Universidad de Atacama
Facultad de Ingeniería
Departamento de Industrias y Negocios
Administración I
Profesora : Yanina Vecchiola A.
[email protected]
Administración:
ciencia, teoría y práctica
Concepto de organización
 Grupos humanos que alcanzan fines
 Las organizaciones son unidades sociales
(agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos.
 Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su
capacidad de condicionar su pertenencia. estos
sistemas además ,unen la alta especifidad del
comportamiento requerido a la generalización de la
motivació
DEFINICIÓN
 Sistemas sociales de tipo propio
caracterizados por su capacidad de
condicionar su pertenencia. estos
sistemas además ,unen la alta especifidad
del comportamiento requerido a la
generalización de la motivación
Administración: ciencia, teoría y práctica
 Primero definiremos algunos conceptos:
 Administración
Técnica que busca obtener resultados de máxima
eficiencia en la coordinación de los recursos que
integran una empresa.
Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la máxima productividad
“Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
cual las personas, trabajando juntas en grupos,
alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.”
Administración: ciencia, teoría y práctica
Empresa
“ Grupo social en el que, por medio de la administración
del capital y trabajo, produce bienes o servicios para
satisfacer necesidades de la sociedad ”.
“ Toda aquella organización formada por personas, en
donde sus acciones están armoniosamente coordinadas
y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero,
con el propósito de lograr un objetivo previamente
definido ”.
Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg
1. El rol de cabeza visible
2. El rol de líder
3. El rol de enlace
4. El rol de monitor
5. El rol de difusor
6. El rol de portavoz
7. El rol de emprendedor
8. El rol de gestor de anomalías
9. El rol de asignador de recursos
10. El rol de negociador
Roles Interpersonales
Roles de información
Roles de decisión
Los Roles administrativos de
Mintzberg
 I.- Roles interpersonales
Figura destacada
Jefe simbólico .Está
obligado a realizar varios
deberes de rutina de
carácter jurídico o social
Saludar a visitantes
,firmar documentos
legales
Líder
Responsable de la
motivación y activación de
sus subordinados y de la
formación y capacitación
de estos
Realizar prácticamente
todas las actividades
que involucran a
subordinados
Enlace
Mantiene una red de
contactos externos
desarrollada por sí mismo
que le proveen de
información
Responder
correspondencia, y
desarrollar actividades
en las que intervienen
personas ajenas a la
organización.
Los Roles administrativos de
Mintzberg
 De información
Monitor
Busca y recibe información
especial muy variada para
comprender a la
organización y el ambiente
Lectura de publicaciones
periódicas e informes ,
mantener contactos
personales
Divulgador
Transmite a los miembros de
la organización información
desde el exterior
Realizar reuniones
informativas, hacer
llamadas telefónicas para
transmitir información.
Portavoz
Transmite información hacia
el exterior e la organización
sobre los planes de ésta, las
políticas ,acciones y
resultados
Realizar reuniones del
consejo directivo; proveer
información a los medios
Los Roles administrativos de
Mintzberg
Empresario
Busca oportunidades en la organización y
su ambiente e inicia proyectos de
mejoramiento para introducir cambios,
supervisa el diseño de estos
Organiza sesiones de
estrategia y revisión para el
desarrollo de nuevos
proyectos
Controlador de
perturbaciones
Responsable de aplicar medidas
correctivas ante perturbaciones
importantes e inesperadas
Organizar sesiones de
estrategia y revisión para el
desarrollo de nuevos
programas
Asignador de
recursos
Responsable de la asignación de recursos
organizacionales de todo tipo, aprueba las
decisiones importantes de la organización
Elaborar programas ; solicitar
autorización;
Realizar presupuestos y
programación del trabajo de
los subordinados
negociador
Responsable de representar a la
organización en negociaciones
importantes
Participar en
negociaciones
contractuales con
sindicatos
La administración es una necesidad fundamental para cualquier
organización, sea esta grande o pequeña, a empresas cuyo fin es
la utilidad y a las no lucrativas, tanto a empresas industriales
como de servicios.
Todos los gerentes realizan las funciones administrativas en los
distintos niveles organizacionales, sin embargo el tiempo
dedicado a cada función puede ser diferente.
Administración: ciencia, teoría y práctica
 Funciones Administrativas Básicas





Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
Administración: ciencia, teoría y práctica
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: Robert L. Katz,
identificó tres clases de habilidades administrativas.
La habilidad técnica es el conocimiento y la pericia para realizar
actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas;
es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente
en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar
sus opiniones.
La habilidad conceptual es la capacidad de ver la “imagen de
conjunto”, de reconocer los elementos importantes en una
situación y comprender las relaciones entre ellos.
A esta quizá se pueda añadir una cuarta: la habilidad para
diseñar soluciones.
La habilidad de diseño es la capacidad para solucionar problemas
en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en
particular en los niveles organizacionales más altos, los gerentes
deben estar en posibilidad de hacer algo mas que ver el
problema.
Administración: ciencia, teoría y práctica
 Los objetivos de todo administrador y de toda organización es generar
excedentes.
 Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en
la:
 Globalización
 Tecnologías de la Información
Administración: ciencia, teoría y práctica
Proceso Administrativo
Una serie de Elementos, de pasos, de etapas a través
de los cuales se logra una adecuada Administración.
Etapas del Proceso Administrativo
1.- Planeación
Administración: ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
1.- Planeación








Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se
hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el
trabajo
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Administración: ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
2.- Organización
 Subdividir el trabajo en unidades operativas.
 Agrupar las obligaciones operativas en puestos





operativos.
Reunir los puesto operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto
adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la
administración.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Administración: ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
3.- Dirección







Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por
la decisión o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
Administración: ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
3.- Control
 Comparar los resultados con los planes en general.
 Avaluar los resultados contra los estándares de





desempeño
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
Administración: ciencia, teoría y práctica
 Los objetivos de todo administrador y de toda organización es generar
excedentes.
 Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en
la:
 Globalización
 Tecnologías de la Información
Administración: ciencia, teoría y práctica
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
 Otra forma de considerar la meta de todos los
administradores consiste en decir que deben ser
productivos.
 Las compañías exitosas crean un superávit mediante
operaciones productivas. Aunque no existe un consenso
total sobre el verdadero significado de la productividad,
se definirá como la relación resultados-insumos dentro de
un periodo con la debida consideración de la calidad.
 La productividad implica eficacia y eficiencia en el
desempeño individual y organizacional. La eficacia es el
logro de objetivos. La eficiencia es la obtención de los
fines con la mínima cantidad de recursos.
Administración: ciencia, teoría y práctica
 Productividad
Productividad = Producto
Insumos
Dentro de un período de tiempo y
considerando la calidad.
Administración: ciencia, teoría y práctica
ADIMINISTRACION ¿CIENCIA O ARTE?
 La administración al igual que otras actividades o
disciplinas es una arte. Se trata de conocimientos
prácticos. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el
contexto de una situación. Sin embargo, los
administradores pueden trabajar mejor usando el
conocimiento organizado sobre la administración, este
conocimiento constituye una ciencia.
 El enfoque científico consiste primero de conceptos
claros, a partir de esta base, el método científico incluye
la determinación de hechos a través de la observación, la
teoría es una agrupamiento sistemático de conceptos y
principios interdependientes que proporcionan una
estructura, o vinculan un área importante del
conocimiento.
Administración: ciencia, teoría y práctica
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por
tratar de conocer a los novatos de la vida industrial, a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos,
en esta evolución se reconoce:




La administración científica.
La teoría moderna administrativa –operacional.
Ciencias del Comportamiento.
Teoría de Sistemas.
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la
necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX,
en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de
obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron el conjunto de principios que se conocen como la
teoría de la administración científica.
Burocracia
MAX WEBER: El sociólogo alemán Max Weber
(1864-1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por
miles de individuos, requería un estrecho control
de sus actividades, desarrolló una teoría de la
administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos
muy estrictos y regida por reglamentos y líneas
de autoridad definidos con toda claridad.
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La teoría de la administración científica surgió, en parte,
por la necesidad de elevar la productividad. A principios
del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había
poca oferta de mano de obra. La única manera de
aumentar la productividad era elevando la eficiencia de
los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teoría de
la administración científica.
FREDERICKW. TAYLOR
 Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios
básicos:
 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera
que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
 2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
 3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
 4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones
 Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por
las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la
producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas
 CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha
mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás.
Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la
administración científica.
 LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los
trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor
velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes
de personal.
En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y
desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
Administración: ciencia, teoría y práctica
 HENRY L. GANTT
Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Taylor en varios proyectos.
Entre otras cosas, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar
la producción; la "gráfica de Gantt" , traducida a ocho idiomas y usada
en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España
y la Unión Soviética. Además, sentó las bases del Método de la Ruta
Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la
Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus
siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estado Unidos.
 LOS GILBRETH
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) en un equipo. formado por
marido y mujer contribuyeron realizando estudios sobre la fatiga y el
movimiento
Según ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada
movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de
cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimiento posible
para cada tarea.
Administración: ciencia, teoría y práctica
ADMINISTRATIVA-OPERACIONAL
HENRI FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) no fue el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas
administrativas acertadas siguen ciertos patrones,
los cuales se pueden identificar y analizar.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los
"gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante,
Fayol insistía en que la administración era como
cualquier otra habilidad, que se podría enseñar
una vez que se entendieran sus principios
fundamentales
Administración: ciencia, teoría y práctica
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL






