LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO)
SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO
0
Francisco Calvo Vicente
Director de Consulting
AGENDA
– El cambio y la innovación
– Evolución de las Organizaciones
– Modelo de referencia (META Group)
– Las Organizaciones de TI modernas
• Estrategias de transición
– La Competencias de los RRHH de TI
– La ITO por competencias
– La importancia de la Arquitectura
– Presentación extra (según tiempo):
• La gestión de proyectos y las PMO’s
1
Todo sigue en continuo cambio
Innovación
Tecnológica
Transformación
del concepto
de “competencia”
Globalización
de Economía
NUEVO
Desaparición
fronteras
funcionales en
organizaciones
Terciarización
de Economía
ESCENARIO
Aceleración
Ciclo Vida
de Productos
FC
Cambio en
la demanda
Innovación como factor clave
Estrategias
Reestructuración reducción de
costes
Reorganización
Rediseño
procesos
y productos.
NUEVO
Dimensión
Presente
Reactiva
Interna
I
G
Más de lo mismo
ESCENARIO
Creación de Mercado
Innovación
Diferenciación
¿Nuevo Paradigma?
FC
Futuro
Proactiva
Externo
I
G
Innovación como factor clave
Información

Conocimiento
Bases de datos

Data Warehouse
 Data Mining
 Gestión del
conocimiento
 DSS/EIS
Comunicación
Innovación

Internet
 Groupware
 Satélites y
móviles
 PDA´s
Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanas
FC
Retos de la gestión de la TI
Satisfacer
Eficazmente
ya
Bajo Coste
Las NECESIDADES DEL NEGOCIO
(de las áreas usuarias o propias)
Gestionando: La renovación tecnológica
Los problemas organizativos y de personal
5
Retos de la gestión de la TI
Peticiones Corporativas
Peticiones de las Unidades de Negocio
Reestructuración
Bajar costes
Downsizing
Expansión geográfica
DEPARTAMENTO
DE T.I.
Retos Tecnológicos
Nuevas infraestructuras (construir
y gestionar)
Herramientas poco modulares
Mantenimiento de los núcleos de
servicio en los sistemas
“heredados”
6
INSOURCING
Evolución y
cambios en las
peticiones
Mayor control
Restricciones de
presupuesto
Retos organizativos y de personal
Reducción de personal
especializado
Actualización de
conocimientos
Formación en
marketing y ventas
OUTSOURCING
Problemas asociados al modelo
de organización de TI “clásico”
• Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la
empresa
• Escasos vínculos con los clientes de TI
• Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes
• Freno a la innovación por:
– Falta de recursos estables y capacitados para proyectos
– Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas
• Estructura inflexible ante los cambios en el negocio
• Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de
navegación entre expertos, gestión prioridades)
• Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al
personal de operaciones
• Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes
• Imagen ante proveedores desintegrada
7
• Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información
Como Unidad de Servicio ...
Prestación del
Servicio
Operaciones
Unidad de Negocio
Requisito de
negocio
SLA¨s
Informes de Gestión
Gestión del
Servicio
Help desk Corporativo
Pruebas de
Sistema
Requerimientos
Técnicos
Planificación
y Diseño
Ingeniería e
Instalaciones
Especificaciones
Técnico/Funcionales
9
Como Unidad de Servicio ...
Considerar la función informática como un
Proveedor
interno de servicios
En alianza estratégica
¿Que se necesita?
11
con las unidades de negocio
Nuevos perfiles profesionales
Nuevas habilidades de relación
Nuevos mecanismos de gestión y
control
Nuevas herramientas
Evolución en la estructura de la
organización
12
Concepción dinámica
La mayoría de las empresas están en
múltiples fases
Fases de
crecimiento
Las personas raramente sobreviven
en más de una fase
SupervivenciaDesarrollo Madurez Declive
Alto
Flexibilidad
Una significativa parte del personal
informático actual no será capaz de
asimilar el proceso de cambio (> 1/3)
Control
" No por hacernos más viejos
nos hacemos más sabios"
Prerrequisitos del cambio
Insatisfacción + visión de negocio+
primeros pasos = Cambio
Bajo
Crecimiento
Pico
Envejecimiento
Mapa de ruta que muestre dónde ir
Claro
Autoridad
Responsabilidad
"Cuando la autoridad decrece la
responsabilidad aumenta"
Renunciar a cierto nivel de control
Aceptar el conflicto como algo normal
Aceptar el fallo como un aspecto más
el cambio
Difuso
Crecimiento
Pico
Envejecimiento
Elementos clave para el cambio
Mayor grado de compromiso
"A lo largo del tiempo los objetivos
(focus) de las organizaciones varían"
Recursos humanos
PP
Planificación/
Retorno de la Inversión
$$
Gestión
M
M
Cliente
C
P
$
$$
$$
M
M
I
C
II
Crecimiento
Permitir tiempos de "fermentación"
P
Liderazgo situacional
$
$
M
M
C
C
FC
P
C
C
III
Pico
M
C
M
IV
Envejecimiento
Grupos más pequeños y con
responsabilidad propia
Evolución en la estructura
organizativa
Escenario 1
Escenario 2
Organización vertical
funcionalmente estructurada
1970's-2000
Transición
1987-2000
"Principados medievales"
Funcionales
Esencialmente auto-contenida
Surgimiento de procesos
superficiales cross-funcionales
Outsourcing selectivo de
funciones verticales
14
Evolución en la estructura
organizativa
Escenario 3
Escenario 4
Cross-funcional
1988-2003
Corporación virtual
2000 +
Dominan los procesos
cross-funcionales
Outsourcing selectivo de
15
procesos
cross-funcionales
Domina el "capital intelectual"
Amplio outsourcing de
procesos cross-funcionales
Domina "el proyecto"
Evolución en la estructura
organizativa
100%
Escenario 2
transición
50%
Escenario 3
Cross-funcional
Escenario 4
"virtual"
0%
1995
Evolución desde un modelo de
organización jerárquica
funcionalmente estructurada
hacia una "corporación vertical"
enfocada hacia la generación de
ideas que reúne los recursos
necesarios
en cada momento
16
sobre una base de proyectos.
