SIMSERV
Gerencia General de Empresas de
Servicio
Versión
“Turismo
Hotelería”
Escenario de Simserv
•SIMSERV tiene dos versiones: “Salud” en donde tres hospitales
sirven a una ciudad mediana, y “Turismo” en donde tres hoteles se
ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e
internacionales.
•En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones
en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de
Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del
servicio constante.
•En ambas versiones las organizaciones acaban de ser privatizadas.
Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos
fundamentales tales como cooperar o competir con las otras
organizaciones, ser una organizacón básica o de servicio completo.
•El manual para el participante permite la práctica en el uso de
herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de
pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones
financieras
Decisiones
•Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio
de los 3 hoteles para reconocer el entorno en que operaron.
•Establecen después los niveles requeridos de personal en “díasturista” para el siguiente año. Los días turista ordenados traen consigo
la mezcla requerida de administradores, camareros, ayudantes,
cocineros etc para servir un cierto nivel de demanda.
•Fijan la tarifa de cuartos, el precio de un día de hospedaje.
•Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.
•Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de
casa reposo y peluquería, etc.
•Toman decisiones financieras y de investigación de mercados .
El Mundo de SIMSERV (versión Hoteles)
Centro Turístico (150,000 habitantes)
¿Días turista a ordenar?
¿Tarifa de cuarto?
Hotel 1
50 camas
¿Construir camas?
¿cuáles servicios
extra ?:
Hotel 2
200 camas
Hotel 3
300 camas
¿Casa reposo?
¿Peluquería?
¿Tiendas?
¿Teatro?
¿Casino?
¿Ecoturismo?
Condiciones de Operación
• 1. Sobre-ocupación. Cada hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más eficientemente y
no es el 100 %. SIMSERV supone que el nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de
ocupación más allá del 93.5 % la congestión inherente que ocurre resulta en una reducción de la
eficiencia y calidad de la atención que se estima en forma proporcional a los Gastos de Turistas
Internos y al grado de sobre-ocupación:
Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Tur.Int. x (%
ocupación - 93.5%)/85%
•2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar las
ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en el uso de
recursos escasos. Esta ineficiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupación
cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de multa proporcional al
valor del capital de las camas sub-utilizada:
Monto de ineficiencia =
0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las
camas)x(85% - % ocupación)
costo de construcción original de las camas =
Hotel 1: 15,000
Hotel 2: 17,000
Hotel 3: 20,000
El costo se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de 68 %.
Decisiones cubiertas
•1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión
más efectiva y cuales serán sus objetivos y estrategias?
•2. ¿Qué pronóstico de demanda solicitar?
•3. ¿Qué nivel de personal deberá solicitar y qué tarifa de cuarto
deberá establecer?
•4. ¿Será necesaria ahora la construcción de camas de acuerdo a la
demanda proyectada o será mejor hacerlo en el futuro ?
•5.¿Será conveniente la instalación de servicios auxiliares como
Ecoturismo, Casinos, etc ?. ¿ habrá demanda suficiente ? ¿
reportará algún beneficio para el hotel?
•6. ¿Qué cantidad deberá pagarse del préstamo y de la hipoteca?
Características demográficas y económicas
del Centro Turístico
A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha
decrecido, aunque el total de días turista requerido por el centro
turístico creció al doble.
HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
COMUNIDAD: _____
FIRMAS AUTORIZADAS:
HOTEL:
_______________________________
______
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
OBJETIVOS:
1.
2.
3.
ESTRATEGIAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los participantes
especifican sus objetivos
para el año, así como
estrategias para lograrlos
Datos comparativos de Hoteles (al fin de año 10)
Hospital:
1
2
3
•Tamaño en Camas
50
200
300
•Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000
•Costo por día turista ($.)
119.27 137.61 165.14
•Historia de días-turista
•AÑO:
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•7
•8
•9
•10
1
2
6,659
6,912
7,288
7,752
8,541
9,297
10,005
10,717
11,792
12,338
24,101
25,017
26,379
28,058
30,914
33,647
36,212
38,789
45,127
49,672
3
36,299
37,680
39,730
42,258
46,561
50,677
54,550
58,421
67,461
74,508
•BALANCE EN $. ,000
•ACTIVOS
•Efectivo
•Valores Negociables
•Terreno
•Edificios
•Equipo
•Total
137.5
0
180.0
720.0
180.0
250.0 325.0
0
0
800.0 1,425.0
3,200.0 5,700.0
1,100.0 2,600.0
1,217.5 5,350.0 10,050.0
•PASIVOS Y CAPITAL
•Préstamo por pagar
•Hipoteca por pagar
•Capital General
20
50
65
40
70
90
1,157.5 5,230.0 9,895.0
Total
1,217.5 5,350.0 10,050.0
Historia inicial: permite analizar
los últimos 10 años de demanda en
días-turista para pronosticar la
demanda del año 11.
