Maestría en Agronegocios UCEMA
Negocios II: Productos Diferenciados
Posicionamiento
y
Ventaja Competitiva
Alejandro Bustamante
Ventaja Competitiva

Una empresa tiene una ventaja competitiva
cuando logra mejores resultados que el
promedio de otras empresas que compiten en el
mismo mercado.

Para lograr una ventaja competitiva, una
empresa debe generar mayor excedente del
consumidor que sus rivales.
Generación y Captura de Valor
C o s to s d e u s o
C o s to s
d e tra n s a c c ió n
V a lo r
E x c e d e n te
G e n e ra d o
d e l C o n s u m id o r
V a lo r
B e n e fic io
P e rc ib id o
d e la E m p re s a
P re c io
V a lo r
C o s to s
C a p tu ra d o d e tra n s a c c ió n
C o s to s
d e p ro d u c c ió n
Marco para el análisis de la ventaja
competitiva
E s tru c tu ra
d e l m e rc a d o
R e n ta b ilid a d
P o s ic ió n re la tiv a
d e c o s to s
V a lo r c re a d o
e n re la c ió n
a c o m p e tid o re s
P o s ic ió n re la tiv a
d e d ife re n c ia c ió n
Captura de Valor mediante Poder de
Mercado
Las empresas intentan aumentar su
capacidad de capturar valor tomando
acciones que:

aumenten las barreras de entrada o
movilidad,

reduzcan la rivalidad en la industria,

limiten la disponibilidad de sustitutos

reduzcan el poder de compradores y
vendedores.

Las tácticas tradicionales se centraron
en aumento de barreras de entrada;
esto se hace más dificil en una
economía competitiva.

Por estas razones, el enfoque actual
presta atención a capturar valor
mediante una productividad superior.
Captura de Valor mediante Productividad
Superior

Si un activo permite a una empresa lograr un
beneficio extraordinario por causa de su
productividad superior, la competencia entre
empresas por este recurso levantará su precio.
En mercados que funcionan correctamente, las
ganancias por productividad se capitalizan en
el activo causante de esa mayor productividad.

El excedente del consumidor lo reciben los
consumidores. El excedente del productor lo
reciben los dueños de los activos que
determinan la productividad superior.
Indicadores Predictivos de
Rentabilidad

Recursos específicos

Factores Clave de Exito

Competencias Básicas
Factores Clave de Exito

Los factores clave de éxito se refieren a
las habilidades y activos que una
empresa debe tener para lograr
rentabilidad en un mercado particular.

Son característicos de cada mercado,
no son propios de ninguna empresa.

Tener los factores clave de éxito es
condición necesaria pero no suficiente
para lograr ventaja competitiva.
Factores Clave de Exito
C o m m o d itie s
P ro d u c to s
D ife re n c ia d o s
C o n tro l so b re p re c io s
N u lo
R e la tiv o
M a rg e n so b re ve n ta s
B a jo
A lto
G iro d e ve n ta s
A lto
B a jo
B a rre ra s d e e n tra d a
B a ja s
M a y o re s
E stra te g ia g e n é ric a
L id e ra zg o c o s to s
D ife re n c ia c ió n
E c o n o m ía s d e
P ro m o c ió n
e s c a la y a lc a n c e
M a rc a s
P ro d u c tiv id a d
P o s ic io n a m ie n to
R a c io n a liza c ió n
In n o v a c ió n p ro d u c to s
R á p id a in c o rp o ra c ió n
S e llo s d e c a lid a d
d e te c n o lo g ía
D e n o m in a c ió n d e
E fic ie n c ia lo g ís tic a
o rig e n
F a c to re s d e é x ito
E fic ie n c ia fin a n c ie ra
A d m in is tra c ió n rie s g o s
F u e n te : P E N S A

El contexto de los negocios evoluciona
continuamente con innovaciones
tecnológicas, cambios en preferencias del
consumidor, nuevos modelos de empresa,
nuevas empresas, y otros desarrollos.

Es improbable que una ventaja competitiva
sea duradera a menos que la empresa pueda
desarrollar una secuencia de estrategias de
creación de valor.
Competencias Básicas

Una empresa crea más valor que sus
competidores solamente si desarrolla
algunas o todas las actividades de
creación de valor mejor que ellos.

