ANALISIS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Junio de 2008.
UPROSIVI
¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?
Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un
conjunto de reglas sobre la división de tareas,
responsabalidades y competencias dentro de
una organización.
El ORGANIGRAMA es la representación gráfica
de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinación, la agrupación y la
jerarquización entre las distintas personas que
trabajan en una institución.
¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Generalmente, la reorganización incluye
cambios sustanciales a nivel estructural. Sin
embargo, cómo los organigramas
tradicionales pocas veces dan información
más allá de la agrupación (departamentos) y
líneas de mando, es difícil identificar a simple
vista si existen problemas de diseño en la
manera en que hemos distribuido las
responsabilidades frente a los procesos.
¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR
PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarrolló una metodología
tomando en consideración 3 niveles:
1.Análisis de las PARTES BASICAS de la
organización.
2.Análisis de la coordinación y agrupación de
actividades.
3.Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
ANÁLISIS DE LAS PARTES
BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
-Gestión del PE (articulación, organización…)
-Representación institucional
-Monitoreo y evaluación de la línea media
TECNOESTRUCTURA
CALIDAD DEL PROCESOS
ORGANIZACIONALES
-Normalización de procesos
-Diseño y validación de sistemas, procedimientos,
políticas, etc.....
-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional
NÚCLEO OPERATIVO
Ejecutan los procesos primarios
APOYO
Logística
Administración
LINEA MEDIA
-Coordinación de instancias que ejecutan el
proceso primario
-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección,
estrategias y núcleo operativo
EJERCICIO 1
Identificar los procesos UPROSIVI
que intervienen en cada una de las
Partes Básicas.
EL HONGO DE MINTZBERG
La organización puede dibujarse presentando las partes
básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el
dibujo se parece a:
Algunas representaciones
comunes:
Re p re sent ac ión
Int er p re tac ión y e jemp lo
P ers on al e n n úc le o op erat ivo trab aja de for m a
in de pe n dien te.
E jem pl os:
P rof esio na les e n u na ofic ina de co ns ulto ría.
E l nú cle o o pe ra tiv o do mi nan te
Algunas representaciones
comunes:
F un ci o nes y proc e di mi en tos ad mi ni stra tiv os m uy
d esarro ll a dos .
E jem pl os:
B ur oc rac ia g ub er n am en ta l,
Instit u ci o nes F in a nc ieras.
E stru ctu ra de apo yo d om in an te
Algunas representaciones
comunes:
M u ch a é n fas is en mo nitoreo y ev a lu a ci ó n,
in ves tig ac ión y de sarr ollo e inn ov aci ó n
E jem pl os:
P ro ye ct o de des ar ro ll o en fase p iloto.
E stru ctu ra té c nica d om inan te
Algunas representaciones
comunes:
C o nc en tra c ió n d e p od er, d em asia d a g en te a al to
n iv e l.
E jem pl os:
O N G r ec ien tem en te e stab lec ida presta n do
d em asia d a a ten ci ó n a l d esarro llo d e u na estrateg ia
co he ren te
O rg an izac ión q ue traba ja e n red es co n mu ch a
inf lu e nc ia e n asu ntos p olític os de orga nizac ion es
p ar tic ipa n te s.
E stru ctu ra cú pul a fu er te
Algunas representaciones
comunes:
M u ch as ca p as, de p arta m en tos y un id ade s.
M u ch as u ni d ad es p eq u eñ as .
O rg an izac ión f ra gm en ta d a. L a cú pu la ten drá
p ro blem as e n c o ntro la r l os n iv ele s in fe rior es
E jem pl os:
O rg an izac ión d e d esarro ll o co n m uc h os su bp ro ye c to s
E stru ctu ra in te rme d ia d om in ant e
O rg an izac ión co n m u ch as p eq u eñ as s ub -of ic ina s,
m uc hos de p arta me nt os p eq u eñ os.
¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR
OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
Basados en el número de personas,
la cantidad de recursos destinados y
en la influencia que tiene una
sección en el sistema….