Dada la privatización ocurrida, los
datos financieros entregados al año
10, solo incluyen el Balance. Para el
año 11, sin embargo, los
participantes recibirán datos mucho
más completos y un Estado de
Resultados.
La unidad monetaria puede adaptarse al
país o mantenerse en dólares
Servicios Auxiliares Opcionales
Características económicas
Servicio
Casa Reposo
Peluquería
Tiendas
Teatro
Casino
Ecoturismo
Costo Anual por
Unidad en $.
400,000 + 10/días-t
75,000 + 15/visitas
360,000 + 200/tur
90,000 + 10/visitas
130,000
100,000 + 8/exam
Ingresos ($)
Capacidad
30/días-t
10/visita
400/tur
15/visita
20/días-t
20/exam
21,900 días-t/año
2,500 visitas/año
2,160 tur/año
10,000 visitas/año
9,125 días-t/año
30,000 exams/año
Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares
Año
Casa Reposo
7
8
9
10
4,900
9,680
15,630
20,100
Peluquería
Tiendas
Teatro
Casino
970
2,080
3,010
1,888
2,870
2,193
2,362
2,450
3,870
5,730
7,040
3,430
3,860
4,690
5,030
Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene márgenes
diferentes y demanda potencial diferente
Ecoturis
mo
16,170
19,360
24,490
27,140
Se organizan varios “centros
turísticos” con 3-4 ejecutivos por
hotel. Esto permitirá demostrar que
puede lograrse rentabilidad de
cualquier hotel independientemente
del tamaño. También es posible hacer
que cada comunidad tenga una curva
de demanda distinta.
Los datos permiten no solo
repagar hipotecas sino
también transferir dinero a
otros hoteles como resultado
de acuerdos de colaboración
en servicios auxiliares.
Universidad Nacional del Centro de la
Provincia de Bs. As.
Izquierdo Silvia (Prof.); Di Prinzio Estefania; Alvarez Marisol; Lhomy Andrea; Honorato Lucia; Brea
María Celeste
Objetivos
• Incrementar sucesivamente el nivel de
ocupación hasta alcanzar un nivel de un 85%
al finalizar la gestión de los próximos 10 años.
• Aumentar la satisfacción del cliente a través
de la variedad y calidad de los servicios
brindados.
• Incrementar progresivamente la rentabilidad
en un 20 % al cabo de 10 años.
Estrategias
• Brindar una atención diferencial a los clientes.
• Incorporar nuevos servicios como, beneficios, eventos
culturales, deportivos, mejores prestaciones.
• Promover actividades en forma conjunta con los demás
hoteles de centro La Punta, para lograr beneficiarnos
mutuamente.
• Promover la promocionar el centro turístico La Punta, en
conjunto con los demás hoteles del centro a través de Internet.
• Motivar y capacitar al personal del hotel, para brindar un
mejor servicio.
UNIVERSIDAD AUTONOMA
DE YUCATAN
FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
SIMULADOR: SIMSERV (HOTEL)
FIRMA: 1
INDUSTRIA: HOTRETOMAR2
SIMULADOR LABSAG
Michelsen
Consulting
INTEGRANTES
ELSA DANIELA ALVARADO GONZALEZ
FERNANDO JAVIER LEÓN BOLAÑOS
ISABEL ALEJANDRA LUGO GRACIA
MILDRED ISELA MARRUFO CAMARA
JOSE ANTONIO RAMIREZ LARA
Prof. ALVARO JOSE MOLINA MEDINA
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN
FOTO
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)
OBJETIVOS

Aumentar la rentabilidad al 20% al término de los 10 años
de administración.

Incrementar la ocupación gradualmente hasta un 88% en
un periodo de 10 años.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)
ESTRATEGIAS

Incrementar infraestructura.

Tener suficiente personal para atender las necesidades
del cliente.

Dar servicio de calidad con un valor agregado.

