Cambios en las Organizaciones
Tecnológicos
Económicos
Finanzas
Producción
Comercialización
Recursos Humanos
Entorno
Insumos
Productos o
servicios
Políticos
Jean ServanSchcriber
Sociales
CETED
Impactos en la Administración
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovación constante.
CETED
Nueva fórmula para el éxito
Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.
+
Eficiencia
Transformación
Innovación
cambio
Hacer mejor las cosas.
Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.
 Éxito
CETED
¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
¿Cuál es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas
Capital financiero
Selección y desarrollo
del personal adecuado
Capital
intelectual
Capital
humano
Imagen que tienen
los clientes
Conocimiento útil que da valor a los activos y
cada vez se hace más importante
Capital
estructural
Capital de
los clientes
Desarrollo y
creatividad
Vínculos o relaciones
creadas
Capital
organizativo
Capital de la
innovación
Procesos internos
y capacidades
Capital del
proceso
Sistemas
amables
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
SURGE:
FUNCION:
ENFOQUE
MODERNO
Fines del siglo XIX
sobre 4 principios:
Estabilidad,
Información perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global
Década de los 80,
por interrelación
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratégico
Verificación y
observación
Análisis
dinámico
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
ENFOQUE
MODERNO
META:
Reducción de
costos y
aumento de la
productividad
Crear nuevas bases
para la eficacia de la
dirección, los hombres
y los recursos
VISION:
Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros
Apoyar lo financiero,
pero nutrirse además
de otras fuentes para
equilibrar la gestión
¿CUÁL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN
CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIÓN?
1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se
traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuación para
su correcta actuación.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relación causa efecto de los indicadores.
4. No sólo considerar instrumentos de corte económico
financiero.
5. Conocer qué se quiere controlar, forma a utilizar e
integrar los resultados en procesos que permitan el
autocontrol.
PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN
UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION
•
CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.
•
FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
•
MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.
•
COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
•
PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.
•
ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las
condiciones específicas.
•
CONTROL EN PUNTO CRITICO: atención especial a factores
claves para evaluar.
•
EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir.
EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA
GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS
•
TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.
•
PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuación.
•
ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.
•
CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos
permite el logro.
•
RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.
•
PARTICIPACIÓN: de todos los miembros.
•
ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: implica acciones concretas
de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.
REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?
Clientes
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
Proceso internos
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Resultados estratégicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Plantilla motivada y
preparada
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino
también una indicación de resultados esperados.
LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO
 Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande,
puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
 Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero
habría que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
 En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.
 La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.
ORGANIZACIÓN Y PARTICIPANTES
 Aunque el grado de participación puede variar, es conveniente incluir
la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias y su contribución al
éxito.
 Es importante que las relaciones causales y las prioridades se
comprendan bien y tengan un amplio apoyo.
 La alta dirección debe dedicarse a la elaboración de la visión y tiene
que estar involucrada en todo el proceso. También debe dar la más
alta prioridad y el apoyo firme de toda la organización.
 Deben participar líderes de opinión para seleccionar unos cuantos
“misioneros”.
 Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que actúe como
representante de toda la organización. Debe garantizar avances,
consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.
¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición
debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
ROE
Finanzas
Fidelidad
del Cliente
Clientes
Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Formación y
Crecimiento
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores
¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento
INDICADORES
• % Incremento de la Cifra de Negocio
• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados,
clientes, línea productiva, etc...)
• % Ingresos procedentes de:
–
–
–
–
–
clientes nuevos
zonas geográficas nuevas
nichos de mercado nuevos
líneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
• Ingresos totales de otras unidades de negocio
• Rentabilidades por:
–
–
–
–
clientes
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de distribución
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Inversiones
INDICADORES
•
Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
– [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
– [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a
cobrar
– [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos
Terminados
– [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat.
Primas
– [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
•
•
•
•
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilización de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
–
–
–
–
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad
INDICADORES
• % Reducción de costes unitarios
• % Reducción de Gastos operativos,
administrativos, generales, etc.
• Ventas por empleado
• Ventas por elemento de activo
• Rentabilidad y eficiencia de canales de
distribución (medida relacionada con la eficiencia
del proveedor por el hecho por ejemplo de tener
EDI lo cual tiene sus costes, etc)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar el valor del accionista
INDICADORES
• Flujos de Caja generados (Cash Flow)
• Beneficio por Acción
• Value Gap (como suma de los 2 Gap que
indicamos)
– Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja
que se pretende obtener y el reconocido por el
mercado)
– Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que
querríamos obtener y las previsiones realizadas
realmente)
PERSPECTIVA del CLIENTE
PERSPECTIVA del CLIENTE
Volumen de clientes
INDICADORES
• % Crecimiento de la Cuota de mercado
– a nivel regional / comercal / zonal
– a nivel de segmento de mercado
– por tipo de clientela
• % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de
mercado objetivos
• % nuevos clientes / clientela total
• % ingresos de clientes nuevos
• % nuevos clientes vía acción promocional
• % ingresos de nuevas zonas geográficas
PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfacción
INDICADORES
• En general la tendencia es evaluar este parámetro
a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía
telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque
existen 3 elementos que pueden condicionar
claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y
calidad del servicio y/o producto.
PRECIO
• Benchmarking estratégico de precios
• % descuentos ofertados
• Evolución de los precios
PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfacción
INDICADORES
CALIDAD
• % Quejas de clientes
• Nivel de garantía del servicio
• % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos
• Nivel de atención personalizada
• % nivel de respuesta a las quejas
• Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración
• Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas
• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
• Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los
objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los
plazos de entrega).