Para lograr esto, debe contar con
recursos y capacidades que sus
competidores no tengan ni les resulte
facil conseguir.

A diferencia de los activos no
especializados tales como
instalaciones, materias primas o mano
de obra,
los recursos especializados no pueden
ser facilmente duplicados o comprados
por otras empresas incluso aunque
haya mercados competitivos.

Las competencias básicas están
relacionadas con lo que la empresa
hace.

Pueden estar vinculadas con:
- tecnologías o diseños específicos
- capacidad de la empresa para
administrar los vínculos entre
elementos de la cadena de valor.
Las competencias básicas tienen algunas
características comunes:
 Son valiosas en múltiples productos o
mercados.
 Se encuentran incluídas dentro de las
rutinas de funcionamiento de la
organización, lo que permite que sigan
estando aunque no estén los individuos.
 Son tácitas, no son facilmente
codificables en un manual de
procedimientos, por lo tanto no son
fácilmente imitables.
Competencias Básicas y
Apalancamiento

No se debe diseñar una estrategia
solamente alrededor de las
competencias básicas ignorando el
apalancamiento disponible.

Tampoco se debe concentrar la
estrategia en el apalancamiento
disponible ignorando las competencias
básicas.

En el largo plazo, la competitividad de una
empresa se deriva de su habilidad para
construír a menores costos y más
rápidamente que los competidores las
competencias básicas que originan
productos nuevos en el mercado.

Desde esta perspectiva, el diseño
estratégico es el proceso de identificar,
invertir en desarrollar, y explotar las
competencias básicas de una empresa de
modo de lograr beneficios superiores.
Estrategias de Posicionamiento



Una empresa se puede posicionar para superar a
sus competidores al desarrollar una ventaja de
diferenciación o una ventaja de costos que tienda
a aislarla de las cinco fuerzas.
Una empresa puede identificar un segmento en
que el impacto de las cinco fuerzas sea menos
severo.
Aunque es más difícil, una empresa puede tratar
de cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando
costos de cambio, aplicando estrategias
disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de
compradores o vendedores al integrarse
Segmentos de Mercado según Precio y Calidad Percibida
Precio Percibido
Bajo
Alto
Premium
Alta
15-20%
Calidad
Percibida
Mejor Valor
50-60%
Baja
Baratos
10-15%
Oportunistas
5-10%
Generación y Captura de Valor
C o s to s d e u s o
C o s to s
d e tra n s a c c ió n
V a lo r
E x c e d e n te
G e n e ra d o
d e l C o n s u m id o r
V a lo r
B e n e fic io
P e rc ib id o
d e la E m p re s a
P re c io
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C o s to s
C a p tu ra d o d e tra n s a c c ió n
C o s to s
d e p ro d u c c ió n
Liderazgo en costos

La empresa compite en todos los
segmentos, pero su esfuerzo principal
se centra en disminuír costos
operativos.

El producto es standard

El precio es igual o menor al de los
competidores.
Diferenciación
Una verdadera estrategia de
diferenciación requiere que la empresa:
 compita en todos los segmentos
principales,
 sea percibida como ofreciendo
productos y servicios superiores,
 tenga una identidad de marca,
 sea capaz de lograr un reconocimiento
en precio.
Foco o Nicho

La empresa se concentra en un
segmento y ofrece un producto
especializado.

Manteniendo estos requerimientos, la
empresa puede elegir diferenciarse
dentro del segmento o concentrarse en
reducir sus costos.

La selección de una estrategia de
posicionamiento requiere un
entendimiento profundo acerca del
mecanismo de creación de valor.

Esto implica entender qué factores
influencian los costos, qué atributos
crean utilidad para el consumidor, y
cómo varían los drivers de costos y de
valor percibido en los diferentes
segmentos del mercado.
Drivers de Costos
Las empresas son una colección de
actividades, cada una influenciada por sus
propios drivers de costos.
Hay dos caminos para lograr una ventaja de
costos.
a) Controlar o explotar mejor que los
competidores los drivers clave dentro de
cada actividad.
 b) Alterar las actividades en la cadena
vertical.