Mantener nuestros precios bajos para atraer a los turistas
pero que sean lo suficiente para obtener utilidades.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)
Metodología para la toma de
decisiones
1. Lectura y análisis del manual del participante
Definición
de objetivo y 2. Para la primera decisión se determinaron los
costos para poder determinar las variables
estrategia
solicitadas; se analizaron datos históricos para
obtener la tendencia
3. Con los resultados de la primera decisión se
procedió a redefinir la estrategia: Mantener
una tarifa competitiva en el mercado y
disminuir el exceso de personal.
4. Se procedió a establecer variaciones mínimas
sobre la tarifa, tomando de referencia las
estadísticas del personal (sub-ocupación)
analizando las posibles causas de los
www.itsprogreso.edu.mx
Metodología para la toma de
decisiones
5. Como los ingresos iban aumentando en proporción baja se
procedió a contratar un servicio auxiliar, a partir de la séptima
decisión; tomando la decisión de contratar el servicio de mayor
demanda según los datos estadísticos ubicados en el manual,
dando un resultado positivo (aumentaron los ingresos).
6. Manteniendo esta estrategia se logro recuperar capital y se
decidió contratar un segundo servicio auxiliar con el propósito de
incrementar aún más los ingresos por servicios; decidiéndonos
por invertir en un servicio demandado por los clientes pero
accesible en el costo de la inversión.
www.itsprogreso.edu.mx
Metodología para la toma de
decisiones
7. Para las últimas decisiones se mantuvo la
estrategia de servicios y variaciones mínimas
en el precio tomando en cuenta las
condiciones del mercado y de la competencia.
www.itsprogreso.edu.mx
Objetivos
• TENER UNA OCUPACION DEL 85%
• TENER UTILIDAD MINIMA DEL 10%
• INCREMENTAR LA CAPACIDAD DEL
HOSPITAL DE MANERA
CONSERVADORA
ESTRATEGIAS
• IMPLEMENTACION DE SERVICIOS AUXILIARES
CUYO PUNTO DE EQUILIBRIO ESTÉ CUBIERTO POR
LA DEMANDA
• ESTIMAR EL PRECIO EN UN RANGO DE 10% A 15%
ARRIBA DEL COSTO TOTAL DEL DIA CAMA
• COMPENSAR LA PERDIDA DE CAMAS POR AÑO
• CRECIMIENTO CONSERVADOR EN CAMAS DURANTE
LOS ULTIMOS AÑOS
Ejemplo de informe de
resultados de un
Hotel 2 (200 camas)
Ejemplo de Estado de Resultados
Estado de Resultados- Hotel 2 Año 12 Centro Turístico 3
INGRESOS
Servicios Rutinarios
Servicios Auxiliares
Total
1886803
22177
1908980
Gastos turistas hospedados
Costo Serv. Auxiliares
Multa por sobre-ocupación
Multa por sub-ocupación
Prima sobretiempo
Gasto contratar-despedir
Total
1781503
42000
0
0
0
96300
1919803
GASTOS
UTILIDAD NETA OPERATIVA
OTROS INGRESOS
De otros hoteles
Intereses valores negociables
Campaña colecta
Total
-10823
Ingresos por turistas
hospedados se suman a
los ingresos por Servicios
Aux. De esto se deducen
los Gastos de Turistas
hospedados, cuya fórmula
se indica en al siguiente
slide, pero en este caso el
gasto más grande fue:
contratar y entrenar
personal.