2000
2010
La función informática debe
rediseñarse a si misma si quiere
participar en el rediseño del
entorno de negocio.
Escenarios de evolución de la
organización
Escenario 1
Organización vertical
estructurada funcionalmente
1970-2000
Alta Dirección Corporativa
TI Central
17
IAG
U de N
TI
SIS
TI
ATG
TI
UdN= Unidad de Negocio
Consultores internos
TI
ECF= Equipos Cross-funcionales
IAG= Information Architecture Group
SIS= Systems Integration Services
ATG= Advanced Technologies Groups
Escenarios de evolución de la
organización
Escenario 2
Transición
1987-2000
Alta Dirección Corporativa
IAG
Servicios en
outsourcing
SIS
ATG
Consultores internos
Gerentes de
Usuarios
TI Central
Procesos cross-funcionales
18
U de N
TI
TI
TI
TI
Escenarios de evolución de la
organización
Servicios en Outsourcing
Escenario 3
Logística
RRHH
Cross-funcional
1988-2003
Contabilidad Producción
...
Gestor de contratistas
Alta Dirección Corporativa
TI Central
IAG
Como parte de
TI Central
“Comité”
Cross-funcional
ECF
SIS
ECF
ATG
ECF
Consultores
internos
“Custodios”
de procesos
Soporte Cross-funcional
19
Procesos cross-funcionales
ECF
Escenarios de evolución de la
organización
Escenario 4
Corporación virtual
2000 +
Compañía Virtual
Equipo de Generación
Productos/Servicios
Equipo de Generación
Ejecución Proyectos
Gestor de contratistas
Servicios
Logística
I+D
Contabilidad
Producción
Soporte
a cliente
Ingeniería
Compras
20
RRHH
Socios
comerciales
Escenarios de evolución de la
organización
Empresa Virtual
Equipo de Generación
de productos/Servicios
Equipo de ejecución
proyectos
Contratista General
Servicios
21
Logística
I+D
Contabilidad
Producción
Compras
Soporte
Clientes
RRHH
Ingeniería
Socios
comerciales
Comunidades
de interés
Co-opetition
Modelo de referencia
META GROUP
22
Organización por procesos
Modelo Tradicional
Modelo por Procesos
Coordinador
de TI
Coordinador
de TI
T
T
P P P
P
Disciplinas
T
P
Disciplinas
P
T
P
P
P
P
P P P
T T
T T T
T
T T T
Disciplinas
Rendimiento técnico
(DASD, Red, On-Line, Batch)
Disciplinas
Disciplinas
Rendimiento de Usuario
(Integraciónde rendimiento
a través de todas las plataformas)
T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...)
P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...)
D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...)
23
Disciplinas
Organización por procesos
• Establecer los requisitos de información y los procesos que
facilitarán la realización del Plan Estratégico.
– Mejores en tiempos de respuesta
– Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)?
– Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de
prestaciones?
– ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia?
– ¿Nuevas formas de prestación de servicios
– Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)
24
Dónde buscar los procesos?
Modelo del proveedor
Marketing y fuerza de
ventas de alto nivel
“Outsourcing”
Decide cuando usar fuerza propia o
buscar servicios externos
Marketing de
productos
Responsables de
productos
Ingeniería de
producto
25
Venta alto nivel
Soporte a clientes
(Customer Services)
CLIENTE
Técnicos de
ventas
Venta
“Técnica”
Políticas
“outsourcing”
selectivo
Modelo de referencia (META Group)
26
Comité de Estrat.
de Información
Venta a alto nivel de
los requerimientos
de negocio o
posibilidades de la TI
Comités Técnicos
Gestión de Nivel de
Servicios
Gerentes de
Planificación
“Clientes”
Operaciones /
Producción
Desarrollo
Soporte técnico
“Help-Desk” Corporativo
Servicios de Integración
de Sistemas
Vertical y funcional
Directivos
Senior de las
Unidades de
Negocio (U de N)
Unidades
de Negocio
(U de N)
Clientes
externos
Especificaciones de las
necesidades funcionales
Modelo de referencia (META Group)
Iniciativas de las UdN
Modelización de
negocio
Rediseño /
Reingeniería
Requerimientos
Comité de E. de
Información (IAG)
Oportunidades de
Gestión de
Negocio
Conciliación
27
Gestión del
Servicio
Desarrollo
de
Aplicaciones
Gestión de
Operaciones
Soporte
técnico
...
Pilotos, Evaluaciones
Aspectos concretos
Iniciativas
de la TI
Realidades
Tecnológicas
Filtro
Filtro
(posibilidades Grupos de
ranking)
Trabajo
(ATG) Personal de UdN
...
Aspectos
concretos
evaluaciones
Modelo de referencia (META Group)
Iniciativas de las U de N
Iniciativas
de la TI
IAG
Gestión del
Servicio
Objetivos
Modelización de negocio
Oportunidades de
Desarrollo de
Gestión de Negocio
Aplicaciones
 Conciliar la perspectiva y enfoques
Rediseño / Reingeniería
Gestión de
de las UdN con las realidades y
Operaciones
Conciliación
Requerimientos
enfoques de TI
Soporte
técnico
...
 Responsabilizarse de la Dirección
...
