Propuesta para la mejora de calidad y productividad
en empresas de manufactura, a través de
equipos de trabajo, con base en el caso
Sterling Chemicals, Inc.
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN CALIDAD
PRESENTA
RITA VÁZQUEZ DEL MERCADO ARRIBAS
ASESOR:
MTRO. PRIMITIVO REYES AGUILAR
Objetivo general
Desarrollar una propuesta para mejora de calidad y productividad
en empresas de manufactura, a través de equipos de trabajo,
tomando como referencia el caso de Sterling Chemicals, Inc. y el
marco teórico.
Objetivos específicos:
1.
2.
3.
4.
Analizar el caso Sterling Chemicals, Inc., observando las experiencias y
obstáculos encontrados durante el establecimiento de su programa de
mejora de calidad y productividad.
Sintetizar la problemática encontrada y las medidas tomadas al
respecto.
Analizar los conceptos del marco teórico y de referencia con relación a
los equipos de trabajo.
Desarrollar recomendaciones para equipos de trabajo en empresas de
manufactura con condiciones similares.
Problema de investigación
Identificar las orientaciones más efectivas
para programas de calidad y productividad,
basados en equipos de trabajo,
especialmente en empresas manufactureras.
Caso Sterling Chemicals, Inc.
 Se crea en 1986 a partir de la adquisición apalancada de la
Planta Ciudad de Texas de Monsanto
 Los nuevos dueños, Gordon Cain y Virgil Waggoner, deciden
hacer de Sterling una libre empresa, independiente y cogestiva
 Se implanta un programa de mejora de calidad y productividad
 Se cambia la cultura organizacional mediante la política de
recursos humanos y de compensaciones: Caring and sharing
 Cuantioso reparto accionario y de utilidades a empleados
 Fiebre de comités de calidad produce descontrol
 Revisión de la estrategia: Estatutos de creación y
apadrinamiento de los comités
 Sterling se declara en quiebra en 2001 y sale de ella en 2003
Gordon Cain: ¡Todos ganan!
Aciertos del caso Sterling
1. Genuino involucramiento de la alta dirección y de los
accionistas.
2. Liderazgo excepcional de Gordon Cain.
3. Enfoque de investigación-acción.
4. Incentivos económicos.Especialmente, la
participación accionaria a todos los empleados.
5. Cambio tangible de políticas, especialmente la
denominada Compartiendo el éxito (Caring and
sharing).
6. Establecimiento de metodologías de trabajo y
lineamientos de operación para los comités, que
introdujeron orden y mayor efectividad.
Fallas y áreas de oportunidad
1. Los comités de calidad no estaban insertos en un programa más
amplio e integral de administración de la calidad, que les pudiera
haber dado mayor dirección y alcance.
2. Llevó mucho tiempo implementar las
empleados, lo cual resultó desalentador.
sugerencias
de
los
3. Los conflictos entre Mantenimiento y Producción se hubieran
podido reducir mediante el enfoque de Mantenimiento Productivo
Total.
4. Se pasó de una operación un tanto anárquica de los comités de
calidad a una demasiado estructurada y un tanto rígida.
5. Carencia de acciones promotoras del desarrollo humano de los
empleados.
6. Carencia de un enfoque sistémico.
Análisis del marco teórico
Evolución de la
Administración
Precursores
Robert Owen
Charles Babbage
Henry Towne
Escuela Clásica
Administración
Científica
Frederick W. Taylor
Frank y Lillian Gilbreth
Henry Gantt
Escuela
Conductista
Escuela
Cuantitativa
Escuela
Contemporánea
Precursores
Hugo Münsterberg
Mary Parker Follet
Investigación de
Operaciones
Teoría de Sistemas
Ludwig Von Bertalanffy
Jay Forrester
Administración
Burocrática
Max Weber
Estudios Hawthorne
Elton Mayo
Administración de
Operaciones
Teoría de Contingencia
Fred Fiedler
Hersey y Blanchard
Administración General
e Industrial
Henri Fayol
Chester Barnard
Humano Relacionismo
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Administración de
Sistemas de
Información
Desarrollo Organizacional
y Ciencias de la Conducta
W. Bennis, R. Beckhard
Teoría Z
William Ouchi
Admón de la Calidad
Edward Deming
Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa
Teorías emergentes
Ashkenas: Org. sin Fronteras
Hock: Era Caórdica
Senge: V Disciplina
Evolución de las organizaciones
Organización
Inteligente
(Peter Senge)
Organización
basada en Desempeño
(Peter Drucker)
Organización
Burocrática
(Max Weber)
1900
1950
2000
Análisis de la práctica:
La mayoría de las iniciativas de cambio fallan
 Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan
(según estudios independientes de Arthur D. Little y de McKinsey).