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
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
1. División del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés individual al bien común
7. Remuneración
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de grupo
Escuela de Relaciones Humanas
Principales Autores
> Elton Mayo
> Kurt Lewin
> Fritz Roethlisberger
> William Dickson
> Douglas Mc Gregor
> Abraham Maslow
Los principales postulados de esta Escuela
son:
1. La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos.
2. La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado
estará determinada por su “capacidad social”.
3. Las recompensas no económicas son muy importantes en la
motivación de los trabajadores.
4. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo
como grupo y no como individuos.
5. El líder no es necesariamente la persona designada en un puesto de
jefatura. Pueden surgir líderes informales.
6. La organización racionalmente planificada es sólo un aspecto de lo
que ocurre en la organización.
7. El supervisor más efectivo es el centrado en los empleados.
8. La información y la participación en la toma de decisiones son
algunas de las más importantes recompensas que pueden ofrecerse
para obtener el compromiso y adhesión de los trabajadores.
Administración: ciencia, teoría y práctica
3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
HUGO MUNSTERBERG: aplica la psicología a la Administración y a la
industria
WALTER DILL SCOTT: aplica psicología a la mercadotecnia y al
personal
MAX WEBER: El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando
que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles
de individuos, requería un estrecho control de sus actividades,
desarrolló una teoría de la administración de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy
estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con
toda claridad.
VILFREDO PARETO: padre del enfoque de las sistemas sociales
ELTON MAYO: Los estudios de Hawthorne, fueron un intento por
investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de
trabajo y la productividad de los obreros
Administración: ciencia, teoría y práctica
4.- TEORÍA DE SISTEMAS
CHESTER I. BARNARD (1886-1961)
aprovechó su experiencia laboral y conocimientos de sociología y filosofía para
formular teorías sobre las organizaciones.
Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para
alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus
necesidades individuales.
su tesis: “Una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las
metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades
de los individuos que trabajan en ella”.
El enfoque de sistemas
La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los
productos al medio.
Modelo Insumo Producto
Revitalización del sistema
Insumos
Proceso de Transformación
Medio Externo
Productos
La Teoría de Sistemas
Katz - Kahn (1966)
Este autor se refiere a la organización como un todo en que
la realización de fines es sólo una de las importantes necesidades a
las que está orientada la organización.
Caracteristícas de los sistemas organizacionales:
1. Importación de energía: ninguna estructura social es
autosuficiente.
2. Proceso: trabajo que se realiza en el sistema, el input es
alterado en él.
3. Output: lo que surge de la organización y es utilizado, consumido,
rechazado, etc., por el entorno de la organización.
4. Sistemas como ciclos de sucesos: el producto exportado al
entorno constituye la base para la fuente energética que permitirá
repetir el ciclo.
5. Entropía Negativa:la entropía es una ley universal, según la cual
todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización.
Para sobrevivir en un estado de organización improbable, las
organizaciones necesitan importar más energía de la que gastan.
6. Feedback Negativo y el proceso de codificación: la información
que llega a la organización es codificada y seleccionada, en tal forma
que la organización no se inunde con más información de la
requerida.
El Feedback negativo es un mecanismo de control que
permite la comparación entre el estado actual de la
organización y su estado deseado.
7. El estado permanente y la homeostasis dinámica: los
sistemas tienden a mantener su carácter básico, intentando
controlar los factores externos amenazantes.
8. Diferenciación: tendencia a la elaboración y
especialización de funciones.
9. Equifinalidad: dentro de una organización hay múltiples
medios para el mismo fin. Un sistema puede alcanzar el
mismo estado final partiendo de condiciones iniciales
diferentes y siguiendo distintos caminos.
8.
Sinergia: Significa que el todo es mayor que las
sumas de sus partes . Las unidades organizacionales
que colaboran entre sí pueden conseguir más que si
las unidades trabajan en forma aislada.
9. Subsistemas: son partes de un sistema cuyo
funcionamiento depende de ellas . La organización
debe ser administrada como un todo coordinado.
10. Sistemas abiertos: Deben actuar con el entorno para
sobrevivir
1.
2.
Entorno : es todo aquello que no es perteneciente al sistema
Entorno interno: las personas que pertenecen a la
organización
Buckley (1967)
Según este autor, los sistemas organizacionales son
abiertos interna y externamente, esto implica que los
intercambios que producen entre partes del sistema
pueden significar cambios en el sistema.
En el ambiente existe un cierto grado de variedad lo
que obliga al sistema organizacional a relacionarse en
forma selectiva con su ambiente.
Enfoque de contingencias
 También se denomina enfoque situacional
 Hace énfasis en que lo que los gerentes
hacen en la práctica depende de una serie
de circunstancias dada una situación.
 Si se quiere aplicar los conceptos ,los
principios y las técnicas administrativas de
modo exitoso ,deben tener en cuenta las
realidades de las circunstancias
específicas que la organización enfrenta.
Administración de la calidad
 Se centra en administrar la organización
total para ofrecer calidad a los clientes .
 Tiene 4 componentes principales:




Participación de los empleados
Concentración en el cliente
Benchmarking
Mejoramiento continuo.
Administración: ciencia, teoría y práctica
5.- OTROS PENSAMIENTOS MODERNOS
PETER DRUCKER: estudioso de la teoría de la
administración
EDWARDS DEMING: control de la calidad en
Japón
LAURENCE PETER
WILLIAM OUCHI: adoptó las practicas japonesas
al occidente
La organización que aprende.
Un nuevo enfoque
(Peter Senge : La 5ª disciplina: El arte y práctica de organizaciones que
aprenden
 La organización que aprende es aquella en que todos
procuran identificar y resolver problemas ,permitiendoles
experimentar continuamente mejorar y aumentar su
capacidad de crecer , aprender y cumplir su propósito.
 La idea esencial es resolver problemas a diferencia de
la organización tradicional que esta diseñada para la
eficiencia.
 En la organización que aprende todos los empleados
detectan problemas ,(ej: como conocer las necesidades
especiales del cliente) y también los resuelven.
 Las características de las organizaciones
que aprenden son tres:
 Estructura orientada a equipos
 Información abierta
 Empleados facultados para decidir
(empowerment)
Administración: ciencia, teoría y práctica
Enfoques de la Administración
 Enfoque Empírico
 Enfoque de los papeles administrativos
 Enfoque de contingencia o situacional
 Enfoque matemático
 Enfoque de la Teoría de la decisión
 Enfoque de la Reingeniería
 Enfoque de Sistemas
Administración y sociedad: condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones éticas

La organización como sistema interactúa con su medio externo,
incorporándose como parte de la sociedad.

Esta sociedad reconoce la diversidad como un factor de
crecimiento, valorando las sociedades pluralistas.

La sociedad pluralista, es aquella en la que muchos grupos
organizados representan diversos intereses. Cada grupo influye
sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo. El poder de
la empresa se mantienen en equilibrio por la acción de estos
grupos diversos

El Medio Externo de la Organización es:





.
económico
Ético.
Sociocultural
Político-legal.
Y Tecnológico.
Administración y sociedad: condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones éticas
 EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO
CAPITAL
Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria,
edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo
y efectivo. Parte de esto lo puede producir la propia organización.
TRABAJO
Otro insumo del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio
de la fuerza laboral.
NIVELES DE PRECIOS
La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los
cambios de los niveles de precios.
Administración y sociedad: condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones éticas
 EL AMBIENTE ETICO
La ética se define como “la disciplina que define lo que
esta bien o mal de acuerdo a valores morales”.
Existen básicamente tres tipos de modelos que rigen el
comportamiento moral:
1.Teoría utilitaria: sugiere que los planes y las acciones
deben ser evaluadas por sus consecuencias.
2.Teoría basada en los derechos: sostienen que todas
las personas tienen derechos naturales.
3.Teoría de la justicia: demanda que aquellos sujetos
que toman decisiones se guíen por la justicia, equidad e
imparcialidad.
La ética se institucionaliza
mediante un código ético; el
cual debe ser formulado a
través del consenso entre los
que el grupo que la comparte
considera bueno o malo, según
su cultura y formación moral.
Administración y sociedad: condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones éticas