Realidades
Pilotos, Evaluaciones
estratégica de la TI en base a un
Tecnológicas
Aspectos concretos
equipo mixto con la Dirección de
Aspectos
concretos
Filtro
Filtro
Negocio
evaluaciones
(posibilidades
Grupos de
ranking)
Trabajo (GdT)
Funciones
Personal de U d N Personal
TI
Composición
 Se encarga de la "venta" a alto
nivel de las oportunidades de la TI  Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal
de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT)
 Establece las prioridades en TI
 Responsable de Informática
 Analiza, regula y toma decisiones
sobre las grandes acciones de T/I:  Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera
e Industrial
 Políticas, Procedimientos,
 Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura
estrategias y estándares (PPEE)
de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*)
 Aplicaciones/Proyectos
 Dirección de alto nivel de las UdN (*)
 Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)
 Outsourcing
28
 Presupuesto
Modelo de referencia (META Group)
Planificación
Explotación
Desarrollo y mantenimiento
Soporte técnico
Help Desk
29
Gerentes de
“clientes”
Gestión del Servicio
Gerentes de “producto”
Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios
cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales
(host, comunicaciones, departamentales, microinformática)
Planifica la evolución tecnológica
coordinando con la planificación
estratégica del IAG. Requiere:
• Incorporar personal de
planificación en las diversas
disciplinas técnicas.
• Introducir el "feedback" de las
UdN en el ciclo de
planificación.
Gestión del Servicio
Planificación
Explotación
Desarrollo y mantenimiento
Soporte técnico
Gerentes de
Clientes
Acuerda el nivel de servicio (SLA)
con los usuarios y evalúa de forma
continuada si se alcanzan o no los
objetivos de servicio.
Gerentes de “producto”
Modelo de referencia (META Group)
Help Desk
Actúan como interfaz con las
UdN y trasladan sus
requerimientos al resto de SIS.
Desarrollar/mejorar el servicio
ofrecido y coordinar "ventas"
con los coordinadores
informáticos.
Por cada servicio ofrecido por
SIS.
Punto único de contacto para resolución de
problemas de usuarios abarcando sistemas,
red de comunicaciones y entornos
microinformáticos y de usuario final.
Realiza la distribución y seguimiento de la
resolución de problemas a través de los
servicios SIS y/o con proveedores externos.
Explotación diaria de la instalación,
operaciones.
Resolución de problemas. Cuentan con
especialistas técnicos en cada área de
la infraestructura de TI.
Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y
coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones
30 las UdN, incorporando disciplina metodológica.
por
Modelo de referencia (META Group)
¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”?
¿De dónde es más conveniente que provengan?
A
4
B
3
C
H
1
2
G
31
F
D
E
Alternativas
1.- En la función de TI
2.- En la Unidad de Negocio
3.- Rotación periódica U de N/TI
4.- Crecimiento interno de
informáticas en las UdN
Las Organizaciones Modernas
32
Las organizaciones modernas
TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las
directrices de negocio tanto las corporativas como
las de las UdN.
Este conocimiento debe incluirse en cualquier
documento de arquitectura o estrategia de TI
33
Las organizaciones modernas
• Es más importante la I que la T
– Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los
clientes.
– ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)?
– ¿Forma de adquisición?
– Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación
de beneficios y el ahorro de costes.
– ¿Concentración o dispersión de personal?
– ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).
34
Las organizaciones modernas
Organización funcional/horizontal de la I/O
Organización
CIO
Integración (con el Negocio)
Marketing
Grupo de
Arquitectura de
la Información
(IAG)
Educación
Métricas
Gestión Proyecto
Datos
Planificación y
Arquitectura
técnica
(Planificar)
Costes (totales)
Planif. Estr.
Arq. Técnica
Org.
FC
Gestión Proceso
Ingeniería de
Infraestructura
(Construir)
Gestión proyectos
infraestr.
Despliegue de red
Despliegue C/S.
Gestión de
Operaciones
(Explotar)
Centro Control
y Gestión
CPD
Oper. Red
Oper. C/S
Equipos
Gestión del
Servicio
(Soporte a
Clientes)
Help Desk
Gest. de Nivel
Servicio (SLA)
Product
Managers
Gerente Línea
Negocio
Desarrollo
Aplicaciones
Desarrollo
Gest. Proyectos
Mantenimiento
Las organizaciones modernas
A
s
i
m
i
l
a
c
i
ó
n
d
e
l
a
T
I
e
n
l
a
s
u
n
i
d
a
d
e
s
d
e
n
e
g
o
c
i
o
A
y
e
r
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
F
u
n
c
i
ó
n
T
I
U
s
u
a
r
i
o
F
i
n
a
l
T
e
c
n
o
l
o
g
í
a
N
e
g
o
c
i
o
C
L
I
E
N
T
E
I
n
t
e
g
r
a
c
i
ó
n
(
c
o
n
e
l
N
e
g
o
c
i
o
)
H
o
y
(
o
b
j
e
t
i
v
o
)
:
E
q
u
i
p
o
s
m
i
x
t
o
s
T
I
/
u
s
u
a
r
i
o
f
i
n
a
l
M
a
r
k
e
t
i
n
g
S
o
p
o
r
t
e
d
e
T
e
c
n
o
l
o
g
í
a
V
a
l
o
r
A
ñ
a
d
i
d
o
c
o
m
o
u
t
i
l
i
t
y
a
l
N
e
g
o
c
i
o
E
d
u
c
a
c
i
ó
n
C
L
I
E
N
T
E
M
é
t
r
i
c
a
s
D
a
t
o
s
C
o
s
t
e
s
(
t
o
t
a
l
e
s
)
FC
"
I
n
s
o
u
r
c
i
n
g
"
O
u
t
s
o
u
r
c
i
n
g
S
e
l
e
c
t
i
v
o
T
I
m
á
s
o
r
i
e
n
t
a
d
a
a
l
n
e
g
o
c
i
o
N
u
e
v
o
p
a
p
e
l
d
e
l
D
i
r
e
c
t
o
r
d
e C
a
m
b
i
o
d
e
I
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
p
r
i
o
r
i
d
a
d
e
s
d
e
l
a
(
C
I
U
/
V
P
I
T
)
f
u
n
c
i
ó
n
T
I
D
e
s
a
f
i
o
d
e
c
a
m
b
i
o
d
e
c
u
l
t
u
r
a
y
r
e
e
d
u
c
a
c
i
ó
n
e
n
l
a
f
u
n
c
i
ó
n
d
e
T
I
Las organizaciones modernas
H
a
c
e
r
d
e
l
a
s
a
t
i
s
f
a
c
c
i
ó
n
d
e
l
c
l
i
e
n
t
e
e
l
e
l
e
m
e
n
t
o
c
e
n
t
r
a
l
d
e
c
o
n
d
u
c
c
i
ó
n
d
e
l
a
I
/
O
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
I
n
t
e
g
r
a
c
i
ó
n
(
c
o
n
e
l
N
e
g
o
c
i
o
)
R
e
e
n
f
o
c
a
r
l
a
I
/
O
c
o
m
o
u
n
p
r
o
v
e
e
d
o
r
(
"
o
u
t
s
o
u
r
c
e
r
"
)
i
n
t
e
r
n
o
L
o
s
u
s
u
a
r
i
o
s
s
o
n
c
l
i
e
n
t
e
s
,
c
o
n
o
t
r
a
s
p
o
s
i
b
i
l
i
d
a
d
e
s
d
e
e
l
e
c
c
i
ó
n
.
