DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LA EMPRESA
UNIDAD 10
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:
FUNDAMENTOS, EVOLUCIÓN Y CONCEPTO
1. Evolución de la Dirección de RR.HH.
2. La Dirección de RR.HH. como actividad estratégica.
3. La relación existente entre la estrategia empresarial y
la estrategia de RR.HH.
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
5. Diseño de políticas de RR.HH. estratégicas.
1.Evolución de la DRH (etapas).
Etapa Administrativa
1900-1960
Orientación productivista (cuantitativo)
Individuo racional-económico
Control, estímulo del rdto., disciplina
Responsable con dotes de mando
Subordinación a la línea (producción)
Etapa de Gestión
1960-1980
Individuo ser social (rr. humanas)
Enfoque conductual y organizativo
Interpretación y negociación sindicatos
Juristas
Subordinación a la línea (administración)
Etapa de Desarrollo
1980-1990
Dirección de RR.HH.
Individuo recurso estratégico
Staff: amplía ámbito de actuación
Etapa Estratégica
1990-actualidad
Teoría RR. y CC.
Individuo recurso a optimizar
Enfoque proactivo con la estrategia
1.Evolución de la DRH (causas y retos).
Factores de evolución en la DRH
Cambios del entorno
ECONÓMICOS
TECNOLÓGICOS
POLÍTICO-LEGALES
SOCIODEMOGRÁFICOS
Fuente: Valle (2003).
Cambios en la
concepción
Complejidad
Organizativa
Cambios en la
ciencia
Evolución en la DRH
ETAPA ADMINISTRATIVA

ETAPA DE GESTIÓN

ETAPA DE DESARROLLO

ETAPA ESTRATÉGICA
1.Evolución de la DRH (causas y retos).
ECONÓMICOS
RECESIÓN ECONÓMICA AÑOS 70 Y 80.
CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL (JAPÓN).
GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.
TERCIARIZACIÓN DE LA ECONOMÍA (aumento de peso
relativo del sector servicios).
DEMANDA MÁS EXIGENTE.
1.Evolución de la DRH (causas y retos).
TECNOLÓGICOS
REVOLUCIÓN DE LAS TIC´s (años 90):
- reconversión de los procesos productivos
- exigencia de mano de obra cualificada, flexible
y comprometida.
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DEL EMPLEO, EN EL
CONTENIDO DE LOS PT Y EN LOS CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS AL EMPLEADO.
MODIFICACIÓN DE LA RELACIÓN EMPRESA-EMPLEADO:
menos “laboral” y más “contractual”.
SURGE EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO: muy
preparado, capacidad de autonomía, poder de
decisión y libertad de acción.
1.Evolución de la DRH (causas y retos).
POLÍTICOS-LEGALES
REGULACIONES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO:
- legislación laboral y entorno sindical.
SEGUIMIENTO CONTINUADO DE LA NORMATIVA LEGAL:
seguir interpretando y cumpliendo las normativas
nuevas y crecientes.
1.Evolución de la DRH (causas y retos).
SOCIO-DEMOGRÁFICOS
BAJA LA NATALIDAD Y CRECE LA EDAD MEDIA DE LA
POBLACIÓN.
INCORPORACIÓN DE LA MUJER AL TRABAJO.
INCREMENTA LA DIVERSIDAD DE LA POBLACIÓN.
AUMENTA EL NIVEL EDUCATIVO DE LA POBLACIÓN.
CAMBIOS EN LOS ESTILOS
EXPECTATIVAS PROFESIONALES:
DE
VIDA
Y
EN
LA
- atraer y retener a los mejores talentos
- armonizar vida profesional y personal
- aprovechar las diferencias de los empleados
1.Evolución de la DRH (causas y retos).
ORGANIZATIVOS
INCREMENTO DE LA COMPLEJIDAD Y DEL TAMAÑO.
TRANSFORMACIÓN DE TEORÍAS EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS.
REESTRUCTURACIÓN DE LAS EMPRESAS.
APLANAMIENTO DE SUS ESTRUCTURAS.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.
FLEXIBILIDAD: contractual, funcional y salarial.
1.Evolución de la DRH (tendencias).
AUMENTO DE LAS RELACIONES CON LA LÍNEA: función de
RR.HH. descentralizada y compartida.
CAMBIO EN LAS PRIORIDADES: fomentar la innovación y la
flexibilidad, estimular el pensamiento global, gestión de la
diversidad, gestión del conocimiento, gestión del cambio, ...
MAYOR PARTICIPACIÓN ESTRATÉGICA: convencimiento de
que:
-el rendimiento de las personas se puede modificar
con las acciones de la GRH;
- la calidad de las decisiones estratégicas depende de
la calidad de la decisiones de RR.HH.;
- las políticas de RR.HH. son claves para implantar con
éxito las decisiones estratégicas de la empresa.
2.La DRH como actividad estratégica (Introducción).
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE LOS RR.HH.