Drivers relacionados con tamaño o
alcance



Economías de Escala
Economías de Alcance
Uso de Capacidad instalada
Drivers relacionados con experiencia

Curva de Aprendizaje
Drivers independientes de
tamaño, alcance o experiencia

Precio de insumos

Localización

Economías de densidad

Complejidad / enfoque

Eficiencia de procesos
Drivers relacionados con la
organización de las transacciones

Organización de la cadena vertical

Arquitectura organizacional
(alineamiento de incentivos)
Drivers de Diferenciación

El valor percibido depende de los atributos
que los consumidores valoran y de los
atributos que reducen los costos de uso y
transacción del producto.

Identificar las fuentes de valor percibido
implica identificar quiénes son los
compradores potenciales, entender cómo
usarían el producto o servicio, y descubrir
cuáles de sus necesidades son atendidas
por el producto de la empresa.
Drivers relacionados con
características físicas del producto

Desempeño

Calidad

Estética

Durabilidad

Facilidad de instalación y operación.
Drivers relacionados con servicios
o bienes complementarios

Servicio post-venta

Repuestos

Garantías o contratos de mantenimiento

Calidad de las instalaciones de servicio
y reparación.
Drivers relacionados con la
venta o entrega del producto

Velocidad y puntualidad

Disponibilidad y atractivo de las
condiciones de venta

Localización del vendedor

Calidad del asesoramiento técnico preventa.
Drivers relacionados con
características que afecten las
percepciones del consumidor

Reputación

Percepción de estabilidad financiera

Base instalada

Imagen subjetiva

La estrategia de posicionamiento de una
empresa debiera ser consistente con sus
recursos específicos y competencias básicas.

Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el
menor costo sino la mayor diferencia entre
ambos componentes, de modo de estar en
buena posición de brindar excedente del
consumidor.

Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o
mayor sea la sensibilidad a la calidad de los
consumidores, mayores serán los beneficios de
estrategias en el extremo del espectro.
Ventaja competitiva basada en costos
1- Hay economías de escala y aprendizaje
potencialmente significativas no explotadas

Estrategias que apunten a aumentar cuota de
mercado darán una ventaja de costos que rivales
más chicas y menos experimentadas no podrán
alcanzar.

Si el mercado está en crecimiento cabe la
posibilidad que otras empresas puedan lograr la
misma posición de costos.
Ventaja competitiva basada en costos
2- La naturaleza del producto limita las
oportunidades para mejorar el valor
percibido (commodities).

En esta situación hay más oportunidades de
crear valor disminuyendo el costo que tratando
de aumentar el valor percibido.

Hay que tener presente que los atributos de
diferenciación no se limitan al producto sino
también a ubicación, logística o servicio postventa.
Ventaja competitiva basada en costos
3 - Los consumidores son sensibles al
precio y no pagarán un sobreprecio por
mejoras en calidad, desempeño o
imagen.
Ventaja competitiva basada en costos
4 - El producto es un producto de búsqueda
 En un producto de búsqueda el consumidor
puede evaluar los atributos del producto al
momento de la compra.
 Si los compradores pueden discernir entre
diferentes ofertas, también pueden hacerlo los
competidores.

En estas circunstancias, lo mejor que puede
hacer la empresa es mantener los costos por
debajo de los competidores y copiar las
iniciativas exitosas.
Ventaja competitiva basada en
Diferenciación
1 - El consumidor típico está dispuesto a
pagar un premio por atributos que
aumenten el valor percibido.
2 - Hay economías de escala o aprendizaje
que ya están siendo explotadas.
3 - El producto es un bien de experiencia.
Diferenciación Vertical y
Diferenciación Horizontal

Hay diferenciación vertical cuando un
producto es sin ambiguedad mejor o peor que
los productos competidores en todos los
atributos de diferenciación relevantes.

Hay diferenciación horizontal cuando a
igualdad de precios algunos (no todos)
consumidores prefieren el producto de una
empresa a productos de la competencia.

La diferenciación horizontal tiende a ser
fuerte cuando los consumidores no
tienen preferencias uniformes y
ponderan varios atributos al evaluar el
valor global de un producto (bienes de
consumo).