L
a
u
n
i
d
a
d
T
I
d
e
b
e
"
c
o
m
p
e
t
i
r
"
p
o
r
l
o
s
p
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
s
i
n
f
o
r
m
á
t
i
c
o
s
d
e
l
a
s
l
í
n
e
a
s
d
e
n
e
g
o
c
i
o
.
M
a
r
k
e
t
i
n
g
G
e
n
e
r
a
r
m
e
c
a
n
i
s
m
o
s
d
e
c
o
l
a
b
o
r
a
c
i
ó
n
c
o
n
c
l
i
e
n
t
e
s
(
u
s
u
a
r
i
o
s
)
:
E
d
u
c
a
c
i
ó
n
G
e
n
e
r
a
c
i
ó
n
d
e
p
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
s
M
o
d
e
l
i
z
a
c
i
ó
n
y
p
r
o
t
o
t
i
p
a
d
o
M
é
t
r
i
c
a
s
D
i
s
p
o
n
e
r
d
e
g
e
s
t
o
r
e
s
d
e
r
e
l
a
c
i
o
n
e
s
c
o
n
l
a
s
U
d
e
N
C
a
m
b
i
o
c
u
l
t
u
r
a
l
p
r
o
f
u
n
d
o
D
a
t
o
s
C
o
s
t
e
s
(
t
o
t
a
l
e
s
)
I
m
p
l
i
c
a
u
n
a
m
e
n
t
a
l
i
d
a
d
d
e
s
e
r
v
i
c
i
o
e
x
t
r
a
ñ
a
p
a
r
a
m
u
c
h
o
s
"
i
n
f
o
r
m
á
t
i
c
o
s
"
L
a
s
n
u
e
v
a
s
n
e
c
e
s
i
d
a
e
s
r
e
q
u
i
e
r
e
n
u
n
n
u
e
v
o
p
e
r
f
i
l
h
u
m
a
n
o
,
n
o
t
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l
e
n
T
I
:
G
r
a
n
c
o
m
u
n
i
c
a
d
o
r
O
r
i
e
n
t
a
d
o
a
l
S
e
r
v
i
c
i
o
a
l
C
l
i
e
n
t
e
P
a
r
t
i
c
i
p
a
t
i
v
o
y
a
d
e
c
u
a
d
o
p
a
r
a
t
r
a
b
a
j
a
r
e
n
e
q
u
i
p
o
C
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e
d
e
l
a
t
e
c
n
o
l
o
g
í
a
R
e
n
o
m
b
r
a
r
l
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
(
c
a
r
g
o
s
/
r
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
)
FC
"
C
o
n
s
u
l
t
o
r
"
e
n
c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
ó
n
i
n
t
e
r
n
a
.
Las organizaciones modernas
L
a
I
/
O
c
o
n
c
e
b
i
d
a
c
o
m
o
u
n
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
o
r
i
e
n
t
a
d
a
a
l
a
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e
q
u
e
d
e
f
o
r
m
a
c
o
n
t
i
n
u
a
r
e
n
u
e
v
a
y
a
c
t
u
a
l
i
z
a
s
u
s
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
s
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
I
n
t
e
g
r
a
c
i
ó
n
(
c
o
n
e
l
N
e
g
o
c
i
o
)
R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d
"
n
o
a
b
i
c
a
b
l
e
"
d
e
l
a
U
n
i
d
a
d
d
e
T
I
M
a
r
k
e
t
i
n
g
D
i
r
i
g
i
d
a
a
l
o
s
a
s
p
e
c
t
o
s
b
á
s
i
c
o
s
(
c
o
s
t
i
t
u
y
e
n
t
e
s
)
N
e
c
e
s
i
d
a
d
i
m
p
e
r
i
o
s
a
d
e
c
r
e
a
r
u
n
"
c
l
i
e
n
t
e
e
d
u
c
a
d
o
"
E
d
u
c
a
c
i
ó
n
C
o
n
t
i
n
u
a
d
a
M
é
t
r
i
c
a
s
C
o
n
l
o
s
b
a
l
a
n
c
e
s
a
d
e
c
u
a
d
o
s
e
n
t
r
e
L
a
"
h
y
p
e
"
d
e
l
v
e
n
d
e
d
o
r
D
a
t
o
s
E
l
s
í
n
d
r
o
m
e
d
e
l
a
"
r
e
v
i
s
t
a
d
e
i
n
f
o
r
m
á
t
i
c
a
"
C
o
s
t
e
s
(
t
o
t
a
l
e
s
)
R
e
a
l
i
z
a
d
a
e
n
b
u
e
n
a
m
e
d
i
d
a
p
o
r
"
e
x
t
e
r
n
o
s
"
U
n
i
v
e
r
s
i
d
a
d
e
s
C
o
n
s
u
l
t
o
r
e
s
A
n
a
l
i
s
t
a
s
E
n
o
c
a
s
i
o
n
e
s
a
l
g
ú
n
f
a
b
r
i
c
a
n
t
e
FC
Las organizaciones modernas
M edi ci ón de l a I/O en val or de negoci o, y no meramente en costes
O rganización
Integración (co n el N ego cio )
M arketing
Educación
M étricas
D ato s
C o stes (to tales)
FC
Disponer de algún tipo de métrica es imprescindible de cara a
propiciar la mejora continua
Métodos de medición:
La rapidez de entrega se convertirá en la mejor forma, sino
en la única forma, de medir el valor de la inversión en TI.