EL AMBIENTE EXTERNO SOCIOCULTURALES
El entorno social afecta positiva o negativamente a la organización, efectos
como daños o preocupación por el medio ambiente, así como la contribución o
limitación en actividades con impacto público puede ser la diferencia entre el
ser aceptado o rechazado por la sociedad, y finalmente el éxito o fracaso.
 Valores sociales ,creencias
 Idioma
 Religión (días festivos)
 Educación formal, escolaridad
 Orientación al tiempo
Administración y sociedad: condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones éticas
 EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO
La ciencia proporciona el conocimiento y la
tecnología lo usa; y una Empresa que no incorpora
tecnología, va camino a su muerte.
Algunos beneficios de la tecnología son: mayor
productividad, estándares mas altos de vida, mas
tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos, optimización de recursos, etc.
Los cambios tecnológicos drásticos son llamados
revoluciones.
Administración y sociedad: condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones éticas
 EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO
LEGAL
Todo gerente esta rodeado por una maraña de
leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se
elaboraron para proteger a los trabajadores, a los
consumidores y a las comunidades. Otras se
crearon para obligar a cumplir los contratos y
proteger los derechos de la propiedad.
Con relación a los negocios realiza dos funciones
principales: los fomenta y los limita.
- Riesgos políticos
- leyes ,restricciones
- aranceles, impuestos
- terrorismo
Globalización


Las empresas pueden participar en le ámbito
internacional en diversos niveles
El proceso de globalización pasa por 4 etapas bien
diferenciadas.
1.
2.
3.
4.
Etapa nacional: el potencial mercado se limita al país donde
esta la empresa.
Etapa internacional: exportan el producto y la empresa puede
instalar una comercializadora de sus productos en otro país.
Etapa multinacional: la empresa produce y vende en muchos
países.
Etapa global ( o sin fronteras): las empresas operan
vendiendo y adquiriendo recursos en cualquier parte del
mundo que ofrezca las mejores oportunidades y los costos
más bajos.
Responsabilidad Social
 ¿Qué es la ética de la Administración?
 Código de principios y valores morales que
rigen la conducta de una persona o grupo
respecto a lo que es bueno o malo.
 Dominios de la acción humana
Dominio de la ley
( norma legal)
Grande
Dominio de la ética
(norma social)
Control explicito
Dominio del libre
Albedrio
(norma personal)
Poco
Responsabilidad Social
 Las normas éticas no están codificadas por eso
surgen desacuerdos y dilemas respecto a la
conducta.
 Surge un dilema ético en una situación cuándo
las opciones o conductas son inconvenientes
por sus posibles consecuencias nocivas.
 La persona encargada de tomar una decisión
ética en una organización es el agente moral
Dilemas éticos.
 Un empleado excelente de su pequeña empresa le dice
que necesita un permiso porque tiene sida. Usted sabe
que el necesita el trabajo y también los beneficios de
salud.
 El pago del seguro de salud ya aumentó el presupuesto
de la empresa y esto aumentará muchísimo el costo de
las pólizas.
 Hace poco se enteró de un caso en que los tribunales
confirmaron el derecho de un empleador de fijar un tope
a los beneficiarios por sida para modificar los planes de
atención médica. ¿debería investigar si es una
posibilidad legal para su compañía?.
La organización ética
 La organización ética esta sustentada en
3 pilares que son :
 Individuos éticos
 Liderazgo ético
 Estructuras y sistemas corporativos.
Individuos éticos
 Se requiere que sean
 Integros
 Honestos
 Inspiren confianza
 Traten bien a los subordinados
 Jueguen limpio
 Con alto nivel de desarrollo moral
Liderazgo ético
 El liderazgo ético implica.





Representar roles
Sostener los valores éticos en la organización
Comunicar la ética y los valores
Premiar la conducta ética
Castigar de inmediato la conducta inmoral
Estructuras y sistemas corporativos
 La organización debe contar con





Cultura corporativa
Código de ética
Comité de ética
Formación ética
Mecanismos de denuncia
Dilemas éticos
 Usted es el gerente de ventas de una empresa
famacéutica y le pidieron que promueva un
nuevo medicamento cuya dosis cuesta
$1.250.000.
 Leyó informes de que su eficacia es 1% mayor
que otro que cuesta menos de la cuarta parte
¿Usted lo promovería?
 Si no lo hace ¿morirá gente que podría haberse
salvado con ese 1% de incremento de eficacia.
Dilemas éticos
 A su empresa le pidieron que pague una
gratificación en India para agilizar los
trámites de un permiso de importación.
 Es un procedimiento normal y su
compañía perderá dinero si no la paga.
 ¿es lo mismo que dar una propina a un
jefe de mesas en un restaurant?
Dilemas éticos
 Usted es el jefe de contabilidad de una división
que esta 15 millones por debajo de su
presupuesto.
 El 21 de diciembre se entregaron
aproximadamente 20 millones en artículos de
oficina . Según la regla contable ,los gastos
deben pagarse en el momento de incurrirse en
ellos.
 El gerente de la división le pide que no registre
la factura antes de febrero
Dilemas éticos
 Su jefe le dice que no puede darle un
incremento de sueldo este año por restricciones
del presupuesto, pero que en atención a su
buen desempeño en el año pasado no
rechazará sus cuentas de gastos que vienen un
poco infladas.
Funciones administrativas
Fayol definió como las funciones de la
administración las siguientes