0
861
0
861
OTROS GASTOS
Transf. de otros hoteles
Interés hipoteca
Interés préstamo
Costo colecta
Costo encuesta
Depreciación
Total
0
6300
3000
0
5000
96000
110300
UTILIDAD NETA OTRAS FUENTES
-109439
INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES
-120262
Amortizaron hipoteca,
pagaron intereses, y
encargaron una
encuesta....Resultados
pérdidas por 120,262
Explicación de resultados
• Cómo se calcula los “Gastos Turistas Hospedados”::
GT = DTO x CCU – 0.25 x CCU x (DTO – DTS)
En donde:
DPO = días turistas ordenados
DPS = días turistas servidos
CCU = costo de cuarto
• Cómo se calcula Gastos de Contratar / Despedir :
(días-turistas ordenados periodo actual - días-turistas ordenados periodo anterior) x
CCU x V
(V = 2 si es contratar y V= 1 si es despedir)
Ejemplo de Balance Hotel 2 Año 12
Efectivo
Valores negociables
Terreno
Edificios
93500
17227
800000
2992000
Préstamo
Hipoteca
Pasivos totales
Capital General
5002727
Activos Totales
--- INFORMACION OPERACIONAL --TRANSFERENCIAS INTERNAS
Transf. a Valores Negociables
Transf. a hipoteca
Trans. a préstamo
Total
UTILIZACION DE SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 2
Casa Reposo
Peluquería
Tiendas
Teatro
Casino
Ecoturismo
*Encuesta
EST.PROM
7.550
7.550
7.176
6.797
4861465
17227
0
0
17227
DATOS OPERACIONALES
Días turistas hospedados
Días turistas perdidos
Ocupación real %
Razón días turistas reales a ordenados
Días turista estimados en el centro turístico*
Días turista estimados hotel*
Promedio ponderado tarifa cama
Costo cuarto este año
Costo construir cama este año
Numero actual de camas
Camas emergencia próximo año
Nuevas camas próximo año
Nuevas camas a 2 años
AÑO FUTURO
13
14
15
16
71262
70000
141262
Días servidos vs reales fueron
exactamente iguales y por ello
no hubo días perdidos.
55494.21
0.00
78.78
1.00
145240.81
52943.50
35.64
32.10
0.0
187.0
0.0
0.0
0.0
Ocupación llegó a. 78 %.
Costo del cuarto fue 32.10.
Número de camas se redujo a
187 por depreciación pero no
hay camas ordenadas.
0.0
0.0
0.0
3168.19
0.0
0.0
POBLACION
167552
177952
179401
179968
% +55
0.0938
0.0948
0.0910
0.0871
Consulta Ambulatoria atendió a
3,168 consultas pero a pérdida.
ING. PROM. FAM
6050.
6250.
6131.
5986.
% ASEG.
0.728
0.744
0.721
0.697
SIMSERV
DEMO
(VERSION
HOTELES)
Con 300 camas los
ejecutivos del H3
pronosticaron 79,000 días
turista, un poco más de los
74,508 del año 10.
Calcularon una tarifa de
200, y decidieron ordenar
20 camas adicionales.
Ecoturismo fue el servicio
auxiliar que seleccionaron.
No piden encuesta alguna.
E S T A D O D E R E S U L T A D O S -H O T E L 3 P A R A A Ñ O
11 C E N T R O T U R . 1
IN G R E S O S
S E R V .R U T IN A R IO S
S E R V .A U X IL IA R E S
T O T AL
15824920
327397
16152310
G AST O S
G A S T O S T U R IS T A S
C O S T O S S E R V .A U X IL IA R E S
M U L T A P O R S O B R E -O C U P A C IO N
M U L T A P O R S U B -O C U P A C IO N
P R IM A S O B R E T IE M P ,
G A S T O S C O N T R A T -D E S P E D IR
T O T AL
14220000
230959
0
0
33635
1617120
16101710
U T IL .N E T A O P E R A T IV A
O T R O S IN G R E S O S
D E O T R O S H O T E LE S
IN T E R E S E S V A L O R E S N E G O C IA B L E S
C A M P A Ñ A C O LE C T A
T O T AL
O T RO S G AST O S
T R A N S F E R ID O A O T R O S H O T E L E S
IN T E R E S H IP O T E C A
IN T E R E S P R E S T A M O
C O S T O C O LE C T A P U B .
C O S T O E N C U E S T A C E N T R O T U R IS T IC O
D E P R E C IA C IO N
T O T AL
50599
0
0
0
0
0
11700
13000
0
0
190000
214700
U T IL ID A D N E T A O T R A S F U E N T E S
-2 1 4 7 0 0
IN G R E S O S T O T A L E S -G A S T O S T O T A L E S
-1 6 4 1 0 1
Perdieron 164,101 en
gran parte por los costos
de contratación de
personal adicional.
Pero Ecoturismo
rindió utilidades
B AL AN C E F IN . -H O T E L 3 P AR A AÑ O 11
E F E C T IV O
V A LO R E S N E G O C IA B LE S
TERRENO
E D IF IC IO S
E Q U IP O
220,099
0
1425000
5640800
2600000
PRESTAMO
H IP O T E C A
P A S IV O S T O T A LE S
65,000
90000
155000
C A P IT A L G E N E R A L
9730899
AC T IV O S T O T S
9885899
P AS IV O S T O T AL E S & C AP IT AL
98855899
IN F O R M A C IO N O P E R A C IO N A L
T RANSF.