Enfoque de
Contenido
Enfoque de
Proceso
La estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la
estrategia de RR.HH.
La relación entre la estrategia de la empresa y los contenidos
de la estrategia de RR.HH. está condicionada por las
características del entorno que rodea a la empresa y por la
condiciones internas de ésta.
No existe ninguna estrategia efectiva de RR.HH. en todos los
casos.
Una estrategia de RR.HH. es más efectiva cuanto más
alineada está con el escenario en el que se va a desarrollar.
2.La DRH como actividad estratégica (Introducción).
Estrategia
organizativa
Entorno
Mejora de
los
resultados
de la
empresa
ESTRATEGIA
DE RR.HH.
Características
organizativas
Fuente: Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997, p.59).
Capacidades
organizativas
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.
4 razones
1.
Las PERSONAS son un RECURSO ESTRATÉGICO CLAVE.
2.
La ORIENTACIÓN de los planes hacia el LARGO PLAZO.
3.
La INTERRELACIÓN (integración horizontal y vertical) entre
GRH y PROCESO ESTRATÉGICO.
4.
El papel de los DIRECTORES DE LÍNEA en la transformación
estratégica de la GRH.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
Teoría de los Recursos y Capacidades
2 ideas básicas
•LAS EMPRESAS SON DIFERENTES POR LOS RECURSOS QUE
POSEEN Y POR LAS CAPACIDADES QUE DESARROLLAN A PARTIR
DE SU COMBINACIÓN.
•LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE POSEEN LAS EMPRESAS
LIMITAN LA GAMA DE ESTRATEGIAS QUE ÉSTAS PUEDEN
PLANTEAR.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
Heterogeneidad
Movilidad
Imperfecta
VALIOSO
NO
IMITABLE
ESCASO
NO
SUSTITUIBLE
RECURSO ESTRATÉGICO
(Teoría RR. y CC.)
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
Heterogeneidad
No están disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones.
HETEROGENEIDAD EN LA DEMANDA Y OFERTA DE TRABAJO:
que en el mercado de trabajo sea posible encontrar
personas con diferentes capacidades.
Movilidad
imperfecta
No pueden ser transferidos o vendidos.
NO SON PROPIEDAD DE LA EMPRESA: la posibilidad de evitar
su transferibilidad en el mercado se ha de conseguir
mediante mecanismos de aislamiento específicos (diseño
de esquemas retributivos personalizados).
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
VALIOSOS
Proporcionan
valor
a
la
permitiéndole obtener beneficios.
empresa,
EXISTE UN ACUERDO GENERALIZADO EN ADMITIR QUE EL
VALOR QUE EL CAPITAL HUMANO APORTA A LA EMPRESA
PERMITE GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS.
ESCASOS
No están a disposición de cualquiera, de
manera que su oferta no pueda incrementarse
fácilmente.
NO RADICA PRINCIPALMENTE EN LAS PERSONAS: sino en la
combinación de habilidades y experiencia, y en su
interacción con las las capacidades organizacionales.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
NO IMITABLES
No puedan ser imitados por las empresas
competidoras, o que el coste de hacerlo
sea elevado.
POSEE: CONDICIONES HISTÓRICAS ÚNICAS, AMBIGÜEDAD
CAUSAL Y COMPLEJIDAD SOCIAL.
NO SUSTITUIBLES
No puedan reemplazarse por otro que,
aunque
sea
distinto,
permita
desarrollar y poner en práctica la
misma estrategia.
NO ES FÁCIL SUSTITUIRLO POR OTRO RR.HH.: ya que no todo
el mundo tiene igual capacidad de adaptación, y los que
pueden aportar valor en un entorno no siempre logran
hacerlo en otro.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.
4 razones
1.
Las PERSONAS son un RECURSO ESTRATÉGICO CLAVE.
2.
La ORIENTACIÓN de los planes hacia el LARGO PLAZO.
3.
La INTERRELACIÓN (integración horizontal y vertical) entre
GRH y PROCESO ESTRATÉGICO.
4.
El papel de los DIRECTORES DE LÍNEA en la transformación
estratégica de la GRH.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
DIRECTOR DE RR.HH.
Aplicar una GRH “proactiva” que fomente la cooperación
entre los gerentes de la línea y el Departamento de RR.HH.
Considerar los resultados de la empresa: ser consciente y
sensible a las realidades del negocio tal y como las perciben
el resto de áreas.
Examinar continuamente el entorno competitivo.
Adaptar programas y prácticas de RR.HH. a las condiciones
particulares de cada empresa. Deben ser coherentes entre sí.
Abrir vías de comunicación entre el Departamento de RR.HH.
y los directores (Alta Dirección y línea).
Convertir a los profesionales de RR.HH. en asesores internos
reconocidos por su habilidad y experiencia que proporcionen
consejo y apoyo en la resolución de problemas de personal.
3.La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.