La diferenciación horizontal tiende a ser
débil cuando el producto es simple y
solamente algunos atributos fácilmente
priorizables tienen importancia en la
decisión de compra (bienes industriales).
Elasticidad y Estrategia

Cuando hay diferenciación horizontal,
la elasticidad precio dirigida a la
empresa se convierte en un aspecto
clave en la determinación de la
estrategia para capturar valor a partir de
su ventaja competitiva.
Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor
T ip o d e ve n ta ja c o m p e titiva
C o s to
A lta
D ife re n c ia c ió n
G anancia de cuota
P érdida de cuota
e la s tic id a d
m ás que proporcional
m ás que proporcional
p re c io
a reducción de precios
a aum ento de precios
(diferenciación horizontal
debil)
B uscar cuota a trav és de B uscar cuota m ediante
agresiv idad en precios
paridad en precios ex plotando
v entajas de diferenciación
B a ja
e la s tic id a d
p re c io
(diferenciación horizontal
fuerte)
G anancia de cuota
P érdida de cuota
m enos que proporcional
m enos que proporcional
a reducción de precios
a aum ento de precios
B uscar m argen m ediante B uscar m argen m ediante
paridad en precios
aum ento de precios
Explotando una Ventaja de Costos

Si una empresa tiene una ventaja de
costos y percibe una elasticidad precio
baja (por ejemplo porque la diferenciación
horizontal es fuerte), es improbable que
una reducción de precios le permita
aumentar significativamente su cuota de
mercado.
Explotando una Ventaja de Costos

Cuando hay diferenciación horizontal
fuerte, la manera óptima de explotar
una ventaja de costos es mediante una
estrategia de margen: mantener paridad
de precio con los competidores
buscando mayores margenes en vez de
mayor cuota.
Explotando una Ventaja de Costos

Cuando una empresa que tiene una
ventaja en costos enfrente una
elasticidad precio alta (diferenciación
horizontal débil), rebajas de precios
llevarán a aumentos más que
proporcionales de cuota.
Explotando una Ventaja de Costos

Cuando hay baja diferenciación
horizontal, a la empresa le conviene
explotar su ventaja de costos a través
de una estrategia de aumentar
participación de mercado.
Explotando una ventaja de Diferenciación

Cuando una empresa tiene una ventaja
de diferenciación en un mercado con
consumidores sensibles a precio, una
suba de precio aunque sea modesta
puede anular la capacidad de capturar
cuota que la ventaja de diferenciación
debiera permitir.
Explotando una ventaja de Diferenciación

Cuando los consumidores son
sensibles al precio, la estrategia más
conveniente consiste en buscar un
aumento de cuota sin desviarse
apreciablemente de la paridad de precio
en relación a los competidores.
Explotando una ventaja de Diferenciación

Cuando una empresa que tiene
ventajas de diferenciación sirve a
consumidores poco sensibles al precio,
un aumento de precios para capturar el
valor adicional generado no tendrá un
impacto proporcional sobre la reducción
de cuota de mercado.

En este caso sería recomendable
implementar una estrategia de margen.
Estrategia y Reacción de
Competidores


Las expectativas respecto a las posibles
reacciones de los competidores pueden alterar
estas recomendaciones generales.
En mercados con consumidores sensibles al
precio, una estrategia que busque aumentar
cuota mediante la reducción de precios sería
atractiva si los precios de los competidores no
cambiaran, pero sería poco atractiva si los
competidores ajustaran sus precios
rápidamente.
Retornos de las estrategias
genéricas
El retorno proveniente de adoptar alguna de las
estrategias genéricas variará dependiendo de:

momento en que la empresa haya ingresado
en la industria,

posicionamiento y recursos actuales,

estructura actual de la industria,

naturaleza de las fuerzas que guían la
evolución de la industria.
Implicancias de la estrategia genérica
sobre el apalancamiento: Diferenciación

Una estrategia de diferenciación enfatiza
producto y promoción.

Los canales pueden jugar un papel
auxiliar, complementando el producto.

Los precios deben ser mayores que el
promedio del mercado, pues solo de esa
manera se pueden justificar las inversiones
necesarias para mantener la
diferenciación.

A medida que el mercado y la tecnología
maduran, hay lugar para típicamente dos y
no más de cuatro empresas diferenciadas en
una industria.