TRANSF.
TRANSF.
TRANSF.
T O T AL
IN T E R N A S
A V A L O R E S N E G O C I.
A H IP O T E C A
A PRESTAMO
0
0
0
0
D A T O S O P E R A C IO N A L E S
D IA S T U R IS .S E R V ID O S
D IA S T U R IS .P E R D ID O S
O C U P A C IO N R E A L , P O R C IE N T O
R A Z O N D IA S T U R IS T A S R E A L E S A O R D E N A D O S
E N C U E S T A : E S T IM A C IO N D IA S T U R IS T A S
D IA S T U R IS . E S T IM A D O S H O T E L
P R O M E D IO P O N D . T A R IF A C E N T R O T U R IS T IC O
COSTO CUARTO ESTE AÑO
C O S T O C O N S T R U C C IO N C A M A E S T E A Ñ O
NUMERO ACTUAL DE CAMAS
C A M A S E M E R G E N C IA P X M O A Ñ O
CAM AS NUEVAS PXM O AÑO
C AM AS N U EVAS PXM O S 2 AÑ O S
7 9 1 2 4 .5 8
0
7 2 .2 6
1
0
0
1 8 4 .0 9
180
130800
290
0
0
20
H O T E LE S R E N T A B LE S N O P U E D E N H A C E R C O LE C T A S
U T IL IZ A C IO N S E R V IC IO S A U X IL IA R E S H O T E L
CASA REPOSO
P E L U Q U E R IA
T IE N D A S
TEATRO
C A S IN O
E C O T U R IS M O
3
0
0
0
0
0
1 6 3 6 9 .8 7
Días servidos = a
días programados
pero ocupación fue
sólo 72%. Costo
cuarto apenas por
debajo de la tarifa
promedio del centro
turístico indica
costos muy altos. Las
20 camas llegan en 2
años. Se hicieron
16,369 visitas de
Ecoturismo
AÑO FUTURO
12
13
E S T .P R O M
7.72
7.555
14
15
P O B LA C IO N
149557
156065
7.749
8.438
% S O B R E 55
0.0929
0.0938
167558
184875
IN G .F A M .P R O M
5884
6051
0.0970
0.1021
6399
6933
% ASEGURADO
0.715
0.728
0.761
0.814
R E S U L T AD O S C O M P AR AT IV O S
H1
H2
H3
IN G R E S O T O T AL -G AS T O T O T AL
94379
-8332074
-164101
T AR IF AS C AM A
185.00
160.00
200.00
El Hotel 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa
de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no
perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar
muy debajo de su costo.
Para el año 12, los
ejecutivos deciden
aumentar un poco días
turistas a servir pero
aumentan también la tarifa
en más de 10%. Ordenan
otras 20 camas a 2 años.
Además de Ecoturismo
piden Casa Reposo y
Peluquería.
Esta vez piden encuesta 2.
E S T A D O D E R E S U L T A D O S -H O T E L 3 P A R A A Ñ O 1 2 C E N T R O T U R . 1
IN G R E S O S
S E R V .R U T IN A R IO S
S E R V .A U X IL IA R E S
T O T AL
17927440
1562162
19489600
G AST O S
G A S T O S T U R IS T A S
C O S T O S S E R V .A U X IL IA R E S
M U L T A P O R S O B R E -O C U P A C IO N
M U L T A P O R S U B -O C U P A C IO N
P R IM A S O B R E T IE M P ,
G A S T O S C O N T R A T -D E S P E D IR
T O T AL
15889990
1540910
0
0
0
981000
18411900
U T IL .N E T A O P E R A T IV A
O T R O S IN G R E S O S
D E O T R O S H O T E LE S
IN T E R E S E S V A L O R E S N E G O C IA B L E S
C A M P A Ñ A C O LE C T A
T O T AL
O T RO S G AST O S
T R A N S F E R ID O A O T R O S H O T E L E S
IN T E R E S H IP O T E C A
IN T E R E S P R E S T A M O
C O S T O C O LE C T A P U B .