Evaluación cualitativa, dada la dificultad de cuantificación del
impacto sobre parámetros de negocio:
Impacto en productividad
Atracción de clientes
Creación de mercados
Reducción de costes de operación
Cumplimiento de objetivos:
Financieros: Racionalización del nivel de gasto
De Gestión: Medida cuantificable por resultados
Emocionales: Nivel de satisfacción
Métodos de "benchmarking":
Organizaciones similares
Las mejores prácticas
Autocrítica. No existe realmente el concepto de "compañías
comparables". Las únicas métricas con sentido son las que
analizan la evolución temporal de la propia compañía.
Las organizaciones modernas
L
a
n
e
c
e
s
i
d
a
d
m
á
s
b
á
s
i
c
a
d
e
l
o
s
u
s
u
a
r
i
o
s
(
c
l
i
e
n
t
e
s
)
e
s
i
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
.
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
I
n
t
e
g
r
a
c
i
ó
n
(
c
o
n
e
l
N
e
g
o
c
i
o
)
N
o
e
x
i
s
t
e
l
a
"
s
a
t
u
r
a
c
i
ó
n
d
e
i
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
"
.
S
i
l
a
i
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
e
s
r
e
a
l
m
e
n
t
e
ú
t
i
l
,
e
l
a
p
e
t
i
t
o
d
e
l
o
s
u
s
u
a
r
i
o
s
e
s
i
n
s
a
c
i
a
b
l
e
.
M
a
r
k
e
t
i
n
g
C
o
n
t
r
o
l
a
r
/
a
t
e
s
o
r
a
r
l
a
i
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
h
a
c
e
d
e
c
r
e
c
e
r
s
u
v
a
l
o
r
,
e
l
c
o
m
p
a
t
i
r
l
a
l
o
i
n
c
r
e
m
e
n
t
a
.
E
d
u
c
a
c
i
ó
n
C
o
n
c
i
e
n
c
i
a
c
r
e
c
i
e
n
t
e
d
e
l
a
i
m
p
o
r
t
a
c
i
a
d
e
l
a
G
e
s
i
t
ó
n
d
e
l
D
a
t
o
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
s
p
o
r
e
n
c
i
m
a
d
e
l
5
0
%
y
s
u
p
e
r
i
o
r
e
s
M
é
t
r
i
c
a
s
D
a
t
o
d
e
s
c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
d
o
D
a
t
o
s
E
l
m
a
y
o
r
c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
C
o
s
t
e
s
(
t
o
t
a
l
e
s
)
M
e
n
o
r
g
e
s
t
i
ó
n
M
a
y
o
r
r
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d
d
e
l
a
T
I
FC
Las organizaciones modernas
L
o
s
c
o
s
t
e
s
"
o
c
u
l
t
o
s
"
o
c
u
l
t
a
n
e
l
"
c
o
s
t
e
r
e
a
l
"
d
e
l
a
T
I
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
T
I
C
o
s
t
e
s
c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
d
o+
O
c
u
l
t
o
s
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
I
n
t
e
g
r
a
c
i
ó
n
(
c
o
n
e
l
N
e
g
o
c
i
o
)
H
a
r
d
w
a
r
e
M
a
r
k
e
t
i
n
g
S
o
f
t
w
a
r
e
E
d
u
c
a
c
i
ó
n
C
o
s
t
e
e
a
l
=R
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
r
e
a
l
a
j
u
s
t
a
d
o
3
0
%
+
2
5
%
3
8
%
2
5
%
1
6
%
+
3
0
%
2
0
%
1
3
%
1
2
%
8
%
7
0
%
4
7
%
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
o
n
e
s
1
2
%
P
e
r
s
o
n
a
l
3
5
%
+
1
0
0
%
7
%
+
4
0
%
M
é
t
r
i
c
a
s
D
a
t
o
s
S
e
r
v
i
c
i
o
s
C
o
s
t
e
s
(
t
o
t
a
l
e
s
)
T
O
T
A
L
1
0
0
%
1
0
%
7
%
1
5
0
%
1
0
0
%
D
e
s
c
o
n
o
c
i
d
o
s
.
.
.