Planificación o Planeación
Organización
Dirección
Control
Proceso de la administración
Funciones de la Administración
Planificación
Seleccionar metas
Y formas de cumplirlas
Desempeño
Recursos
•Humanos
•Financieros
•Materias primas
•Tecnología
•Información
Control
Organización
Vigilar las actividades
Y tomar medidas
correctivas
Asignar las
responsabilidades
de hacer
tareas
Dirección
Influir para motivar
al personal
•Alcanzar las
metas
•Productos
•Servicios
•Eficiencia
•Eficacia
Planeación
 Indica donde quiere estar la empresa en el
futuro y la manera de llegar allí
 Significa definir las metas del desempeño
futuro y seleccionar las actividades y
recursos necesarios para alcanzarlas
 La falta de planeación o una planificación
deficiente, puede deteriorar el
desempeño de la empresa.
Organización
 Viene después de la planificación e indica
como la empresa trata de realizar el plan.
 Consiste en asignar las tareas en agrupar
las actividades en departamentos y en
asignar la autoridad y los recursos en la
organización
Dirección
 Consiste en usar la influencia para motivar a los
empleados para que alcancen las metas
organizacionales.
 Dirigir significa generar una cultura y valores
compartidos ,comunicar las metas a los
empleados e infundirles el deseo de un
desempeño excelente.
 Al dirigir se motiva a los departamentos ,
unidades y a quienes colaboran directamente
con el jefe.
Control
 Significa vigilar las actividades de los
empleados, determinar si la empresa se dirige a
la consecución de sus metas y tomar las
medidas del correctivas que sean necesarias.
 Los directivos deben asegurarse que la
empresa se dirija a la obtención de sus metas.
 No tiene sentido el control sin planificación y
viceversa.
Naturaleza y el Propósito de la
planificación
 La planificación comprende
seleccionar misiones y objetivos y las
acciones para alcanzarlos; se
requiere tomar decisiones , es decir
seleccionar entre cursos de acción
futuros alternativos.
 Salva la brecha existente entre donde
se está y a donde se quiere ir
 La planeación y control son
inseparables.
 Planificación sin control no tiene
sentido y vice versa
Nuevos planes
Planeación
Implantación
de los planes
Control:
comparación
de los planes
con los
resultados
Sin
desviaciones
indeseables
de los planes
Desviación indeseable
Acción
correctiva
Tipos de planes
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
 Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor,
el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el
largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación
superior, enseñanza y la investigación.
 Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro,
en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco
puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios
financieros en toda Europa".
Tipos de planes

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el
cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de
1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).

Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para
lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que
integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos
meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.

Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que
indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Tipos de planes

Reglas: son normas precisas que regulan una situación en
particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y
no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar",
"no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los
mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organización se comporte como se determinó. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno
y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una
estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".

Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas,
estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una
de las etapas de operación.

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para
un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales
como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados
financieros pro forma, etc.).

Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva
a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
TIPOS DE PLANES
Pasos de la Planeación
Etapas del Proceso Administrativo
1.- Planeación
Principio del Compromiso
La planeación lógica abarca el período futuro necesario
para cumplir a través de una serie de acciones los
compromisos involucrados en las decisiones tomadas
hoy.
 El principio del compromiso implica que la planeación a
LP no es realidad la planeación de decisiones futuras
,sino más bien la planeación para la repercusión futura
de las decisiones de hoy
 No existe un período de tiempo uniforme o arbitrario
para el que se deba planificar una empresa o para el
cual se deba planificar un determinado programa o
cualquiera de sus partes
Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar
coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar
ningún plan a corto plazo a menos de que este
aporte o contribuya al logro del plan a largo
plazo.
OBJETIVOS

Los objetivos son los fines importantes hacia donde se dirigen las objetivos
individuales y de la organización; pueden ser de largo o corto plazo,
generales o específicos, pero independiente de la manera que se quieran
clasificar, éstos deben ser MEDIBLES.

Dado que los objetivos generales requieren ser respaldados por objetivos
específicos forman una jerarquía.
Relación de los objetivos y la
jerarquía organizacional
Proceso de administración por
objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Fijación de la misión y las metas más importantes de la empresa
por parte de la gerencia.
Clarificación de los roles organizacionales
Establecimiento de los objetivos de los subordinados a través de
una negociación jefe subordinado.
Establecimiento de las condiciones de seguimiento
Ejecución
Evaluación según lo acordado
Logro del objetivo
Negociación del objetivo para el próximo período
OBJETIVOS
Administración por Objetivos
Ventajas:




Mejora la administración a través de la planeación orientada a
los resultados
Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegación de
autoridad.
Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de
la organización.
Desarrollo de controles mas efectivos.
Administración: Fundamentos de Proyección y administración
por objetivos
OBJETIVOS
Administración por Objetivos
Desventajas:
La mayoría de los errores de la APO son a causa de
 Error en al momento de enseñar e incorporar la filosofía. No se




reconoce que para su éxito es importante la auto dirección y el
autocontrol.
La omisión de proporcionar pautas a aquellos que establecen los
objetivos, es con frecuencia otro problema
Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles.
A veces quien lo implanta da mucho énfasis a los resultados de
corto plazo.
Excesivo interés por utilizar objetivos cuantitativos en áreas de
resultados no cuantitativo.
Normas para el establecimiento de
Objetivos