C O S T O E N C U E S T A C E N T R O T U R IS T IC O
D E P R E C IA C IO N
T O T AL
U T IL ID A D N E T A O T R A S F U E N T E S
IN G R E S O S T O T A L E S -G A S T O S T O T A L E S
1077694
0
0
0
0
0
10383
0
0
15000
190000
215383
-2 1 5 3 8 3
862311
Los ingresos
aumentan en 21 % y
por primera vez el
H3 muestra
utilidades de casi 1
millón. Gastos de
contratación se
redujeron y el ajuste
en la tarifa dio
resultado.
B AL AN C E F IN . -H O T E L 3 P AR A AÑ O 12
E F E C T IV O
V A LO R E S N E G O C IA B LE S
TERRENO
E D IF IC IO S
E Q U IP O
AC T IV O S T O T S
749,539
0
1425000
5895572
2600000
10673110
PRESTAMO
H IP O T E C A
P A S IV O S T O T A LE S
0
79871
79871
C A P IT A L G E N E R A L
10593240
P AS IV O S T O T AL E S & C AP IT AL
10673110
IN F O R M A C IO N O P E R A C IO N A L
T RANSF.
TRANSF.
TRANSF.
TRANSF.
T O T AL
IN T E R N A S
A V A L O R E S N E G O C I.
A H IP O T E C A
A PRESTAMO
0
10129
65000
75129
D A T O S O P E R A C IO N A L E S
D IA S T U R IS .S E R V ID O S
D IA S T U R IS .P E R D ID O S
O C U P A C IO N R E A L , P O R C IE N T O
R A Z O N D IA S T U R IS T A S R E A L E S A O R D E N A D O S
E N C U E S T A : E S T IM A C IO N D IA S T U R IS T A S
D IA S T U R IS . E S T IM A D O S H O T E L
P R O M E D IO P O N D . T A R IF A C E N T R O T U R IS T IC O
COSTO CUARTO ESTE AÑO
C O S T O C O N S T R U C C IO N C A M A E S T E A Ñ O
NUMERO ACTUAL DE CAMAS
C A M A S E M E R G E N C IA P X M O A Ñ O
CAM AS NUEVAS PXM O AÑO
C AM AS N U EVAS PXM O S 2 AÑ O S
7 9 4 5 5 .0 2
1 1 2 8 .1 7
7 5 .0 6
0 .9 7
1 5 4 8 2 8 .7
8 3 9 9 3 .8 4
1 9 9 .5 6
196
447772
280
0
20
20
H O T E LE S R E N T A B LE S N O P U E D E N H A C E R C O LE C T A S
U T IL IZ A C IO N S E R V IC IO S A U X IL IA R E S H O T E L
CASA REPOSO
P E L U Q U E R IA
T IE N D A S
TEATRO
C A S IN O
E C O T U R IS M O
3
1 5 1 7 7 .4 3
0
2160
0
0
1 2 1 4 1 .9 4
Pequeña pérdida de días
turista; ocupación real
sube 3%; encuesta
indica cuantos días
pudo haber servido, y
cuanta fue la demanda
del centro turístico.
Costos subieron pero
están debajo de la tarifa.
Llegan 20 camas en
cada uno de los 2
próximos años.
AÑO FUTURO
13
14
E S T .P R O M
7.555
7.574
15
16
P O B LA C IO N
156065
163772
8.041
8.546
176174
195426
% S O B R E 55
0.0938
0.0948
0.0973
0.1051
IN G .F A M .P R O M
6051
6255
6607
7273
% ASEGURADO
0.728
0.744
0.776
0.845
R E S U L T AD O S C O M P AR AT IV O S
H1
H2
H3
IN G R E S O T O T AL -G AS T O T O T AL
256416
-2414294
862311
T AR IF AS C AM A
185.00
164.00
225.63
Hotel 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande
y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2
la subió apenas $4.-
Aumento muy pequeño en días
ordenados; 5 % de aumento en
tarifa. Se ordenan 40 camas
regularmente manteniéndose los
servicios auxiliares. Más efectivo
es transferido a valores y a pagar
la hipoteca.