Rol
“reactivo”
(acomodación o
adaptación)
RR.HH. contribuye a la consecución de unos
objetivos estratégicos en cuya elaboración no
ha participado, encargándose de diseñar
políticas y prácticas (implantación).
Rol
“interactivo”
RR.HH. asesora sobre
aquellas
cuestiones
relativas al personal que
deben ser consideradas
en la definición de la
estrategia empresarial.
RR.HH. participa en el proceso de
formulación e implantación de la
estrategia empresarial.
Rol
“proactivo”
(plena integración)
3.La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.
Si la Dirección de RR.HH. está plenamente
integrada en la Dirección Estratégica
VENTAJAS
Disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas
de la organización asegurando la consideración de todos los
factores (humanos, económicos-financieros, productivos, etc.)
que influyen.
Considerar de forma explícita a las personas.
Acabar con la subordinación de la función de personal a las
exigencias derivadas de la estrategia.
3.La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.
Participa en la formulación de
objetivos y estrategias corporativos.
Desglosa los objetivos, adapta las
estrategias, planifica y diseña
procesos de gestión.
Se responsabiliza de la ejecución y
control de los planes y procesos.
Nivel
Estratégico
L/P
Nivel
Directivo
M/P
Nivel
Operacional
C/P
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Factores del
entorno político
Factores del
entorno
económico
Factores del
entorno cultural
Misión y
estrategia
EMPRESA
Estructura
organizacional
GRH
4.1. Modelo de la escuela de Michigan
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
OBJETIVO: mejora del desempeño individual
y organizacional.
VARIABLE DEPENDIENTE: comportamiento.
estrategia
Selección
Remuneración
Desempeño
Evaluación
Desarrollo
estructura
4.1. Modelo de la escuela de Michigan
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Grupos de
interés
Accionistas
Dirección
Empleados
Gobierno
Sociedad
Sindicatos
Áreas de
GRH
Participación
Empleo
Retribución
Organización
Resultados
de GRH
Compromiso
Competencias
Congruencia
Eficacia en costes
Consecuencias
a largo plazo
Bienestar individual
Eficacia
organizacional
Bienestar social
Factores de
contexto
Mano de obra
Estrategia
Liderazgo
Mercado de
trabajo
Sindicatos
Tecnología
Legislación
Valores sociales
4.2. Modelo de la escuela de Harvard
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Entorno general
Socioeconómico
Tecnológico
Político-legal
Competitivo
Contexto interno
Contenido de la
estrategia
empresarial
Objetivos
Producto-mercado
Estrategia y tácticas
Cultura
Estructura
Liderazgo
Tecnología
Resultados
Contenido de la
GRH
Contexto de la
GRH
Definición de roles
Organización
Resultados de
RR.HH.
Flujos de RR.HH.
Sistemas de trabajo
Sistemas de retribución
Relaciones con
empleados
4.3. Modelo de la escuela de Warwick
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
GRADO DE PREPARACIÓN
ORGANIZATIVA
EXPECTATIVAS
DE
CRECIMIENTO
CORPORATIVO
ALTO
BAJO
ALTAS
Expansión
Desarrollo
BAJAS
Productividad
Redirigir
4.4. Modelo de los profesores Lengnick-Hall
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Condiciones
económicas
Competencia
Mercado
de trabajo
Valores y
capacidades
Estructura
industrial
ESTRATEGIA
de RR.HH.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Ventaja
competitiva
Esfera
producto/mdo.
Condiciones
económicas
Cultura
4.4. Modelo de los profesores Lengnick-Hall
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
A favor
MICHIGAN
(descriptivo)
HARVARD
(más analítico que
Michigan pero
menos que
Warwick)
WARWICK
(analítico)
LENGNICKHALL (analítico
y descriptivo)
Primer planteamiento en el
que la GRH se contempla
como un elemento a
considerar en el proceso
estratégico.
Énfasis en aspectos
sociológicos internos y
externos.
Parte del análisis del
entorno general y
competitivo para después
centrarse en el contexto
interno.
Estrategia emergente (rol
interactivo).
Plena integración (rol
proactivo).
En contra
Estrategia deliberada (rol
reactivo).
Estrategia deliberada (rol
reactivo).
5. Diseño de políticas de RR.HH. estratégicas
Enfoque universalista (modelo normativo)
Trata de prescribir cuáles son las mejores prácticas de RR.HH. que
toda empresa debe aplicar (seguridad en el empleo, información
compartida, sistemas de remuneración variables, participación de
los empleados, enriquecimiento y flexibilidad de los PT, ...)
Enfoque contingente (modelo de ajuste)
Defiende la necesidad tanto de que las prácticas de RR.HH. sean
consistentes con los aspectos internos y externos de la
organización.
Enfoque configuracional (modelo holístico)
Sugiere la necesidad de aplicar conjuntos de prácticas de RR.HH.
coherentes entre sí y con otros factores, formando sistemas que
darán lugar a efectos sinérgicos.
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