E
l
c
o
s
t
e
t
o
t
a
l
E
l
i
m
p
a
c
t
o
e
n
l
a
p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
d
e
u
s
u
a
r
i
o
FC
L
a
T
I
"
E
n
l
a
s
o
m
b
r
a
"
F
e
n
ó
m
e
n
o
n
a
t
u
r
a
l
a
c
e
l
e
r
a
d
o
p
o
r
l
a
e
x
p
l
o
s
i
ó
n
d
e
l
P
C
C
r
e
c
i
e
n
t
e
G
r
a
n
i
m
p
a
c
t
o
e
n
u
s
u
a
r
i
o
s
f
i
n
a
l
e
s
N
o
p
u
e
d
e
s
u
p
r
i
m
i
r
s
e
L
a
T
I
"
e
n
l
a
s
o
m
b
r
a
"
c
o
n
s
t
i
t
u
y
e
e
l
m
a
y
o
r
i
m
p
e
d
i
m
e
n
t
o
a
l
c
l
i
e
n
t
e
/
s
e
r
v
i
d
o
r
Estrategias de transición
FC
Estrategias de transición
I
"
O
u
t
s
o
u
r
c
e
r
"
i
n
t
e
r
n
o
I
I
L
i
d
e
r
a
r
c
o
n
e
l
e
j
e
m
p
l
o
A
p
o
y
a
r
e
l
m
o
v
i
m
i
e
n
t
o
d
e
l
o
s
p
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
s
h
a
c
i
a
l
a
s
U
e
N
.
C
r
e
a
r
f
u
n
c
i
o
n
e
s
d
e
m
a
r
k
e
t
i
n
g
y
s
e
r
v
i
c
i
o
h
a
c
i
a
l
a
s
U
d
e
N
.
A
p
l
i
c
a
r
p
r
i
n
c
i
p
i
o
s
d
e
r
e
d
i
s
e
ñ
o
a
l
a
p
r
o
p
i
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
d
e
T
I
.
I
m
p
l
a
n
t
a
r
s
i
s
t
e
m
a
s
C
/
S
p
a
r
a
l
a
p
r
o
p
i
a
g
e
s
t
i
ó
n
d
e
l
a
u
n
i
d
a
d
q
u
e
p
u
e
d
a
n
s
e
r
v
i
r
d
e
m
o
d
e
l
o
a
o
t
r
a
s
á
r
e
a
s
y
c
o
m
o
b
a
s
e
d
e
l
a
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
i
n
t
e
r
n
a
.
C
o
n
v
e
r
t
i
r
l
o
s
g
r
u
p
o
s
d
e
t
e
c
n
o
l
o
g
í
a
s
a
v
a
n
z
a
d
a
s
e
n
g
r
u
p
o
s
d
e
t
e
c
n
o
l
o
g
í
a
s
a
p
l
i
c
a
d
a
s
.
D
e
s
a
p
r
e
n
d
e
r
c
u
a
n
d
o
s
e
a
n
e
c
e
s
a
r
i
o
.
D
e
s
e
m
p
e
ñ
a
r
e
l
p
a
p
e
l
d
e
"
f
a
c
i
l
i
t
a
d
o
r
"
f
r
e
n
t
e
a
l
d
e
"
e
s
t
a
b
l
e
c
e
d
o
r
"
d
e
e
s
t
á
n
d
a
r
e
s
.
V
e
n
d
e
r
s
e
r
v
i
c
i
o
s
d
e
"
i
n
t
e
g
r
a
d
o
r
i
n
t
e
r
n
o
"
.
I
I
I
A
s
u
m
i
r
u
n
a
m
a
y
o
r
p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
d
e
n
e
g
o
c
i
o
A
d
o
p
t
a
r
p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
d
e
c
o
s
t
e
y
/
o
a
t
i
v
o
s
o
b
r
e
l
a
p
l
a
t
a
f
o
r
m
a
"
n
o
g
e
n
e
r
a
d
o
r
a
d
e
i
n
g
r
e
s
o
s
"
.
D
e
d
i
c
a
r
e
l
2
5
%
d
e
l
p
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
a
c
t
u
a
l
a
l
a
s
"
n
u
e
v
a
s
r
e
a
l
i
d
a
d
e
s
"
(
i
n
f
r
a
e
s
t
r
u
c
t
u
r
a
,
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
)
.
E
m
p
l
e
a
r
e
l
"
o
u
t
s
o
u
r
c
i
n
g
"
s
e
l
e
c
t
i
v
o
p
a
r
a
t
r
a
n
s
f
e
r
e
n
c
i
a
t
e
c
n
o
l
ó
g
i
c
a
.
A
s
u
m
i
r
l
a
"
e
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
ó
n
i
n
c
o
m
p
l
e
t
a
"
c
o
m
o
a
l
g
o
n
a
t
u
r
a
l
.
I
V
D
e
s
a
r
r
o
l
l
a
r
e
q
u
i
p
o
s
m
u
l
t
i
f
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s
R
o
t
a
c
i
ó
n
d
e
l
p
e
r
s
o
n
a
l
e
n
t
r
e
f
u
n
c
i
o
n
e
s
e
i
n
c
l
u
s
o
c
o
n
l
a
s
U
d
e
N
.
D
i
s
e
ñ
a
r
i
n
c
e
n
t
i
v
o
s
p
a
r
a
f
a
c
i
l
i
t
a
r
e
l
m
o
v
i
m
i
e
n
t
o
d
e
l
o
s
p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
e
s
,
e
v
o
l
u
c
i
o
n
a
n
d
o
d
e
s
d
e
u
n
a
e
x
p
e
r
i
e
n
c
i
a
m
o
n
o
l
í
t
i
c
a
a
o
t
r
a
m
á
s
h
e
t
e
r
o
g
é
n
e
a
.
S
e
p
a
r
a
r
e
l
r
e
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
(
t
í
t
u
l
o
,
p
o
s
i
c
i
ó
n
)
d
e
l
a
r
e
c
o
m
p
e
n
s
a
(
i
n
c
e
n
t
i
v
o
)
.