E S T A D O D E R E S U L T A D O S -H O T E L 3 P A R A A Ñ O
13 C E N T R O T U R . 1
IN G R E S O S
S E R V .R U T IN A R IO S
S E R V .A U X IL IA R E S
T O T AL
19715330
1694494
21409830
G AST O S
G A S T O S T U R IS T A S
C O S T O S S E R V .A U X IL IA R E S
M U L T A P O R S O B R E -O C U P A C IO N
M U L T A P O R S U B -O C U P A C IO N
P R IM A S O B R E T IE M P ,
G A S T O S C O N T R A T -D E S P E D IR
T O T AL
17536520
1587481
0
0
324618
213860
19662480
U T IL .N E T A O P E R A T IV A
O T R O S IN G R E S O S
D E O T R O S H O T E LE S
IN T E R E S E S V A L O R E S N E G O C IA B L E S
C A M P A Ñ A C O LE C T A
T O T AL
O T RO S G AST O S
T R A N S F E R ID O A O T R O S H O T E L E S
IN T E R E S H IP O T E C A
IN T E R E S P R E S T A M O
C O S T O C O LE C T A P U B .
C O S T O E N C U E S T A C E N T R O T U R IS T IC O
D E P R E C IA C IO N
T O T AL
U T IL ID A D N E T A O T R A S F U E N T E S
IN G R E S O S T O T A L E S -G A S T O S T O T A L E S
1747350
0
57854
0
57854
0
7653
0
0
15000
191867
214520
-1 5 6 6 6 6
1590684
Ingresos suben 10 %
pero utilidades se
doblan. Fuerte
reducción en gastos de
contratación al acertar
en pronosticar
demanda pero aparece
sobretiempo.
B AL AN C E F IN . -H O T E L 3 P AR A AÑ O 13
E F E C T IV O
V A LO R E S N E G O C IA B LE S
TERRENO
E D IF IC IO S
E Q U IP O
1,289,076
578539
1425000
6350181
2600000
PRESTAMO
H IP O T E C A
P A S IV O S T O T A LE S
0
58871
58871
C A P IT A L G E N E R A L
12183920
AC T IV O S T O T S
12242800
P AS IV O S T O T AL E S & C AP IT AL
12242800
IN F O R M A C IO N O P E R A C IO N A L
T RANSF.
TRANSF.
TRANSF.
TRANSF.
T O T AL
IN T E R N A S
A V A L O R E S N E G O C I.
A H IP O T E C A
A PRESTAMO
578539
21000
0
599539
D A T O S O P E R A C IO N A L E S
D IA S T U R IS .S E R V ID O S
D IA S T U R IS .P E R D ID O S
O C U P A C IO N R E A L , P O R C IE N T O
R A Z O N D IA S T U R IS T A S R E A L E S A O R D E N A D O S
E N C U E S T A : E S T IM A C IO N D IA S T U R IS T A S
D IA S T U R IS . E S T IM A D O S H O T E L
P R O M E D IO P O N D . T A R IF A C E N T R O T U R IS T IC O
COSTO CUARTO ESTE AÑO
C O S T O C O N S T R U C C IO N C A M A E S T E A Ñ O
NUMERO ACTUAL DE CAMAS
C A M A S E M E R G E N C IA P X M O A Ñ O
CAM AS NUEVAS PXM O AÑO
C AM AS N U EVAS PXM O S 2 AÑ O S
8 3 0 1 1 .9 3
0
7 5 .8 1
1 .0 1
170577
9 5 4 4 9 .2
2 1 1 .6 9
2 1 3 .8 6
6 4 3 4 7 5 .1
290
0
20
40
H O T E LE S R E N T A B LE S N O P U E D E N H A C E R C O LE C T A S
U T IL IZ A C IO N S E R V IC IO S A U X IL IA R E S H O T E L
CASA REPOSO
P E L U Q U E R IA
T IE N D A S
TEATRO
C A S IN O
E C O T U R IS M O
3
1 8 3 5 8 .2 9
0
2160
0
0
1 3 9 8 7 .2 6
Mejora ocupación
pero aún muy baja.
AÑO FUTURO
14
15
E S T .P R O M
7.574
7.947
16
17
8.284
8.392
P O B LA C IO N
163772
174115
% S O B R E 55
0.0948
0.0961
189415
202150
IN G .F A M .P R O M
6255
6529
0.1019
0.1067
% ASEGURADO
0.744
0.767
7049
7500
0.819
0.863
R E S U L T AD O S C O M P AR AT IV O S
H1
H2
H3
IN G R E S O T O T AL -G AS T O T O T AL
228943
-3435793
1590684
T AR IF AS C AM A
195.00
178.00
237.50
En tres años el H3 se convirtió en el hotel más rentable,
pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque
entrega más valor que los demás.
¿Alguna pregunta?
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