 70% de las iniciativas de Reingeniería también fallan.
 Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo.
La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que
estos problemas no se pueden remediar con más
consejo experto, ni con mejores consultores ni con
directivos más comprometidos. La solución radica en
nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier
nuevo insumo producirá más de lo mismo.
La organización que aprende
Una organización que aprende (learning organization)
es aquella cuyos miembros continuamente adquieren
nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para
adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.
A  CA
El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio
Ambiental, o el organismo u organización morirá.
R. Revans
The Origins and Growth of Action Learning
“La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizá sea
la única ventaja competitiva sostenible”
Arie de Geus (Shell)
Disciplinas de la organización inteligente:
 Dominio Personal
 Modelos mentales
 Construcción de una visión compartida
 Aprendizaje en equipo
 Pensamiento sistémico -la Quinta Disciplina-
Disciplinas de la organización que aprende:
I.
Dominio personal
Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa
la tensión entre nuestra visión y la realidad. Busca
expandir nuestra capacidad personal para lograr los
resultados que deseamos y crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a
desarrollarse con miras a las metas y propósitos que
escogen. El afán y la capacidad de aprender de una
organización no pueden ser mayores que las de sus
miembros.
Disciplinas de la organización que aprende:
II. Modelos mentales
Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por
volver el espejo hacia adentro para después llevar
nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un
riguroso escrutinio. Los modelos mentales son
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen nuestro modo de comprender y
actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar
conciencia de las actitudes y percepciones que influyen
en el pensamiento y la interacción. Busca aclarar
continuamente y mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo cómo esta modela nuestros actos y
decisiones.
Disciplinas de la organización inteligente:
III. Visión compartida
Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de
compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas
del futuro que se desea crear y de los principios y
lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una
visión compartida es compromiso genuino antes que
mero acatamiento. Es contraproducente tratar de
imponer una visión.
Construir una visión genuina es muy diferente de la
tradicional “formulación de la visión”, que muchas veces
se convierte en objeto ornamental.
Disciplinas de la organización inteligente:
IV. Aprendizaje en equipo
Transformación de las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicación, de modo que los
grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente
a la suma del talento individual de sus miembros.
Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los
miembros para “suspender los supuestos” e ingresar
en un auténtico “pensamiento conjunto”.
Si los
equipos no aprenden, las organizaciones no
aprenden.
Disciplinas de la organización inteligente:
V. Pensamiento sistémico -la Quinta DisciplinaMarco conceptual que ayuda a identificar patrones o
tendencias totales. Integra a las demás disciplinas,
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para
describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones
que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta
disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor
eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos
del mundo natural y económico.
Disciplinas de la organización inteligente:
V. Pensamiento sistémico -la Quinta DisciplinaEn su nivel más amplio, el pensamiento sistémico
abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar
la interrelación de fuerzas que forman parte de un
proceso común. Este campo incluye, entre otras, la
cibernética, la teoría del caos, la terapia guestáltica y las
obras de Jay Forrester, Gregory Bateson, Russell
Ackoff, Eric Trist, y Ludwig von Bertallanfy.
Disciplinas de la Organización que Aprende
Maestría
Personal
Modelos
Mentales
Pensamiento
Sistémico
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Aprendizaje
en Equipo
Visión
Compartida
El pensamiento sistémico se ocupa de la
complejidad dinámica
Armas
soviéticas
Necesidad de
Amenaza
construir más
para EUA
armas en URSS
Armas
americanas
Necesidad de
construir más
armas en EUA
Amenaza
para URSS
La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua
agresión. Sus actos terminan por crear el resultado contrario
en el largo plazo: el aumento de la amenaza.
Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.
Herramientas del pensamiento sistémico
Arquetipos sistémicos
La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que significa “el
primero de su especie”. Los arquetipos son herramientas accesibles que
permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que
operan los sistemas.También son vehículos naturales para clarificar y verificar
modelos mentales acerca de esos sistemas.
Uno de los conceptos más importantes del pensamiento sistémico es la idea de
que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos
sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver
estructuras en nuestra vida personal y laboral.
La mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del
conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos
se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales,
ecología y administración de empresas.
Arquetipo Desplazamiento de la carga
Alcohol
Estrés
Salud
Carga
laboral
Toda solución de síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo,
elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema.
Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de “haber
resuelto” el problema, restando énfasis al problema fundamental: controlar la
carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el
estrés vuelve, la presión para beber aumenta y la salud se deteriora.
Principio administrativo:
No solucionar los síntomas. Ello sólo trae beneficios de corto plazo.
Eventualmente, el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante
el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se
puede atrofiar.
Diferencias entre la organización
tradicional y la organización que aprende
O rgan ización
T rad icion al
O rgan ización
In teligen te
V alores
com partidos
E ficiencia
E fectividad
E stilo de
liderazgo
E quipo
E strategia
C ontrolador
E xcelencia
R enovación
organizacional
C atalizador
G rupo de trabajo
E quipo sinérgico
“M apa de
“M ap a de
carreteras”
aprendizaje”
E structura
Jerárquica
R edes dinám icas
S taff
G ente que sabe
G ente que aprende
H abilidades
A prendizaje
A prendizaje
adaptivo
generativo
S istem a de R eportes financieros
E quilibrio de
m edición
indicadores o
factores críticos de
éxito para el logro
de la visión
N ota: L a organización tradicional es una com binación de la
organización burocrática y la basada en desem peño.
Tesis propuesta
A través del aprendizaje organizacional
se pueden fusionar los beneficios de la
calidad con los del pensamiento
sistémico, mejorando no sólo la calidad y
productividad, sino también la capacidad
de adaptación de la organización a un
entorno constantemente cambiante,
permitiéndole rediseñar su propio futuro.
Administración Sistémica de la Calidad
Práctica de
las disciplinas:
Maestría
personal
Modelos
mentales
Visión
compartida
Aprendizaje
en equipo
Pensamiento
sistémico
Aprendizaje conceptual
Círculos de
calidad
Pensamiento
Sistémico
Calidad
Total
Herramientas
estadísticas
básicas
Mantenimiento
Productivo
Total
Aprendizaje operativo
Conclusiones
1.
Si bien los círculos, equipos, o comités de calidad han probado ser una
herramienta efectiva para mejorar la calidad y productividad, constituyen sólo
un eslabón de un sistema mayor que es la organización y por sí mismos no
pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo. Requieren,
además, formar parte de un programa integral de administración de la
calidad, o mejor aún, de administración sistémica de la calidad, que integre
los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico brindando coherencia,
armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de
manera que esta última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro
constantemente.
2.
Es a través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las
cinco disciplinas (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en
equipo, visión compartida y, sobretodo, pensamiento sistémico), que se
puede dar esa coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas
de la organización, permitiéndole llegar “más allá de la calidad”.
Conclusiones
3.
Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organización
que aprende, los círculos de calidad son tierra fértil para la práctica de
esta importante disciplina.
4.
La llamada Administración Sistémica de la Calidad, que busca integrar
los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico, puede acelerar el
aprendizaje organizacional, tanto operativo como conceptual, más allá
de las actuales capacidades de los métodos tradicionales de calidad, y,
con ello, mejorar su capacidad para crear su propio futuro y promover el
desarrollo –más que el crecimiento-, de las organizaciones.
5.
Lo anterior ayudaría a resolver lo ya señalado por Russell Ackoff:
“La mayoría de los fracasos en TQM son debidos a la falta de una
Orientación Sistémica. Si TQM estuviera enmarcada en una Teoría
Sistémica de Organización y Gerencia, el tipo de errores que se ha
estado cometiendo se reduciría o eliminaría.”
Gracias por su atención
INDIVISA MANENT
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Disciplinas de la organización que aprende