Esto se debe a que son pocas las empresas
que pueden entrar en el conjunto reconocido
por el consumidor.

La importancia de “entrar” en la cabeza del
consumidor es una razón por la cual
empresas que producen bienes de consumo
dan tanta importancia a la publicidad y
promoción.

Los retornos provenientes de seguir una
estrategia de diferenciación son pobres a
menos que la empresa haya sido un
ingresante temprano y que tenga algo que la
diferencie en tecnología o posición en el
mercado.

La empresa que no haya conseguido ese
reconocimiento debería concentrar sus
esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la vía
más riesgosa de obtener el liderazgo de
costos.
Implicancias de la estrategia genérica
sobre el apalancamiento: Lider de Costos

El liderazgo de costos enfatiza la dimensión
precio, y en menor medida, canal.

El producto debe diseñarse para cumplir con
las especificaciones standard al mínimo costo.

La dimensión clave es el precio, se debe
guardar un delicado umbral entre el precio
propio y el del competidor diferenciado, y al
mismo tiempo entre el precio propio y el de los
competidores de menor calidad.

Una estrategia de liderazgo en costos es
riesgosa porque por necesidad se ve
restringida a fijar sus precios por debajo del
productor diferenciado.

Un productor diferenciado, ya sea mediante
inversiones tendientes a ese fin o por
cambios en el diseño del producto o proceso,
puede lograr bajar sus costos a niveles
comparables manteniendo la imagen de
diferenciación, y de este modo aumentar su
participación en el mercado sin reducir su
rentabilidad.
En una determinada industria madura,
habrá dos o tres empresas
diferenciadas y un productor de mínimo
costo.
 El resto tiene que tratar de focalizar su
accionar en nichos / segmentos
defendibles.
 Esfuerzos por parte de entrantes
tardíos en diferenciarse o liderar en
costos son en general infructuosos.
Esto no quiere decir que no sea factible
encontrar nichos viables.

Implicancias de la estrategia genérica
sobre el apalancamiento: Foco

Las estrategias de foco normalmente se
agrupan alrededor de las dimensiones
producto o promoción en el caso de quienes
apuntan a los segmentos superiores, o precio
y canal en el caso de los que apuntan a
segmentos inferiores.

La clave es la consistencia entre todos los
componentes de la posición competitiva.
Para que una estrategia de foco / nicho sea
viable, la empresa debe haber llegado a las
siguientes conclusiones:

que las necesidades de los consumidores en
ese nicho son diferentes,

que hay suficientes consumidores,

que no va a perder los consumidores a
manos de empresas persiguiendo estrategias
de diferenciación o liderazgo de costo.
Barreras de Movilidad

Las barreras de movilidad son
conceptualmente similares a las
barreras de entrada.

La diferencia consiste en que las
barreras de movilidad separan a
empresas que ya están en la industria.

Las barreras de movilidad tienen su
origen en factores que crean asimetrías
de costos entre grupos de empresas.
Fuentes de Asimetría de Costos



Costos directos de entrada: tales como
cambios de diseño, costos de manufactura,
costos de canal, gastos de promoción.
Costos indirectos de entrada: tales como
costos impuestos en la línea completa de
producto debido a la necesidad de
racionalizar precios y prevenir arbitrage.
Condiciones especiales que favorezcan a los
jugadores establecidos (regulaciones) o
mayor flexibilidad para satisfacer
rápidamente demandas del cliente, o diseño
exclusivo.

A igualdad de otros factores, las áreas
de mercado rodeadas de barreras de
movilidad significativas son más
atractivas.

Sin esas barreras, empresas que sigan
estrategias de diferenciación o de
liderazgo de costos podrían entrar a un
nicho una vez que éste se demuestre
atractivo, dominando a los jugadores
establecidos más pequeños.

A igualdad de otros factores, aquellos
segmentos de mercado que requieran
cambios significativos en el producto y/o el
canal serán preferibles a aquellos que
demanden cambios en promoción y precio.

Producto y canal proveen mejor protección
como barreras de movilidad, ya que imponen
costos directos a los nuevos competidores.

El producto y el precio son claves para
determinar si una estrategia de foco será
capaz de atraer el número correcto de
clientes.