FC
S
o
p
o
r
t
e
m
u
l
t
i
p
l
a
t
a
f
o
r
m
a
d
e
l
a
s
f
u
t
u
r
a
s
a
p
l
i
c
a
c
i
o
n
e
s
.
Estrategias de transición
• Liderazgo innovador por parte de la función de TI
• Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la
explotación de las nuevas tecnologías.
• Diseño de programas de formación/educación de la TI que
enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación
de los nuevos enfoques.
• Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos
nuevos requerimientos alrededor de:
• Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net,
herramientas de colaboración, etc.
• Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red
y de los sistemas.
• Puentes organizativos que faciliten el enfoque de
"confederación" en la gestión de la información.
FC
Estrategias de transición
LA IMPORTANCIA DE LOS
EQUIPOS
DE TRABAJO
FC
Estrategias de transición
Unidades de usuarias
SLA¨s
Informes de Nivel de Servicio
$
46
Servicio 7
“Over head”
Servicio de TI#8
“Over head”
Servicio 6
Servicio 5
Servicio 4
Servicio de TI#3
Servicio de TI#2
Servicio de TI#1
Gerentes de “clientes” (UdN)
La evolución hacia el consultor
interno
• El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales
debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata
Conocimientos
Técnicas
Herramientas
• Perfiles
híbridos
• Aprendizaje
• Ambición
• Esfuerzo
• Capacidad de
análisis
• Rigor
Proceso
de
FC
Selección
•
•
•
•
Empatía
Espíritu de servicio
Escuchar
Habilidades
escénicas
• “Coacher”
Comportamiento
Actitudes
¿Qué hemos hecho mal?

Procesos
Personas
Tecnología
Errores tecnológicos:
 Percibida como la “bala de plata”.
 Hacer lo mismo más rápido.
 Sobreestimación del valor del C/S.
 Infravaloración de los costes de
Factor humano
migración.

Cultura
?
48
Cuestiones
culturales
Errores en procesos
 Enfoque interno vs. externo.
 Análisis/diseño abstracto de
procesos.
 Enfoque de procesos
unidimensional.
 Énfasis en procesos de escaso
valor añadido
?
Conclusiones
• Reinventar la organización de TI como una organización de
servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental,
marketing, gestión de relaciones y servicio son los factores
críticos para el éxito.
• Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de
información de los usuarios afectará significativamente a las
operaciones de TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios
externos (outsourcing selectivo).
• Las competencias nucleares de la organización de TI deberán
evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de
información, gestionar los contratos y competir efectivamente
con los “outsourcers”.
49
Competencias de los Recursos
Humanos de Tecnologías de la
Información
50
Competencias de los RRHH de
TI
• “Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y
en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no
se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por
poseer una determinada formación o experiencia -estas son
las condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se
les exige además determinadas habilidades y capacidades
del mundo de los sentimientos y de las emociones.
• En estos momentos las compañías líderes buscan personas
capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse
y de inspirar a otros, de crear y mantener equipos
productivos y creativos, personas con un alto coeficiente de
inteligencia emocional”.
51
Competencias de los RRHH de
TI
• Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las
MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS
actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo
Conocimientos y
habilidades
técnicas
MODELO DE COMPETENCIAS
Cualidades
humanas y
desarrollo
personal
52
Conocimientos,
habilidades y
actitudes para la
interrelación personal
Competencias de los RRHH de
TI
• Composición de los Equipos de Proyecto:
– Gerente de Proyecto
– Usuarios de Negocios
– Especialistas en Tecnologías
•
Disciplinas específicas:
Asignación de RRHH y creación
de equipos según necesidades.
Una vez terminado el proyecto, el
equipo se disuelve
» Organización, Planificación y Coordinación de Actividades
» Gestión del Riesgo y Contingencias
» Gestión de Costes y Presupuestos
• Perfil del Gerente de Proyecto:
– Líder
– Negociador
– Gestor de estados de ánimos y expectativas
– Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnólogos y externos
53
– Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologías
– Comprensión del Negocio y sus requerimientos
Competencias de los RRHH de
TI
•
•
•
•
•
•
•
Orientados a trabajar por procesos / servicios
Dotados con especialistas tecnológicos
Aplicación de Metodologías y uso sistemático de herramientas
Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos
Orientación al servicio y a la satisfacción del cliente
Ordenados, concienzudos, detallistas
No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador
Asignación estable de RRHH,
organización basada en el
concepto de COE, asignación
temporal de personas
puntualmente a proyectos.
54
Competencias de los RRHH de
TI
• Son los diplomáticos de la TI, buscan restablecer las
relaciones y favorecer la relación con el cliente se les puede
pedir:
– Reconstruir y mantener las relaciones entre la función
informática corporativa y los clientes
– Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la
tecnología
– Educar a la función informática sobre las necesidades de los
clientes
– Construir un vocabulario común entre TI y sus clientes
– Configurarse en el punto único de contacto con TI
• A largo plazo, “responsables” de clientes y de los procesos de
relación con ellos
55
Competencias de los RRHH de
TI • Se caracterizan por:
– Habilidades de Relación Interpersonal:
• Comunicación
• Empatía
• Capacidad de escucha
• Habilidades escénicas
– Conocimiento del Negocio:
• Capacidad de Identificación de Oportunidades
• Comprensión de Requerimientos de Cliente
– Gestión del Cliente:
• “Coacher”
• Gestión de Expectativas
– Capacidades personales:
• Proactividad
56
• Creatividad
• Intuición
Competencias de los RRHH de
TI
• El líder, además ha de ser:
– Político
– Estratega
– Director (organización, planificación y control)
– Integrador
– Gestor del conocimiento
• Sistemas de información
• Personas (equipos/proyectos)
– Comercial
– Interlocutor
– Staff
57
Competencias de los RRHH de
TI
“capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz,
respetuosa y enriquecedora”
“es el arte de lograr que otros deseen hacer
algo que el líder está convencido que se
debe hacer”
TAREAS
58
1
Promover la innovación y el cambio
2
Inspirar más visión
3
Movilizar a los seguidores
El impacto de las Competencias en la
Organización de TI (ITO)
59
La ITO por competencias
Grupo de
Estrategia de la
Información
GOBIERNO de la TI
Gestión de Nivel de
Servicios
Planificación
Gerentes de
clientes
Desarrollo
Operaciones /
Producción
Unidad DE
PROYECTOS
Unidad DE
SERVICIOS
Soporte técnico
“Help-Desk” Corporativo
60
¿Cuál es el impacto de la gestión de
las personas y sus competencias?