La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero sí cubrir los
aspectos principales del trabajo
Deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo
Es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de
dichos objetivos.
Los objetivos deben representar un reto , señalar prioridades y fomentar
el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Deben ser conocidos por todos los involucrados
Deben ser congruentes con los demás planes
Deben proporcionar retroalimentación oportuna para tomar las acciones
correctivas necesarias
Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar
los objetivos
Ejemplos de objetivos verificables y no comprobables:
Obj. no comprobables
Objetivos verificables
Obtener una ganancia
razonable
Lograr un rendimiento sobre la
inversión del 12% para el final
del año fiscal 2010
Mejorar la
comunicación
Publicar un boletín mensual de
2 páginas cuya emisión inicie de
julio del 2010,cuya preparación
no implique más de 40 horas de
trabajo ( después del primer
numero)
Mejorar la
Incrementar la producción total
productividad del Depto en un 5% para el 31 de
de Producción
diciembre del 2010,sin costos
adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.
ESTRATEGIA
Estrategia es la adopción de medios de acción a seguir para
alcanzar los objetivos propuestos, esta determinación incluye la
disposición de recursos físicos, materiales y humanos.
POLÍTICAS
Son declaraciones o entendimientos generales que guían
el pensamiento de quien integran la organización, en
especial de quienes toman las decisiones.
El principio de marco de referencia de las políticas y la
estrategia consiste en que mientras más claramente sean
entendidas las estrategias y las políticas, más consistente
será el marco para definir los planes.
El proceso de planeación puede ser estratégica y
operativa.
Organizar
 Una estructura intencional y formalizada
de funciones o puestos.
 Estructura intencional de funciones: las
personas que trabajan juntas deben cumplir
con su trabajo y estas tareas están diseñadas
intencionalmente para garantizar que se
realicen y que las personas puedan trabajar
en forma armónica , eficaz y eficiente en
grupo.
Organizar
1. Identificación y clasificación de actividades
2. Agrupación de actividades
3. Asignación de cada grupo a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlos
4. La provisión para la coordinación horizontal y
vertical en la estructura de la organización
Organizar
 Una estructura organizacional debe ser
diseñada para clarificar quien debe hacer
cada tarea y quien es responsable de
tales resultados .
 De esta manera se desarrollan redes de
toma de decisiones y comunicación que
reflejan y apoyan los objetivos de la
empresa.
Organizar
 Estructura organizacional: es el marco
formal mediante el cual las tareas se
dividen , agrupan y coordinan
 La estructura organizacional cumple la
función equivalente al esqueleto humano,
determina la forma de la organización .
Organizar
 Diseño organizacional: proceso que
implica tomar decisiones acerca de 6
elementos:






Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Amplitud de gerencia o control
Centralización y descentralización
Formalización
Organizar
 Especialización del trabajo o División del trabajo: Grado
en el cual las tareas de una organización están divididas
en trabajos separados.
 No se asigna la realización de todo un trabajo a un solo
individuo , sino que se divide en varios pasos o partes,
cada uno de los cuales es llevado a cabo por una
persona diferente.
 Las personas se especializan individualmente en una
sola parte de un determinado trabajo y no en la
actividad completa.
Organizar
Departamentalización : base sobre la cual
los empleados se agrupan para el logro de
las metas organizacionales:
Departamento:Es un área ,división o
sucursal definida de una organización
sobre la cual un administrador tiene
autoridad con respecto al desempeño de
actividades específicas
Departamentalización
 Las formas más simples de
departamentalización son :
1. Mediante números simples
2. Departamentalización por tiempo
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
Empresa SAA
Gerencia General
Producción
Ventas
Finanzas
Geográfica
Gerente de Ventas
Jefe de ventas
Zona norte
Jefe de Ventas
Zona central
Jefe de Ventas
Zona sur
 Empresas de Gran Envergadura
Geográficamente dispersas
 Se aplica, generalmente a las funciones de
Producción y Ventas mas no así a Finanzas
Por Tipo de Clientes
Ejem: Los Bancos
Bancasa
Gerencia General
Banca PYME
Banca Personal
Banca Corporativa
Banca Agrícola
Procesos
Santa Leche
Gerencia General
Comercialización
Producción
Líquidos
Leche Evaporada
Leche Condensada
Finanzas
Polvo
Café Instantáneo
RRHH
Planta de Hojalatería
Leche En Polvo
Por Productos
ProducLever SAA
Gerencia General
Escriba aquí el cargo
Limpieza
Escriba aquí el cargo
Ayudin
Esponja Verde
Belleza
Escriba aquí el cargo
Humectantes
Maquillaje
Amplitud de Gerencia oTramo
de Control
 Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados
tiene un jefe?
 Número de subordinados que un gerente
puede supervisar con eficiencia y eficacia.
Organizar
Principio del tramo de administración
“ Existe un límite al número de subordinados
que un administrador puede supervisar
eficazmente pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores
subyacentes”
Organizar
 Factores que influyen en la amplitud
de gerencia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Capacitación de los subordinados
Claridad en la delegación de autoridad
Claridad de los planes
Rapidez del Cambio
Técnicas de comunicación
Contacto personal necesario
Competencia y preparación del administrador
Tramo de Control
Cadena de Mando
Cadena de Mando
 Definición: Línea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles más altos de la organización
hasta los niveles más bajo y aclara quien debe rendir
cuentas a quien.
 Autoridad: derechos inherentes a una posición
administrativa por los cuales la persona puede dar
órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.
 Responsabilidad: Obligación o expectativa de lograr un
rendimiento determinado
Por ejemplo : Gerente General , Gerente de Finanzas ,
Jefe de Tesorería ,Contador de Tesorería.
Centralización y Descentralización
 Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando vemos si la toma
de decisiones se concentra o se reparte.
 Centralización : Grado en el cual la toma de
decisiones está concentrada en los altos
niveles de la organización
 Descentralización: Grado en el cual la toma
de decisiones se transfiere a niveles más
bajos dentro de una organización.
Descentralización
 Descentralización de autoridad: Los
ejecutivos cuando delegan , deben
entregar autoridad necesaria y suficiente
para el ejercicio de la responsabilidad
creada. Conservan la responsabilidad.
“ La autoridad se delega , la
responsabilidad se genera”
Organizar
 Formalización :Grado en que las actividades de
una organización están estandarizadas dentro
de la organización y medida en la cual el
comportamiento de los empleados tiene como
guía una serie de reglas y procedimientos.
 Si un empleo está altamente formalizado
entonces la persona que lo desempeña tiene
una cantidad mínima de discreción (libertad de
decisión) sobre lo que tiene que hacer, cuando
debe hacerlo y como lo llevara a cabo.
Organizar
 En las organizaciones con una alta
formalización ,se cuenta con descripciones de
puesto explícitas, muchas reglas
organizacionales y procedimientos claramente
definidos.
 A mayor formalización menor libertad de
decisión tendrá la persona que lo realiza.
 El grado de formalización puede variar de una
organización a otra y dentro de la misma
organización.
Bases de las diferencias
estructurales
 Estrategia
 Tamaño de la organización
 Tecnología
 Ambiente
Organizar
 Organigrama:
representación gráfica
o esquemática de las
relaciones entre los
cargos de una
organización . Reviste
importancia porque
define las relaciones
de autoridad y poder
dentro de la
organización.
Gerente
General
Gerente
Finanzas
Gerente
Produc
ción
Gerente
RRHH
Organizar
Problemas de los niveles de la
Organización :
1. Los niveles son costosos
2. Complican la comunicación
3. Varios departamentos y niveles dificultan
la planeación y la coordinación
Organizar
Organización Formal: es la estructura intencional
de roles de una empresa formalmente organizada .
Debe ser flexible.
Se refleja en el organigrama
Organización Informal: red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni
requeridas por la organización formal pero que se
produce espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre sí ( no aparece en un
organigrama)
Responsabilidad ,autoridad y
delegación
 Responsabilidad: Es la obligación de ejecutar las