Un “terreno llano” no tiene barreras de movilidad
(ausencia de discontinuidades en las
características de costos de la industria que se
originen ya sea en la naturaleza de la
tecnología, los requerimientos de distribución, y
otras características de la industria o el
mercado).

Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste,
es difícil que las participaciones de mercado
cambien, éstas se mantienen en base a fuertes
esfuerzos en promoción y ventas. Ninguna
variable competitiva provee un apalancamiento
considerable y cualquier ganancia de
participación requiere de un fuerte esfuerzo.

La asimetría de las barreras puede restringir
considerablemente la flexibilidad estratégica
y de precios, dependiendo del tamaño
relativo de las empresas en ambos grupos:

La “altura” percibida de las barreras de
movilidad es función del atractivo del
segmento y de los recursos disponibles.

Si las empresas defensoras son mayores que
las potenciales entrantes, éstos pueden ser
disuadidos de entrar dados los mayores
recursos de los jugadores establecidos.
–
Si los entrantes pueden competir con
costos marginales muy bajos, a las
empresas defensoras no les queda más
remedio que contraatacar en el terreno de
los atacantes aunque tengan desventajas
de costos. Defender el terreno propio
mediante reducciones de precios es más
dañino para el defensor que para el
atacante.

Si los potenciales entrantes son mayores que
los defensores, los defensores tienen tres
salidas: fusionarse, coexistir, o salir.
–
Fusionarse puede ser atractivo en las
etapas iniciales, cuando los entrantes
pueden estar dispuestos a pagar un premio
elevado.
–
La coexistencia requiere que las empresas
en el grupo defensor sean capaces de erigir
barreras de movilidad más elevadas y eviten
la confrontación directa.
Mapa Estructura - Posición
Un mapa de Estructura–Posición bien construído :

muestra cómo se agrupan los participantes en
una industria en términos de grupos estratégicos

destaca las fuerzas económicas que separan a
los grupos

ayuda a identificar las barreras que pueden
restringir la maniobra o influenciar el retorno
proveniente de una acción propia.

ayuda a identificar las razones por las cuales
determinadas áreas del mercado están mejor
protegidas de competidores externos e internos

Los grupos estratégicos tienen su origen en
las etapas iniciales de la industria, cuando los
participantes hacen inversiones y definen
estructuras de funcionamiento basados en
sus expectativas acerca de la posible
evolución de la industria.

Estas decisiones iniciales crean una serie de
condicionamientos para decisiones
posteriores.

Cualquier cambio posterior en las
condiciones del medio puede crear
oportunidades para el surgimiento /
desplazamiento de diferentes grupos
estratégicos, pues estos cambios afectan de
diversa manera a los diferentes grupos.

La rivalidad en la industria puede llevar a
inversiones estratégicas que acentúen las
diferencias entre grupos.
Grupos Estratégicos Acopio
Gama de
Servicios
F
Alto
B
Medio
C
A
Bajo
D
E
Escala /
Respaldo
Bajo
Medio
Alto
Construcción de un mapa Estructura Posición

1. Definir la cobertura del mercado en
base a las necesidades del consumidor,
más que en base a los productos o
capacidades ofrecidos por la industria.

2. Identificar las dimensiones de
maniobra principales bajo las cuales se
puede clasificar a los participantes.

3. Definir grupos estratégicos según
varias combinaciones de dimensiones
clave.
Dentro de cada grupo, las empresas deberían
tener estrategias, enfoques y resultados
aproximadamente similares.
Se deben elegir las dimensiones de maniobra que
generen intuiciones estratégicas, para proceder
luego a analizar la estabilidad de los grupos,
tanto actual como prevista.

4. Analizar la rivalidad entre grupos e
identificar barreras de movilidad.
Si no hay competencia directa entre empresas
en diferentes grupos esto se debe a que
existen barreras a la movilidad.
Estas barreras están relacionadas con
desventajas de costos que enfrenta el posible
entrante a un segmento.

5. Analizar maneras de evitar o
aumentar barreras de movilidad

Suponiendo que la empresa esté posicionada
en un grupo atractivo: ¿qué se puede hacer
para crear barreras de entrada / movilidad?.

