del producto

Evaluación de la calidad


La función de pérdida y la relación señal a ruido son
formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta
establecida. El costos de incrementa parabólicamente
conforme la característica del producto se aleja del
valor meta
Mejora de la calidad y factores de costo

Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema,
diseño de parámetros y diseño de tolerancias del
producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con
arreglos ortogonales
110
Dr. Genichi Taguchi –
Calidad del producto

Monitoreo y mantenimiento de la calidad


Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar
mediciones y usar la información como
retroalimentación para la mejora
Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:


Hacerlos insensibles a aquellas variables que son
incontrolables o con control deficiente, deben cumplir
la meta establecida
Sus métodos mejoran productos y procesos
111
Preguntas
1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendría
una tasa de falla de:
a. 3.4 ppm
c. 1350 ppm
b. 233 ppm
d. 6210 ppm
2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser
cubierto por:
I. Comité directivo
II. Dueños de proceso
III. Master Black Belts
IV. Black Belts
a. I y II
c. III y IV
b. II y III
d. I, II, III y IV
3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y
productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión
previa debe ser:
a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fáciles
b. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo
c. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.
d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma
Preguntas
4. Un análisis FODA desarrollado por la alta dirección es el camino ideal
para preparar un plan estratégico, EXCEPTO por el hecho de que:
a. Una persona lo genera
b. No incorpora las ideas y fortalezas de todos
c. La voz del cliente es una debilidad
d. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta dirección
5. Uno de los 14 puntos de la administración del Dr. Deming
establece “Cesar la dependencia de la inspección como forma
de lograr la calidad” Lo que quiere resaltar es:
a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10%
del total de empleados
b. La calidad debe ser construida no inspeccionada
c. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia
inspección y no confiarla en alguien más
d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los
defectos bajo condiciones de trabajo típicas
6. ¿Cuál de los siguientes gurús de la calidad se identifica con la
mejora por medio de proyectos como los de inversión?
a. Ishikawa
c. Juran
b. Deming
d. Crosby
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