PERSPECTIVA del CLIENTE
Fidelización
INDICADORES
• % Lealtad del cliente:
– Recompra / Cambios en el volumen de actividad
– Intención de recompra o cambio de volumen
– Recomendaciones a otros clientes potenciales
• % clientes que compran después de una subida
considerable de precios
• Índice de repetición de compra (Frecuencia)
• Tiempo medio de retención del cliente
PERSPECTIVA del CLIENTE
Rentabilidad X cliente
INDICADORES
Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de
mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es
precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro
lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento
esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en
análisis de DW (data-warehouse).
• % Ingresos por pedidos
• Desviaciones en precios
• Análisis de márgenes brutos
• Cálculo neto de pérdidas y ganancias
• % de cantidades devueltas por segmento de clientes
• Rentabilidad por cliente y canal de distribución
• Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas
• Promedios de valoración de operaciones comerciales
• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
PERSPECTIVA del CLIENTE
Optimización de plazo de entrega
INDICADORES
• % Puntualidad y garantías en cumplimiento de
servicio
• % puntualidad en entrega de productos
• % de reparaciones efectuadas por unidad
temporal
• % reducción en los tiempos de espera de
asistencia técnica
• % reducción tiempos de espera para la recepción
del servicio que ofrece la empresa.
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
PROCESOS INTERNOS
Procesos de innovación
INDICADORES
• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones
funcionales desde el primer instante
• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos
productos
• Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo
producto en un período de tiempo
• Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto
• Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos
productos
• % de Ventas procedentes de nuevos productos
• % de productos patentados
• Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación
realizada
• Margen Bruto procendente de Nuevos productos
• % de productos nuevos en relación con la competencia
PROCESOS INTERNOS
Procesos Operativos
INDICADORES
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad
de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores,
entre los que destacamos:
• Rendimientos varios:
– % de desechos
– % de uso de Inmovilizado
•
•
•
•
•
•
•
•
% de procesos sometidos a control estadístico de procesos
Número de reclamaciones de la clientela
Ratios de defectos
Devoluciones de clientes o de fases internas
Coste de la actividad de inspección
Análisis de Tiempos de Espera
Análisis de Tiempos de Cola
Análisis de Tiempo de Inactividad
PROCESOS INTERNOS
Servicio de postventa
INDICADORES
• El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con
el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías,
la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se
constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No
se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo
más que los demás no dan y el cliente percibe. Por
mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:
• Coste de las reparaciones
• Tiempos de respuesta
• Tiempos de Servicios de asistencia técnica
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
• TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
• CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN
• GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS
• COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tecnologias informaticas y sistemas
INDICADORES
• Nivel de avance tecnológico
–
–
–
–
puestos TI / plantilla
Nº de personas formadas en TI y SI
Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
Nº de actividades automatizadas totalmente
• Nivel de Inversión en TI y SI
• Proyectos anuales presentados en relación a TI y
SI
• Nivel de participación / satisfacción usuarios del
sistema
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Bases de datos estrategicas
INDICADORES
•
•
•
•
Estructuración
Organización
Accesibilidad
Usabilidad
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sistemas de calidad y auditoria de
sistemas
INDICADORES
•
•
•
•
Calidad del sistema de planificación
Número de incidentes al utilizar el sistema
Nivel de inversión en auditoría de sistemas
Proporción de sistemas certificados
mediante ISO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Clima organizacional
INDICADORES
•
•
•
•
•
•
•
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfacción de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
Nº de abandonos (rotación externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el
ambiente laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Incentivos y retribución
INDICADORES
•
•
•
•
•
•
•
importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / Nº de empleados
Nº premios-reconocimientos por año
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribución
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados internamente
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Motivación y formación
INDICADORES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nivel de satisfacción global
Nivel de satisfacción con la formación
Inversión en formación bruta
Inversión en formación / nº ascensos
Inversión en formación / Gastos de personal
Nº de sugerencias para mejoras de la organización
Nº medio de horas de formación por trabajador y año
Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado
% personas con retribución variable
Rotación externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formación
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión de Capital Intelectual
INDICADORES
• Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy
amplio de indicadores relativos a la medición del Capital
Humano, Capital Estructural y Capital relacional.
• Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y
"Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos
como:
– Nivel de adaptación al cambio
– Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la
empresa
– Habilidades estratégicas que generan valor añadido
– etc.
Financiera
Ejemplo de un Mapa Estratégico
Alcanzar los niveles de
utilidad pretendidos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Clientes
Incrementar Ingresos
Aumentar lala
Aumentar
satisfacción de los
satisfacción de
clientes
Procesos
Internos
Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado
mercado dentro
de cupet
Investigación de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
los clientes
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Crear relaciones
duraderas con
clientes.
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Ser una empresa
segura y confiable
Certificar la
gestión por las
normas ISO
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Nuevos Mercados y
clientes
Aprendizaje y
crecimiento
Aumentar la
productividad
Reducir los Costos
Mejores Negocios
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la
innovación.
Eficiencia Operativa
Mayor Calidad en
el servicio
Ser objetivo de
máxima
seguridad.
Máxima seguridad y
protección de la
empresa
Propiciar el aprendizaje
organizacional
Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de
productividad
Descargar

Presentación de PowerPoint