actividades asignadas.
Es el autocompromiso para asumido para realizar un
trabajo con su mejor capacidad.
Una personas que acepta un trabajo se compromete a
realizar los deberes o las actividades o a supervisar que
alguien las ejecute.
El acto de aceptar un trabajo significa que la persona
está obligada a un superior para que vele por que las
actividades del trabajo se completen con éxito
Coma la responsabilidad es una obligación que una
persona acepta , no hay forma que pueda delegarse o
pasarse a un subordinado.
Responsabilidad ,autoridad y
delegación
 Descripción de cargo: Las actividades
laborales de un individuo en una empresa
se resumen en una declaración formal
denominada descripción del cargo.
 Es una lista de actividades que debe
desarrollar quien ocupe el cargo.
Responsabilidad ,autoridad y
delegación
 Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar.
 Le permite a quien la sustenta actuar en ciertas formas y
a influir en las acciones de otros directamente por medio
de ordenes.
 También permite a quien esté investido de ella destinar
los recursos de la organización necesarios para lograr
las metas de la organización .
 En la práctica la autoridad aumenta la probabilidad de
que una orden específica sea obedecida.
 La ubicación de un cargo indica la autoridad relativa que
tiene la persona que lo ocupa (se puede ver en el
organigrama)
Organizar
 Funciones de línea: aquella relación en la que un
superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado.
Implica asumir las responsabilidades de las
consecuencias de las decisiones que tome.
En el organigrama se dibuja como línea continua
____
 Función de Staff: asesoramiento , ofrece asesoría a
gerentes de línea ,no toma decisiones solo propone y es
la función de línea quien toma las decisiones ,tomando
en consideración lo propuesto por el asesor.
En el organigrama se dibuja como línea discontinua
----
Organizar
Administración de los RRHH
 Recursos Humanos (RRHH) adecuados se refiere al
personal que hace una contribución valiosa al sistema
administrativo de una empresa para el alcance de
metas La productividad de las empresas está determinado por
la interacción entre los recursos humanos para utilizar
los demás recursos del sistema administrativo.
 Factores que determinan cuán apropiado es un
individuo para una empresa son :




La historia personal
La edad
Experiencia relativa en el trabajo
El nivel de la educación formal
Administración de los RRHH
 Pasos para proveer recursos humanos :
 El Reclutamiento: Es el llamado y la preselección de
candidatos posibles para llenar una vacante. Puede
provenir de dentro o fuera de la empresa
 La Selección :Es escoger una persona de un grupo
que se ha reclutado , para ser contratada. Puede
realizarse con personal de la empresa o contratar
una empresa especializada.
 La capacitación
 La evaluación de desempeño
 La capacitación : Es el proceso de desarrollar
cualidades de los recursos humanos que les permitirá
ser más productivos y aportar más al alcance de las
metas de la empresa. Entregar los conocimientos
para realizar bien su trabajo. Puede realizarse con
personal de la empresa o contratar especialistas
externos.
 La evaluación de desempeño: es el proceso de
revisar el desempeños pasado de un individuo para
evaluar el aporte que ha hecho al alcance de las
metas del sistema administrativo. Su propósito
principal es ofrecer retroalimentación al personal de
la empresa sobre cómo pueden mejorar su
desempeño .
Dirección
 Función administrativa que consiste en utilizar la
influencia para motivar al personal para alcanzar
las metas organizacionales.
 Es la acción de lograr que todos los miembros
del grupo humano se propongan alcanzar
determinados objetivos ,en concordancia con
los planes y la organización de la empresa
Dirigir
3.- Dirección







Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por
la decisión o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
Dirigir
 Comportamiento Organizacional
 Ciencia que estudia como los individuos y los grupos
tienden a actuar en la empresa.
 Los ejecutivos necesitan conocer las causas del
comportamiento de su personal a cargo para ejercer
el liderazgo y conseguir resultados positivos.
 La idea es conseguir un desempeño más allá de las
exigencias del puesto y que contribuye al éxito de la
organización.
Dirigir
 Algunos componentes del comportamiento
de un individuo
 Actitud: evaluación cognitiva (pensamiento) y
afectiva (sentimiento) que predispone
(intención) a actuar de cierta manera.
 Ej: Satisfacción en el Trabajo es una actitud
positiva,
Dirigir
Mi trabajo es
interesante
Afectivo: sentimientos
“me gusta este trabajo”
Conductual: intenciones de
Actuar.”Voy a llegar temprano al
entrenamiento con una sonrisa
en el rostro.
Actitud: satisfacción en el trabajo
Dirigir
Dirigir
Dirigir
Dirigir
 Percepción :Proceso cognitivo que
usamos para conocer el ambiente
,seleccionando, organizando e
interpretando la información.
 A menudo “vemos” lo mismo en forma
distinta, debido a las diferencias
individuales de actitudes ,personalidad, de
valores e interese, etc.
Dirigir
 Personalidad: Conjunto de características en que se funda un
patrón relativamente estable de conducta en respuesta a ideas
objetos o personas del entorno.
 Cinco grandes factores de la personalidad:
 Extroversión : grado en que el individuo es sociable (comunicativo,
asertivo,)
 Afabilidad: grado en que se lleva bien con la gente (comprensivo,
confiable, cooperativo )
 Escrupulosidad: grado en que se centra en unas cuantas metas de
modo que se comporta de manera responsable ,confiable)
 Estabilidad emocional: grado en que es tranquilo, entusiasta y seguro
en vez de ser tenso, nervioso, deprimido, inseguro , malhumorado
 Apertura a la experiencia: Grado en que presenta una amplia gama de
intereses y e imaginativo, creativo,dispuesto a considerar ideas nuevas
Dirigir
 Inteligencia emocional: es la capacidad para
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos.
 El término fue popularizado por Daniel
Goleman, con su célebre libro: Emotional
Intelligence, publicado en 1995. Goleman
estima que la inteligencia emocional se puede
organizar en cinco capacidades: conocer las
emociones y sentimientos propios, manejarlos,
reconocerlos, crear la propia motivación, y
manejar las relaciones.
Dirigir
 Aprendizaje:cualquier cambio
relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia
Dirigir
 Poder: Hacer que otro haga lo que uno quiere
aún en contra de su voluntad
 Autoridad: poder asignado a un cargo
 Liderazgo: capacidad de influir en las personas
para alcanzar las metas de la organización
 Administrar es distinto a liderar
El poder de un administrador nace en la estructura
organizacional (cargo)
El poder del líder se origina en fuentes personales (
interese ,metas y valores personales)
Dirigir
 Motivación : La motivación es la voluntad
de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual
Dirigir
 Características:
 Es personal
 Varia en el tiempo
 Se produce al interior de la personas
Dirigir
 Comunicación :La comunicación es
la transferencia de información y
el entendimiento del significado
 Modelo de comunicación
retroalimentación
emisor
mensaje
canal
receptor
Ruido
Codificación
Decodificación
Dirigir
 Tipos de canales:





Conversación personal
Teléfono
E-mail, intranet
Memorandos , cartas
Informes formales ,boletines
 Tipos de lenguaje
 Verbal (oral o escrito)
 No verbal ( expresión facial, tono de voz,
Gestos, posturas, vestimentas etc)
CONTROL
 DEFINICION:
Es la medición y corrección del
desempeño con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa y los
planes creados para alcanzarlos
CONTROL
 La planeación y el Control están ligados
estrechamente.
 Sin objetivos y planes no se puede
controlar porque el desempeño se tiene
que comparar con algunos criterios
establecidos.
CONTROL
 El control es la función de todo los
gerentes y jefes, desde el presidente
hasta el supervisor
PROCESO BÁSICO DEL CONTROL
1. Establecimiento de estándares
2. Medir el desempeño y comparar con los
estándares
3. Corregir las desviaciones
Estándares
 Def: Son criterios contra los cuales se
mide el desempeño real o esperado.
 En la mayor parte de las operaciones esto
no es posible controlar todas las tareas
que se están realizando debido a la
complejidad y la diversidad de tareas que
debe realizar
Tipos de estándares
Ejemplos de estándares

Físicos: Nº de unidades por día

De costos: costo de producción por libra de cu

De ingresos : Ventas mensual
Control
 El control es un sistema de
retroalimentación .
Desempeño
deseado
Implantación
De las
correcciones
Desempe
ño real
Programa de
Acción
correctiva
Medición del
Desempeño
real
Análisis de las
Causas de las
desviaciones
Comparación del
Desempeño real con
los
estándares
Identificación
De las
desviaciones
Control
Información en Tiempo Real y Control.
 Es la información sobre qué está pasando
mientras ocurre.
 La información en tiempo real es posible a
través de la tecnología (uso de computadores y
la recopilación ,transmisión y almacenamiento
de datos.
 La información en tiempo real no
necesariamente hace posible el control en
tiempo real
Requisitos para los controles
efectivos
1. Adaptación de los controles a los planes y
2.
3.
4.
5.
6.
7.
puestos.
Adaptación de los controles a los
administradores
Garantizar la identificación de excepciones en
puntos críticos
Objetividad de los controles
Flexibilidad de los controles
Adaptación del sistema de control al clima
organizacional
Economía de los controles
Talleres
 Caso Contrato
 Caso empresa comercial El dorado
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