Si se está fuera de un grupo deseable: ¿qué
enfoques son los más promisorios para
superar las barreras de movilidad?, ¿qué
tácticas es probable que adopten los
jugadores establecidos para aumentar las
barreras de movilidad?.
Posición Competitiva

La posición competitiva es un índice de la
capacidad de la empresa para influenciar o
cambiar los términos de la competencia.
Términos de la Competencia
– Dimensiones de posicionamiento en las que
se compite.
– Estabilidad en cuanto al empleo de estas
dimensiones por parte de los jugadores
– Intensidad de la competencia en estas
dimensiones
Factores que intervienen en
Posición Competitiva
–
Cuota de mercado
–
Liderazgo tecnológico
–
Posición e identidad de marca
–
Posicionamiento relativo en costos
–
Grado de control de los canales.
Posición Competitiva y
Apalancamiento

El retorno en términos de cuota de mercado y
ganancias resultante de actuar en alguna
dimensión de maniobra va a depender en gran
medida de si la empresa está posicionada
como líder, seguidora o en un nicho.

Al limitar el apalancamiento, la posición
competitiva limita las opciones estratégicas
disponibles para la empresa.

Las limitaciones se hacen más aparentes a
medida que la industria evoluciona.
Posición competitiva y Libertad de Maniobra
P o s ic ió n c o m p e titiva
L íd e re s
D im e n s ió n d e
C o n flicto
m a n io b ra
lim ita d o
S e g u id o re s
S u m a ce ro
S u m a ce ro
lim ita d o
M e rca d o
o b je tivo
N e ce sid a d
d e m a n te n e r
lim ita d o e l co n flicto
P ro d u cto :
E xte n sió n
d e lín e a
P ro d u cto :
L a n za m ie n to
N e ce sid a d d e L ím ite s in te rn o s
co n tro la r riva lid apdo sib le
e vita r fla n q u e o ca n ib a liza ció n
V a ria b le cla ve
e n re fo rza r
p a tro n e s
L im ita d o p o r
e fe cto p a ra g u a s
D istrib u ció n :
T é rm in o s
y co n d icio n e s
D istrib u ció n :
G a sto s d e ve n ta s
C o n flicto
-
N e ce sid a d
d e cre a r o
m a n te n e r n ich o
-
L im ita d o p o r
p o sicio n a m ie n to
d e l líd e r
S e g u ir a l líd e r
L ím ite h a cia
a b a jo p a ra e vita r
co n flicto d ire cto
F le xib ilid a d L im ita d o p o r
re cu rso s
p ro p io s
Posición competitiva y Libertad de Maniobra
P o s ic ió n c o m p e titiva
L íd e re s
D im e n s ió n d e
C o n flicto
m a n io b ra
lim ita d o
P ro m o ció n :
N ive l y tip o
S e g u id o re s
S u m a ce ro
S u m a ce ro
lim ita d o
L im ita d o h a cia
a b a jo p o r re q u e rim ie n to s
d e co n tro l
P ro m o ció n :
F re cu e n cia
P re cio :
L im ita d o
E stru ctu ra y
h a cia a b a jo
fre cu e n cia d e ca m b io s
C o m p le m e n to s
F le xib ilid a d
y a p o yo
C o n flicto
S e g u ir a l líd e r
F le xib ilid a d
L im ita d a p o r
a ccio n e s d e l
a g re so r
P e rm a n e ce r
d e n tro d e p a tro n e s
fija d o s p o r líd e r
Cómo modificar el apalancamiento
1 – Modificar la posición competitiva

Compra de otras empresas con el objetivo de
consolidar la industria.

Alianzas estratégicas.

Introduciendo una discontinuidad tecnológica
que altere radicalmente la estructura de la
industria.

Recalentando la competencia mediante el
incremento de capacidad instalada
(buscando forzar la salida de los más chicos).
Cómo modificar el apalancamiento
2 - Modificar términos de competencia

Atacar los vacíos de precios.

Cambiar los canales o consolidar canales

Incrementar la intensidad de la competencia
(aquellos rivales que son menos ágiles o no
cuentan con los recursos suficientes son dejados
atrás).

Cambiar la relación precio / valor percibido.
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