Dibujar el hongo UPROSIVI
G eren cia
E s trat ˇ gi c a
Line a
M e dia
Pa rt e
O pe ra tiv a
T e cn o
E s truc tu ra
Pa rt e d e
So p orte
T o tal e s
- P lan ific ac i—n
E s trat ˇ gi c a
- C on trol
- P lan ific ac i—n
op era tiva
- C o or di n ac i—n
- C ap a c ita c i—n
- A s es or’a
- D es a rro llo de
c urso s
- C ap ac ita c i—n
de su s pr op ios
c ap a ci tad or es
- D es a rro llo de
in st ru m e nto s
- A s un tos de
p er so na l
- C om pra s
- R e g is tros de
c urso s
- C o or di n ac i—n
de cur so s
D ire ct or
20
20
20
20
20
10 0
D ire ct or de
as un to s interno s
30
20
30
10
10
10 0
C ab ez a s d e
‡re as ( 4)
40
40
«
24 0
40
40
40 0
C ap ac ita d ores y
c on s ul tores ( 6)
30
60
36 0
30
12 0
60 0
Se cr et ar ias ( 3)
15
15
0
0
27 0
30 0
C on trol a do r
15
15
0
0
70
10 0
O tros m iem bros
de so po rt e
15
0
0
0
28 5
30 0
16 5
17 0
65 0
82 5
1 9 00
ON G X
T o tal e s
90 Õ
EJERCICIO 4
Basados en la identificación de componentes de
nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos
porcentuales nuestras intervenciones en cada
uno de los procesos y dibujar proporcionalmente
el hongo.
Or ga n iz ac i—n/
Po s ic i—n o
F u nc i—n
É
T O TALES
G eren cia
E s trat ˇ gi c a
Line a
M e dia
Pa rte
O pe ra tiv a
T e cno
E s truc tu ra
Pa rte d e
So pr te
-
-
-
-
-
T o tal e s
EJERCICIO 5
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
 ¿Justifican las características internas los
desequilibrios?
 ¿Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
 ¿Son todas las actividades en la estructura
técnica y estructura de apoyo eficientes o es
más eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organización?
¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA
REPRESENTACIÓN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes básicas de nuestra
organización con nuestro actual organigrama a la
luz del…
2. Análisis de la coordinación y la agrupación.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
Coordinación y agrupación en
una organización
La coordinación intenta ajustar las actividades de tal
manera que contribuyan de la manera más eficiente y
efectiva para alcanzar los objetivos de la organización.
Las personas en una organización tienen que coordinar
su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del
otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los
objetivos lo más posible
Las posibles relaciones entre dos personas o dos
grupos de personas en una organización incluyen:
D ep e nd enc ia d e u na pe rs on a (o am bas ) d el
resulta d o de la o tra.
D ep e nd enc ia d e d os p ers on as d e l os m ismos
ins umos
U na te rce ra p ers on a d epe n de de los r esulta d os d e
las prim eras d os pe rs on as.
Muchas veces estas dependencias pueden resultar en
problemas de coordinación tales como
 La cantidad y calidad de los resultados de la
unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto
negativo en el desempeño de otra unidad.
 El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que
causa retrasos en el trabajo de otra unidad.
 Ambas partes no hacen uso suficiente de la
capacidad de la otra, causando una sub-utilización
de la capacidad creativa de la otra.
 Ambas unidades hacen las mismas cosas,
duplicando esfuerzos.
 Ciertas actividades necesarias no son realizadas
por nadie, creando brechas
Relaciones en la jerarquía
La jerarquía es la división de responsabilidades y
competencias en una organización
Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada
a una persona o un departamento (que se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal) sobre
los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.)
necesarios para ejecutar la tarea.
P ro b le ma j e rár qui co
E jempl o
M u y po ca s resp ons ab ili d ad es
La c ap a ci d ad de la p ers on a/ un id a d n o s e us a
com pl e ta m en te .
D em asia d a resp ons ab ilida d
La tarea as ig n ad a e s más de lo qu e u na
p er so na / u nida d pu ed e m an eja r
M u y po ca c om pe te n ci a
El co n trol so bre los r ec u rsos n o e s sufic ien te
p ar a re al iza r l a ta rea de m a ne ra e fici e nt e
D em asia d a c om pe te n ci a
L a p ers on a /unid a d tie n e m‡ s c ont ro l
s ob re lo s r ec u rs o s d e la o rg a ni za ci—n
d e lo qu e re qu iere su t area .
R es po nsab il ida de s c on flic tiv as
D os p ers on as/ u nida de s t ie n en la m ism a tar e a,
o ta rea s co n flic tiv as, sin c oo rd in aci ó n.
C om pe ten cia s co n flic tiv as
D os p ers on as t ien en c on trol s ob re los m ismos
rec u rsos ( po r e j. u n ve h íc ul o , se rv ic ios
sec retar ial es ).
La d iv isión f orm al d e c om pe te n ci a (ma nd at os )
y r es po nsab il ida d e s co n trad ic toria a l a
d iv is ió n inform al.
C om pe ten cia s y resp ons ab ili d ad es form ale s e
inf orm ale s co n flic tiv as
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