Unidad DE
ATENCIÓN AL
CLIENTE
La ITO por competencias
Grupo de
Estrategia de la
Información
Gobierno de
TI
Staff Técnico
Administración
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de
ATENCIÓN
AL CLIENTE
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIAS

61
Posibilidad de Descentralización de algunas funciones a las
Unidades de Negocio, según recursos, capacidad técnica y
oportunidad
La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Planificación de Proyectos
– Ejecución de Proyectos
– Gestión de Proyectos
Gobierno de TI
– Preparación del paso a producción
• Desarrollo de Aplicaciones:
Staff Técnico
Administración
– Nuevos Desarrollos
– Parametrización e Implantación de
Unidad de
PROYECTOS
Desarrollo
APLICACIONES
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de
ATENCIÓN
AL CLIENTE
Desarrollo
INFRAESTRUCTURAS
paquetes
– Mantenimientos de gran alcance
– Consultoría a U de N con recursos de TI
I+D
• Desarrollo de Infraestructuras:
– Redes
– Servidores
– Centros de Datos
– Componentes de PC
• Investigación y Desarrollo
62
La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Operación de los productos y
servicios de TI
• Servicios de Aplicación:
Gobierno de TI
– Enfocado al cumplimiento de los
Staff Técnico
Administración
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de
ATENCIÓN
AL CLIENTE
niveles de servicio establecidos
– Soporte a la Infraestructura
– Mantenimiento de Aplicaciones
• Servicios de Microinformática:
– Soporte al ciclo de vida del PC
Servicios de
APLICACIÓN
Servicios de
MICRO INFORMÁTICA
Gestión de
Cambios
– Gestión del entorno de red LAN
– Ofimática
– Correo electrónico
– Groupware
• Control de Cambios
– Gestión y Ejecución del paso a
63
Producción
La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Gestión de Relaciones con Clientes
Gobierno de TI
• Funciones:
Staff Técnico
Administración
– Help Desk
– Gerentes de Líneas de Negocio
Unidad de
PROYECTOS
64
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de
ATENCIÓN AL
CLIENTE
(Cuentas)
– Gestión de Proveedores de
Outsourcing
– Gestión de Niveles de Servicio
– Mercadeo de TI
La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Apoyo al CIO en establecimiento de
Gobierno de TI
Staff Técnico
Administración
estrategias y alineamiento con el
negocio
• Funciones:
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de
ATENCIÓN
AL CLIENTE
– Definición y Planificación de la
Estrategia de la Información
– Establecimiento y vigilancia de
estándares y lineamientos
– Aseguramiento de la Calidad
65
La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Soporte administrativo
Gobierno de TI
Administración
Staff Técnico
• Funciones:
– Recursos Humanos
– Finanzas y Presupuestos
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de
ATENCIÓN
AL CLIENTE
– Compras y Contrataciones (logística)
– Otros
66
La Importancia de la Arquitectura
67
Focalizar la Organización
Liderazgo de
Producto
Excelencia
operativa
Relación con
el cliente
FIJAR LAS PRIORIDADES
Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)
68
Arquitecturas Adaptativas
– La infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones.
– El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos.
– Los procesos están bajo una fuerte presión para cambiar.
INFRAESTRUCTURA
DE TI
SUMINISTRO
DE
APLICACIONES
ESTA SITUACIÓN PROVOCA VIOLENTAS
REACCIONES EN LOS USUARIOS
69
NUEVOS
PROCESOS
DE NEGOCIO
Arquitecturas Adaptativas
El tiempo es un
factor clave
Nuevos
procesos de
negocio
“Conduce
a”
– El problema
Infraestructura
“Conduce
Requerimiento
de Tecnologías
a”
s de Aplicación
de la
Información
NO es el alinear las tecnologías de la información
con el negocio -el problema es el REALINEAMIENTO cuando
los negocios cambian-.
70
Plan de acción
“Cuadro de
mando
integral”
Estrategia de
negocio
Escenario meta
Necesidades de Información
Visión Futura
Situación
Actual
Análisis del
GAP
Plan de
Acción
• NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las
necesidades de información sin una estrategia de negocio
71
Arquitectura de la Información
– Comienza con principios e información que cruzan las Unidades.
• Procesos, políticas, procedimientos, parámetros de negocio.
• Búsqueda de aspectos comunes y diferenciadores.
– Define “fronteras electrónicas”.
• Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes.
• Quien comparte qué y cuándo.
– Define la información
• Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles,
responsables.
72
Creando una cultura de la
información
– Una cultura de la información valora la información, asume la
necesidad de compartirla libremente y facilita el intercambio
proporcionando las estructuras organizativas y las plataformas
tecnológicas.
– Promovida por el uso de tecnologías como el trabajo en grupo,
redes de conocimiento, herramienta de soporte a la toma de
decisiones y de minería de datos, ...
– Mientras que la mayoría de los fracasos en proyectos se deben
a una pobre gestión, la realidad es que lo que falla es la cultura
de la información.
INNOVACIÓN SOSTENIDA
73
FIN
74
Descargar

EL ESCENARIO DE